第六章 組織職能ppt課件

1、第六章 組織職能管理學(xué) 王金鳳. 主要內(nèi)容【開篇案例】CMP出版公司組織構(gòu)造的演化第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原那么第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的根本方式第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素【Internet 訓(xùn)練】【案例運(yùn)用】管理學(xué) 王金鳳. 假設(shè)拿走我的財(cái)富-但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來。 小阿爾弗萊德斯隆 管理學(xué) 王金鳳. 阿爾費(fèi)雷德P斯隆Alfred Pritchard Sloan,1875-1966：被譽(yù)為第一位勝利的職業(yè)經(jīng)理人，二十世紀(jì)最偉大的CEO，通用汽車公司的第八任總裁，事業(yè)部制組織構(gòu)造的首創(chuàng)人。美國75周年時(shí)，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。 他在1921-1922

2、期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散運(yùn)營組織機(jī)構(gòu)方式，這是事業(yè)部制組織構(gòu)造的雛形。 管理學(xué) 王金鳳. 他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要指點(diǎn)人員的任免、長期方案等，由公司總部掌握，其他詳細(xì)業(yè)務(wù)那么完全由各事業(yè)部擔(dān)任。 通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓后，迅速開展成為世界上最大的汽車公司。 他擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)即讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范。管理學(xué) 王金鳳. 【開篇案例】 CMP出版公司組織構(gòu)造的演化 Gerry,Lilo Leeds，一對(duì)夫婦，1971年建立CMP出版公司時(shí)該公司所設(shè)立的組織構(gòu)造

3、將一切艱苦決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。 到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先位置。他們所效力的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)游覽和醫(yī)療保健市場也為公司生長提供了充分的時(shí)機(jī)。管理學(xué) 王金鳳. 1987年后情況發(fā)生了變化。他們對(duì)公司的管理越來越困難，如想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的回答，要求快速反響的決策經(jīng)常被耽擱。 為什么呢？當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織構(gòu)造對(duì)這個(gè)生長中的公司曾經(jīng)不順應(yīng)了。管理學(xué) 王金鳳. 由此，他們對(duì)公司組織進(jìn)展了重組： 1.將公司分解為可管理的單位-分部。對(duì)各分部分別配備一名經(jīng)理，這些經(jīng)理都被授予足夠權(quán)益去

4、運(yùn)營和擴(kuò)張他們各自的分部。 2.設(shè)立出版委員會(huì)擔(dān)任監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員，分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)任務(wù)，委員會(huì)擔(dān)任確保各分部按公司的總戰(zhàn)略任務(wù)。 管理學(xué) 王金鳳. 組織構(gòu)造變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額到達(dá)近2億美圓，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目的不斷添加。 CMP出版公司的例子闡明了什么？ 在組織演進(jìn)過程中選擇適宜的構(gòu)造至關(guān)重要。管理學(xué) 王金鳳. 【討論】 什么是組織構(gòu)造？列舉他所知道的組織構(gòu)造 的方式。 組織設(shè)計(jì)的根據(jù)是什么？ 哪些要素影響著組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)？管理學(xué) 王金鳳.第一節(jié) 組織概述 組織是人類社會(huì)最常見、最普遍的景象。當(dāng)今社會(huì)有各種各樣

5、的組織包括盈利性和非盈利性的。人類要生存、開展，就一直離不開在組織中彼此間的相互協(xié)作。為了有效協(xié)作，人們必需了解各自的義務(wù)、責(zé)任與權(quán)限，由此也就構(gòu)成了一個(gè)個(gè)具有確定的關(guān)系、共同的目的與義務(wù)的組織構(gòu)造。管理學(xué) 王金鳳. 一、組織構(gòu)造 組織構(gòu)造是描畫組織的框架體系，即根本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目的的人員、任務(wù)、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織構(gòu)造的特性： 復(fù)雜性；正規(guī)化；集權(quán)化。管理學(xué) 王金鳳. 管理者建立和改良一個(gè)組織構(gòu)造時(shí)，就是將上述組織構(gòu)造的特性相互結(jié)合，設(shè)計(jì)出各種組織構(gòu)造方式。 組織設(shè)計(jì)是指對(duì)一個(gè)組織的構(gòu)造進(jìn)展規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織構(gòu)造上確保組織目的的有效實(shí)現(xiàn)。 二、組織設(shè)計(jì)管

