4組織與組織文化ppt課件

1、第4章 組織與組織文化博曉古今，可立一家之說；學貫中西，或成經(jīng)國之才。學習目的掌握組織與組織環(huán)境的根本內(nèi)涵了解組織的普通環(huán)境、詳細環(huán)境及不斷變化的全球環(huán)境認識組織文化的根本含義和內(nèi)涵，掌握創(chuàng)建組織文化的途徑了解組織的社會責任，認識組織開展的趨勢組織與組織文化為了使人們能為實現(xiàn)目的而有效地任務，就必需設計和維持一種職務構(gòu)造，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨教學重點與難點一、教學重點了解組織的內(nèi)涵和要素，認識組織設計的原那么認識管理幅度與層次的關(guān)系以及影響管理幅度的要素掌握典型組織構(gòu)造的類型、特點和適用范圍認識組織運轉(zhuǎn)中需求處置的關(guān)鍵關(guān)系認識非正式組織的構(gòu)成、作用和對待非正式組織的戰(zhàn)略了解組織

2、文化的含義、內(nèi)涵和構(gòu)成，認識組織文化的作用，掌握塑造組織文化的途徑二、教學難點能給為中小企業(yè)設計較為合理的組織構(gòu)造可以為中小企業(yè)設計組織文化塑造的途徑第一節(jié) 組織的概念和要素假設拿走我的財富但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。小阿爾弗萊德 斯隆 組織是兩個以上的人在一同為實現(xiàn)某個共同目的而協(xié)同行動的集合體。組織目的一經(jīng)確立，決策與方案一旦制定，為了保證目的與方案的有效實現(xiàn)，管理者就必需設計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的任務并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的奉獻。組織設計包括兩個方面的任務內(nèi)容：在職務設計的根底上進展橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。 周三多，陳傳明第二版

3、，北京：高等教育， 2005.11，P150第一節(jié) 組織的概念和要素引入案例：全球家電業(yè)開場對組織構(gòu)造動手術(shù)問題：1、何為組織構(gòu)造，為什么要對組織構(gòu)造進展變革？2、什么是事業(yè)部制？3、客戶經(jīng)濟時代有些什么特征？一、組織的概念引入案例：全球家電業(yè)開場對組織構(gòu)造動手術(shù)問題：1、何為組織構(gòu)造，為什么要對組織構(gòu)造進展變革？2、什么是事業(yè)部制？3、客戶經(jīng)濟時代有些什么特征？導入案例2：杰克韋爾奇， 多余的管理層必需去掉Management Rules減少層次多余管理層必需切掉 杰克韋爾奇 一只蚊子停留在母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡地叫著和母牛告別，問牛能否舍得它離去。母牛冷漠地回答它

4、：“他來得時候我不知道，如今他走了，我也不會失去什么？ 牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻以為本人很重要，還要虛張氣勢，自作多情，引起牛的留意。 人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給他人的價值來決議。一味自重最后只能遭到他人的奚落和訕笑。 一個企業(yè)，本可以設一個經(jīng)理就夠，便卻還設了三個副經(jīng)理拿薪水亂管事，這種多余的管理層，不正是累贅嗎？案例點評事例 通用重組必用的手段發(fā)動變革、裁撤冗員、業(yè)務重組這些戰(zhàn)略使通用電氣的容顏大為改觀，但杰克韋爾奇以為這些還不夠。他覺得有必要減少現(xiàn)有的管理層次，以促使高層管理人員最大限制地發(fā)揚其潛能。他稱這項戰(zhàn)略行動為“減少層次，旨在創(chuàng)建一種不拘泥于情

5、勢的、開放的組織機構(gòu)。 通用電氣的管理層顯得異常臃腫：大約25000位經(jīng)理；500位高級經(jīng)理；130位副總裁以上職位的人。這些經(jīng)理們的主要任務就是監(jiān)視其下一級經(jīng)理的任務行為。事例 通用重組必用的手段 在過度官僚化的氣氛中，很容易忘記公司運營的根本目的精干、靈敏，博得更強的競爭實力。過多的控制限制了公司管理者，減低了決策效率，妨礙了他們跟上日新月異的運營環(huán)境的變化步伐?！皽p少層次竭力倡導的是雷厲風行的實干精神。80年代期間，通用電氣的事業(yè)部主管向資深副總裁匯報任務；資深副總裁按規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報；而一切這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有本人的下屬員工和職責范圍。業(yè)務主管們直接對CEO辦公室，即韋

6、爾奇和兩位副董事長，擔任并匯報任務。事例 通用重組必用的手段 經(jīng)過廢除橫亙于CEO和各事業(yè)部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業(yè)務主管們交流，不再有管理層次的妨礙。管理等級從原有的911個層次降至46個層次。 經(jīng)過減少管理層次，韋爾奇決議將落實公司運營戰(zhàn)略的職能從高級經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。 案例點評累贅只會添加企業(yè)的負擔。杰克韋爾奇的革新:發(fā)動變革、裁撤冗員、業(yè)務重組和減少層次。案例回想：波音公司“韋爾森5招：精簡機構(gòu)、研討與開發(fā)、質(zhì)量就是生命、注重推銷和售后效力。 評價：異曲同工一、組織的概念一組織的概念巴納德：組織是一個有認識的對人的活動或力量進展協(xié)

