演示文稿265569

1、案例101德勒會計師事務(wù)所整合安達信組員：黃健 蘇先龍 馬小晴 姚敦慧1背景當事人：德勒會計師事務(wù)所 是德勤全球(Deloitte Touche Tohmatsu)在美國的分支機構(gòu)，后者在126個國 家內(nèi)共有59,000名員工。公司的咨詢部門德勤咨詢(Deloitte Consulting)在全美有2,900名員工，是業(yè)內(nèi)最大的公司之一。其特長在于國際商務(wù)。德勤咨詢無疑完善了母公司的業(yè)務(wù)范圍。公司所強調(diào)的是維持與客戶之間的長期業(yè)務(wù)關(guān)系，其75%以上的業(yè)務(wù)都來自于老客戶。當事人安達信會計師事務(wù)所（英國、瑞典 和芬蘭的業(yè)務(wù)） 安達信會計師事務(wù)所在全球?qū)I(yè)服務(wù)業(yè)處于領(lǐng)導地位。憑借自身在企業(yè)咨詢、審計

2、、稅務(wù)和企業(yè)融資等領(lǐng)域全面深入的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗和知識，向客戶提供一體化的解決方案。并在一些國家和地區(qū)提供法律咨詢服務(wù)。安達信在全世界84個國家擁有85,000多名員工。多年來，安達信公司經(jīng)常被世界主要媒體及出版物評為“最適合工作的公司”，并在有關(guān)客戶滿意度的獨立調(diào)查中持續(xù)名列榜首。2事件 安達信自1985年開始就為安然公司做審計，做了整整16年。除了單純的審計外，安達信還提供內(nèi)部審計和咨詢服務(wù)。20世紀90年代中期，安達信與安然簽署了一項補充協(xié)議，安達信包攬安然的外部審計工作。不僅如此，安然公司的咨詢業(yè)務(wù)也全部由安達信負責。安然從1997年到2001年間虛構(gòu)利潤5.86億美元，并隱藏了數(shù)億美元

3、的債務(wù)。美國監(jiān)管部門的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，安然公司的雇員中居然有100多位來自安達信，包括首席會計師和財務(wù)總監(jiān)等高級職員，而在董事會中，有一半的董事與安達信有著直接或間接的聯(lián)系。3 2001年10月安然財務(wù)丑聞爆發(fā)，美國證監(jiān)會（SEC）宣布對安然進行調(diào)查?？删驮谕瑫r，安達信的休斯敦事務(wù)所從10月23日開始的兩個星期中銷毀了數(shù)千頁安然公司的文件。而公司在10月17日就已得知美國證券交易委員會在對安然公司的財務(wù)狀況進行調(diào)查，直到11月8日收到證券交易委員會的傳票后才停止銷毀文件。2001年12月安然宣布破產(chǎn)。2002年1月安達信承認銷毀文件，Arthur Andersen芝加哥總部提出：這是休斯敦事務(wù)所所為

4、。2002年初Arthur Andersen將負責安然審計的資深合伙人大衛(wèi)鄧肯除名。而大衛(wèi)鄧肯則申辨：這是總部的授意。在初步調(diào)查的基礎(chǔ)上，司法部于3月14日對Arthur Andersen提起刑事訴訟，罪名是妨礙司法公正，理由是該公司在安然丑聞事發(fā)后毀掉了相關(guān)文件和電腦記錄，從而開創(chuàng)了美國歷史上第一起大型會計行受到刑事調(diào)查的案例。4 安達信企業(yè)文化： 1被成功沖昏頭腦 2逃避現(xiàn)實 3害怕老板甚于競爭 4風險過大 5并購成癖 6傾聽華爾街甚于員工 7戰(zhàn)略盲進 8危險的企業(yè)文化 9新經(jīng)濟的死亡螺旋 10虛設(shè)的董事會 分析：看似微不足道的欺詐行為，安達信公司已經(jīng)為自己的行為付出了倒閉的代價，深刻剖析

5、該公司的惡果是由于在墮落的企業(yè)文化環(huán)境下萌芽、發(fā)展，并長期得不到監(jiān)管和糾正而導致的，安達信的企業(yè)文化制造了監(jiān)管機制缺失下的利益沖突！5德勒公司企業(yè)文化： 1、很少有自負的員工，工作較務(wù)實，不浮夸，對客戶和工作高度負責。 2、員工有很大的自由度去安排工作時間，重視制度的適應(yīng)度，建造輕松和諧的組織氛圍，上下級關(guān)系和諧親近，交流較廣。 3、民主型的領(lǐng)導模式，尊重員工的私人事務(wù)，并鼓勵員工做到工作娛樂兩不誤。分析：好的職業(yè)素質(zhì)更能保證好的工作質(zhì)量，防止不道德的行為滋生。上下級之間的交流可以有效的加強業(yè)務(wù)交流，有利于內(nèi)部監(jiān)督。勞逸結(jié)合有助于員工身心的全面發(fā)展，民主型領(lǐng)導的導向行為更能指引員工做正確的事。

6、德勒公司的文化更謹慎，穩(wěn)健和全面。6合并不同的組織文化在不同的兩群人融合并開展合作是相當困難的。首先，建立了一個統(tǒng)一的整合團隊，明確一個統(tǒng)一的領(lǐng)導。建立新的行政組織體系，明確整合的行為規(guī)范（新員工都被將其電腦介入德勒系統(tǒng)、更換新號碼、新名片），在制度上予以規(guī)范和整合。其次，通過網(wǎng)絡(luò)時時監(jiān)控團隊的每一個單元，并對不達標的時時糾正。使員工能切實感受到來自企業(yè)是督促和關(guān)心，逐漸融入組織的精神之中。第三，建立高層電話會議常態(tài)機制，不斷對市場定位進行修正，并與員工分享。把團隊現(xiàn)狀向執(zhí)行委和董事會匯報，形成一種簡潔有效的組織環(huán)境，較少扯皮、腐敗。第四，員工們隨隸屬不同公司，但卻有著相似的社會文化背景，同樣

7、是高智商的精英人群，彼此的交流和接受相當，便于合作和工作的開展。7阻力：一是文化定位不準和隨之而來的沖突 整合不足 缺乏組織的協(xié)同性。不同的組織文化，如前所述員工產(chǎn)生了不同的組織文化差異，短時間內(nèi)是不可能完全改變的。并且，老員工和新員工之間的“領(lǐng)地”斗爭也在暗暗的進行著，怎樣協(xié)調(diào)好組織團結(jié)、組織凝聚問題，營造一個良好的企業(yè)環(huán)境，成為整合小組重大的挑戰(zhàn)。 這些差異都對合并產(chǎn)生了深刻的影響。8合并之后的方向人員整合和信息系統(tǒng)的整合只是企業(yè)整合發(fā)展的一部分條件，而決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的是企業(yè)能否拿到更多市場，掙去更多利潤。管理層應(yīng)從內(nèi)部抓起，首先了解內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、水平和負責方向。明確自己的位置。企業(yè)剛整合了安達信英國、芬蘭和瑞典的業(yè)務(wù)，各區(qū)的負責不同，人員氣質(zhì)也不同，要求組織內(nèi)部要建立起一種氣氛，不斷認清自己，不斷發(fā)展自己，與時俱進的企業(yè)精神。其次，了解競爭對手的現(xiàn)狀和發(fā)展，時時優(yōu)化自身水平并超越。這些市場是否發(fā)生著大的變化，原來安達信的做法是否可以借鑒等。市場競爭，不進則退，建立激烈的斗爭思想，使員工有危機感，緊迫感，更內(nèi)督促員工不斷學習