6、理學(xué) 王金鳳. 一、勞動(dòng)分工 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工根底之上的。斯密以為，分工程度越高，任務(wù)效率越高。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為添加消費(fèi)率的一個(gè)取之不盡的源泉。第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原那么管理學(xué) 王金鳳. 物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的任務(wù)內(nèi)容單調(diào)、反復(fù)，易使員工感到疲勞、厭倦，從而導(dǎo)致低消費(fèi)率、劣質(zhì)品、曠工和高離任率等系列問題。 如何處理？經(jīng)過任務(wù)的擴(kuò)展化和豐富化，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)展任務(wù)協(xié)作，以提高員工的成就感來激發(fā)員工的任務(wù)積極性，而不是減少任務(wù)范圍來提高消費(fèi)率。管理學(xué) 王金鳳. 二、一致指揮原那么 要求一個(gè)下屬僅向一個(gè)主管直接擔(dān)任，在上下級(jí)之間構(gòu)成一條明晰的指揮鏈，否那么，下屬能夠要面對(duì)來自

7、多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處置要求而無所適從，防止多頭指點(diǎn)。 實(shí)施這一原那么才干最大限制地防止政出多門、遇事相互推諉，保證有效地一致和協(xié)調(diào)各方面力量和各部門活動(dòng)。管理學(xué) 王金鳳. 三、權(quán)責(zé)對(duì)等原那么 職權(quán)指的是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)益，每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)益，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)益；職責(zé)指一個(gè)人得到某種“權(quán)益時(shí)，也就承當(dāng)一種相應(yīng)的“責(zé)任。管理學(xué) 王金鳳. 要區(qū)別兩種不同方式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。 管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)能夠會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必需對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為擔(dān)任。 在組

8、織內(nèi)部，最根本的信息溝通是經(jīng)過職權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。 管理學(xué) 王金鳳. 在組織內(nèi)部，最根本的信息溝通是經(jīng)過職權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。 1.職權(quán)的種類直線職權(quán)。包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)益；顧問職權(quán)。包括提供咨詢、建議等輔助性權(quán)益； 職能職權(quán)。擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)益。 該職權(quán)介于直線職權(quán)和顧問職權(quán)之間。管理學(xué) 王金鳳. 2.三種職權(quán)比較職權(quán)種類特點(diǎn)行使者直線職權(quán)指揮權(quán)直線人員參謀職權(quán)指導(dǎo)權(quán)參謀人員職能職權(quán)部分指揮權(quán)/指導(dǎo)權(quán)職能人員 3.處置好三種職權(quán)關(guān)系 顧問職權(quán)無限擴(kuò)展易減弱直線人員的職權(quán)和威信； 職能職權(quán)無限擴(kuò)展，那么易導(dǎo)致多頭指點(diǎn)，管理混亂、效率低下。 管理學(xué) 王金鳳. 1.管理幅度定義 管

9、理幅度指一個(gè)上級(jí)可以有效地管理下級(jí)的能夠人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多要素。 組織層次與管理幅度成反比。 在組織的高層，管理幅度普通為4-8人，低層普通為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度，通常4-8人，以便對(duì)下屬進(jìn)展嚴(yán)厲控制。 四、層幅適當(dāng)原那么管理學(xué) 王金鳳. 2.管理幅度的重要性 它決議了管理層次和管理人員的多少。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣泛運(yùn)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處置完成，由此使得管理幅度變寬、組織層次減少，組織也日益由挺拔型走向扁平化。 管理學(xué) 王金鳳. 3.影響管理幅度的要素 包括：接受更多訓(xùn)練、具有更豐富閱歷的下屬,下屬義務(wù)的類似性、復(fù)雜性；任務(wù)地點(diǎn)的相近性；運(yùn)用規(guī)范

10、程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力；管理者的管理風(fēng)格等。管理學(xué) 王金鳳. 五、部門化原那么 組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原那么將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工發(fā)明了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。 將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指點(diǎn)下任務(wù)，有利于調(diào)動(dòng)專家的積極性。管理學(xué) 王金鳳. 第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的根本方式 一、直線型構(gòu)造組織低復(fù)雜性，低正規(guī)化，集權(quán)化；是一種“扁平構(gòu)造，普通僅2-3縱向?qū)哟?；有一個(gè)松散的員工隊(duì)伍，決策權(quán)集中于某個(gè)人。 管理學(xué) 王金鳳.簡單組織構(gòu)造珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員 在這種組織構(gòu)造中，運(yùn)營者與一切者為同一個(gè)人。 管理學(xué) 王金鳳. 簡單構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：權(quán)

11、益集中、命令一致，運(yùn)營本錢低、責(zé)任明確。 簡單構(gòu)造的缺陷：直線成員負(fù)擔(dān)重，不能適宜組織的高生長要求。 適用：小型組織。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，假設(shè)運(yùn)營者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬一切決策，勢必影響組織的開展。管理學(xué) 王金鳳. 二、直線-職能型構(gòu)造 特點(diǎn)：將技藝類似的專業(yè)人員集合在專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織義務(wù)集中明確，上行下達(dá)。管理學(xué) 王金鳳 總經(jīng)理 消費(fèi)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 運(yùn)作部 人事經(jīng)理 裝配部. 直線-職能型構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：有利于提高專業(yè)化管理程度；減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心努力于主要決策任務(wù)。 直線-職能型構(gòu)造的缺陷：片面追求職能目的，易忽略全局最正確利益。 適用：簡

12、單、穩(wěn)定環(huán)境中。管理學(xué) 王金鳳. 三、事業(yè)部型構(gòu)造 指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立假設(shè)干事業(yè)部，由這些事業(yè)部進(jìn)展獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式構(gòu)造類型。 特點(diǎn)：集中政策，分散運(yùn)營。 管理學(xué) 王金鳳.總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財(cái)務(wù)部消費(fèi)部工廠B工廠A管理學(xué) 王金鳳.A.產(chǎn)品構(gòu)外型事業(yè)部CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能管理學(xué) 王金鳳.B.地域構(gòu)外型事業(yè)部 CEO公司經(jīng)理北部地域中部地域南部地域地域事業(yè)部職能管理學(xué) 王金鳳.C.市場構(gòu)外型事業(yè)部 CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場事業(yè)部職能管理學(xué)

13、 王金鳳. 事業(yè)部型構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：有利于最高管理層專注戰(zhàn)略決策等事務(wù)；有利于事業(yè)部更好以顧客為中心促進(jìn)資源整合；有利于調(diào)動(dòng)運(yùn)營者的積極性，充分發(fā)揚(yáng)其靈敏性和自動(dòng)性，提高對(duì)市場競爭環(huán)境的矯捷順應(yīng)性。 事業(yè)部型構(gòu)造的缺陷：各事業(yè)部機(jī)構(gòu)反復(fù)，管理人員多，管理本錢高；相互間支持與協(xié)調(diào)、資源共享困難，易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，影響組織長久總體目的實(shí)現(xiàn)。管理學(xué) 王金鳳. 事業(yè)部型構(gòu)造適用：采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或效力分散在各個(gè)市場，且規(guī)模較大。管理學(xué) 王金鳳. 四、矩陣型構(gòu)造 特征：突破了一致指揮的傳統(tǒng)原那么，發(fā)明了雙重指揮鏈：由縱向職能管理系統(tǒng)和橫向工程系統(tǒng)縱橫兩套管理系統(tǒng)組

14、成。 員工有兩個(gè)上司-職能部門經(jīng)理和工程組經(jīng)理。工程經(jīng)理對(duì)工程小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)工程目的的權(quán)益，職能經(jīng)理行使提升、工資、年度評(píng)價(jià)權(quán)。管理學(xué) 王金鳳.某公司矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源工程A工程B工程D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組工程C. 矩陣型構(gòu)造的優(yōu)缺陷： 優(yōu)點(diǎn)：組織的機(jī)動(dòng)性和靈敏性強(qiáng)，有利于實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。 缺陷：雙重指揮，偕同困難，易呵斥混亂，隱藏著權(quán)益斗爭傾向。 適用：創(chuàng)新義務(wù)較多，運(yùn)營復(fù)雜多變的組織。如高科技企業(yè)、建筑公司等。管理學(xué) 王金

15、鳳. 五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織 戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategic Alliance是兩個(gè)或多個(gè)公司為消費(fèi)或銷售某種產(chǎn)品而交換或共享資源的一種正式協(xié)議； “網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造(Network Structure)是一個(gè)組織為消費(fèi)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟。管理學(xué) 王金鳳. 網(wǎng)絡(luò)型組織在實(shí)際中已非常普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)概念的提出。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的結(jié)合、資源共享，一個(gè)企業(yè)不用擁有一切職能，它可以將一部分職能“外包出去，只保管一些有競爭優(yōu)勢的職能。對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是適宜的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造也適用于一些大型組織

16、，如耐克公司、皮爾卡丹公司。管理學(xué) 王金鳳. 網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步開展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)結(jié)合起來尋覓獨(dú)特時(shí)機(jī)或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的到達(dá)后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)術(shù)語回答“組織在哪？。如一家公司把培訓(xùn)、運(yùn)輸、法律、工程等效力承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上組織的一部分。管理學(xué) 王金鳳. 網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)：全球性的競爭才干；勞動(dòng)力的靈敏性和挑戰(zhàn)性；這一構(gòu)造是一切組織構(gòu)造中最精干的一種。 網(wǎng)絡(luò)組織的缺陷：缺乏實(shí)踐控制。具有較高的不確定性。在這種類型的組織中，員工忠實(shí)度能夠較低。 隨著信息技術(shù)的高度開展，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造逐漸顯示出其生命力。管理學(xué) 王金鳳. 第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要

17、素 人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，并不存在適宜于一切情況的獨(dú)一的“理想組織設(shè)計(jì)。 真正理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變要素。本節(jié)內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)的兩種普通方式，它們各自適用的權(quán)變要素情況。管理學(xué) 王金鳳. 一、機(jī)械式與有機(jī)式組織 1.機(jī)械式組織(也稱官僚行政組織) 是綜合運(yùn)用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原那么的自然產(chǎn)物； 每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)視； 堅(jiān)持較窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高減少管理幅度。 這樣就構(gòu)成了一個(gè)挺拔的、非人格化的組織構(gòu)造。管理學(xué) 王金鳳. 古典學(xué)者們提倡一切組織都必需是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織構(gòu)造應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)那么、條例和正規(guī)化作為光滑劑。 這種構(gòu)造使組織的穩(wěn)定性、高效率到

18、達(dá)了相當(dāng)?shù)某潭?，但是也?dǎo)致了組織僵化、反響愚鈍的弱點(diǎn)。職能型組織構(gòu)造、事業(yè)部制組織構(gòu)造均屬于機(jī)械式組織構(gòu)造。管理學(xué) 王金鳳. 2.有機(jī)式組織(也稱順應(yīng)型組織) 低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織構(gòu)造。是一種松散、靈敏、具有高度順應(yīng)性的組織方式，不具有規(guī)范化的任務(wù)和規(guī)那么條例，可根據(jù)需求迅速做出調(diào)整。 有機(jī)式組織也進(jìn)展勞動(dòng)分工，但人們所作的任務(wù)并不是規(guī)范化的。管理學(xué) 王金鳳. 機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織嚴(yán)厲的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策協(xié)作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機(jī)式組織管理學(xué) 王金鳳. 二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素 在組織設(shè)計(jì)的過程中，必需思索到各種

19、要素對(duì)最優(yōu)構(gòu)造設(shè)計(jì)選擇的影響。在這些影響要素中，比較重要的有： 戰(zhàn)略； 規(guī)模； 技術(shù)； 環(huán)境 。 管理學(xué) 王金鳳. 1.戰(zhàn)略與組織構(gòu)造 戰(zhàn)略是關(guān)于組織長久目的、開展方向及相應(yīng)的行動(dòng)方案，資源配置的想象與謀劃。 組織構(gòu)造必需服從組織選擇的戰(zhàn)略需求。戰(zhàn)略選擇在兩個(gè)層次上影響組織構(gòu)造：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改動(dòng)引起組織的任務(wù)重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改動(dòng)，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 管理學(xué) 王金鳳. 錢德勒首先對(duì)戰(zhàn)略和構(gòu)造進(jìn)展了研討。對(duì)美國100家大公司進(jìn)展了調(diào)查，追蹤了這些公司長達(dá)50年的開展歷程，廣泛搜集了如杜邦DuPont

20、、通用汽車General Motors等公司的歷史案例資料后，寫了，他第一次把軍事上的戰(zhàn)略思想引入了企業(yè)的研討。 管理學(xué) 王金鳳. 錢德勒研討的結(jié)論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織構(gòu)造的變化。 錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成，再向多樣化運(yùn)營轉(zhuǎn)變，管理者會(huì)將組織從有機(jī)式向更加機(jī)械式轉(zhuǎn)變。 管理學(xué) 王金鳳. 2.規(guī)模與組織構(gòu)造 組織規(guī)模對(duì)其構(gòu)造有明顯的影響。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)那么條例也更多。 但是，當(dāng)組織開展到一定程度之后，隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)展，規(guī)模的影響會(huì)顯得不重要。 如5000名員工的組織再添加500名員工，對(duì)組織構(gòu)造不會(huì)產(chǎn)生大的影

21、響；而只需500名員工的組織，假設(shè)再添加500名，就有能夠會(huì)使其組織構(gòu)造向機(jī)械式方向轉(zhuǎn)變。管理學(xué) 王金鳳. 3.技術(shù)與組織構(gòu)造 技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的程度不僅影響組織活動(dòng)的效率和效果，而且會(huì)對(duì)組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置以及任務(wù)人員的素質(zhì)要求等產(chǎn)生很大的影響。 如：制造企業(yè)中單件小批量消費(fèi)和延續(xù)型消費(fèi)企業(yè)采用有機(jī)式構(gòu)造最為有效，而大量消費(fèi)企業(yè)與機(jī)械式構(gòu)造相匹配那么最為有效。管理學(xué) 王金鳳. 佩羅Charles Perrow的研討結(jié)論： 突破了只在制造業(yè)內(nèi)研討技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研討部門技術(shù)與部門構(gòu)造之間關(guān)系的框架，是對(duì)組織實(shí)際研討的一大奉獻(xiàn)。佩羅以為，組織內(nèi)部技術(shù)越是常

22、規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織構(gòu)造的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織構(gòu)造的效率就越高。管理學(xué) 王金鳳. 4.環(huán)境與組織構(gòu)造 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織那么與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 外部環(huán)境變化得越快，不確定性就越大，管理者在獲取稀缺資源時(shí)面臨的問題就越多。 在這種情況下，管理者為了加快決策和溝通的速度，往往使組織更加有機(jī)化。 管理學(xué) 王金鳳. 隨著全球競爭的不斷加劇，給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋覓各種方式來構(gòu)造組織，如經(jīng)過授權(quán)和自我管理團(tuán)隊(duì)，將組織改造得更加精干、快速和靈敏。管理學(xué) 王金鳳. 【復(fù)習(xí)題】簡述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的區(qū)別和它們的適用范圍？他以為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原那么在今天還有用嗎？試論述。管理學(xué) 王金鳳. 【Internet 訓(xùn)練】 1.組織構(gòu)造 訪問幾家公司的網(wǎng)站，研討這些公司的組織構(gòu)造屬于那種組織方式，并對(duì)其組織構(gòu)造進(jìn)展描畫。假設(shè)他在公司網(wǎng)站找不到設(shè)計(jì)好的公司組織構(gòu)造圖，他可以給該公司發(fā)一封電子郵件，向他們索取一份公司的組織構(gòu)造圖，得到組織構(gòu)造圖之后，請(qǐng)他判別它的組織構(gòu)造的類型。管理學(xué) 王金鳳. 2.事業(yè)部組