7、調(diào)的體系，是兩個以上的人的自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系。這種定義叫做“行為論?？状暮晚f里克：“組織就意味著一個正式的有意構(gòu)成的職務構(gòu)造或職位構(gòu)造。理查德達夫特，組織：1是社會實體；2有確定的目的：3有精心設計的構(gòu)造和協(xié)調(diào)的活動型系統(tǒng)；4與外部環(huán)境相聯(lián)絡。組織的關(guān)鍵要素不是一個建筑、一套政策和程序，組織是由人及其相互關(guān)系組成的。二組織含義的四要素組織有一個共同的目的組織是實現(xiàn)目的的工具組織包括不同層次的分工協(xié)作組織受外部環(huán)境的影響。二、組織職能的要素一共同的目的二協(xié)作志愿三信息溝通四協(xié)調(diào)關(guān)系三、組織的職能一組織構(gòu)造的設計 設計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)二適度的分權(quán)和授權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)

8、合能確保組織的靈敏性和順應性三人員的選擇和配備四組織文化的培育和建立 為發(fā)明良好的組織氣氛而進展的團隊精神的培育和組織文化的建立。五組織運作和組織變革組織運作：怎樣使已設計好的組織系統(tǒng)圍繞目的有效地運轉(zhuǎn)，包括制定和落實各種規(guī)章制度及建立組織內(nèi)部的信息溝通方式。組織變革：不斷順應實現(xiàn)目的的需求，對組織任務進展必要的調(diào)整、改革和再設計。四、組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵二組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)中要處置的關(guān)鍵關(guān)系1、直線職權(quán)與顧問職權(quán)的關(guān)系 等級鏈2、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。3、正式組織與非正式組織的關(guān)系維系正式組織的主要是理

9、性原那么，而非正式組織主要是以感情和融洽的關(guān)系為規(guī)范。此外，還要處置好個人指點與集體指點的關(guān)系，發(fā)揚集體指點的作用。延伸：組織的職能1、組織設計：人員、職位、職責、相互關(guān)系和信息溝通。組織構(gòu)造的設計，適度的分權(quán)和授權(quán)2、人員配備：為組織構(gòu)造中的職位配備適當人員。人員的選擇和配備3、組織運用：是指為組織系統(tǒng)制定目的，并對目的進展分解，將其落實到各個部門；組織運作，組織文化的培育和建立4、組織創(chuàng)新：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及在組織運作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進展組織變革，推進組織開展，調(diào)整組織構(gòu)造，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能；組織變革.第二節(jié) 組織設計管理名言：組織構(gòu)造的設計應該明確誰

10、去做什么，誰要對什么結(jié)果擔任，并且消除由于分工模糊不清呵斥的執(zhí)行中的妨礙，還要提供可以反映和支持企業(yè)目的的決策和溝通網(wǎng)絡。哈羅德孔茨導入案例：巴恩斯醫(yī)院產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來：“我在產(chǎn)科當護士長曾經(jīng)四個月了，我?guī)缀醺刹幌氯チ?。我怎樣能干得了這任務呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處置。要知道，我只是一個凡人討論： 1有人越權(quán)行事了嗎？2是有關(guān)人員的責任，還是醫(yī)院的組織構(gòu)造的問題？3這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？第二節(jié) 組織設計一、組織設計的概念有效而最簡單的組織就是最正確的組織，組織的目確實定以后，如何使這些目的得以順利實現(xiàn)，就需求對組織內(nèi)部的義務進展

11、分工，再按一定的寫作關(guān)系使它們結(jié)合起來構(gòu)成框架構(gòu)造，這種框架通常被稱為組織構(gòu)造。組織設計：對組織開展任務、實現(xiàn)目的所必需進展的各種資源的安排。組織構(gòu)造的好壞對組織起著非常重要的作用，而組織設計的目的就是建立一種能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的構(gòu)造。二、組織設計的義務一職務分析與設計 組織系統(tǒng)圖二部門劃分和層次設計 部門化，將職務組合成“部門的管理單位三構(gòu)造構(gòu)成 職務設計和部門劃分使組織中的各構(gòu)成部分結(jié)合成一個有機的整體，使各方面的行動協(xié)調(diào)配合。構(gòu)成組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和職務闡明書。圖4-1 組織構(gòu)造系統(tǒng)圖總經(jīng)理營銷副總生產(chǎn)副總銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管三、組

12、織設計的原那么一分工明晰原那么二一致指揮原那么三權(quán)責對等原那么四控制幅度原那么五最少層次的原那么 六人職結(jié)合原那么七自我優(yōu)化原那么四、組織構(gòu)造設計的影響要素一組織戰(zhàn)略二組織環(huán)境三技術(shù)變化四組織規(guī)模五人員構(gòu)造與素質(zhì)六生命周期影響 六生命周期影響奎因Robert E. Quinn和卡梅隆Kim Cameron把生命周期劃分為四個階段：1、創(chuàng)業(yè)階段.組織規(guī)模小，官僚體制不明顯，個人才干重要。高層管理者提供構(gòu)造和控制系統(tǒng)，組織的精神偏重于生存和單一產(chǎn)品的消費和效力。2、集合階段.組織的青年期。組織生長迅速，雇員遭到鼓勵并服從組織的使命，雖然某些程序曾經(jīng)出現(xiàn)，但規(guī)范化依然較低，繼續(xù)生長是組織的主要目的。

13、3、規(guī)范化階段.組織進入中年期并呈現(xiàn)出官僚化特征。組織中人員添加，管理層次增多，分工更加細化。企業(yè)創(chuàng)新任務能夠經(jīng)過建立獨立的研討和開發(fā)部門來實現(xiàn)。企業(yè)的主要目的是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴展市場。高層管理者要擅長授權(quán)以調(diào)動下屬的積極性。4、精細化階段.成熟的組織往往顯得規(guī)模宏大和官僚化，繼續(xù)演化能夠使組織進入衰退期。此時，管理者能夠經(jīng)過嘗試組建團隊來阻止進一步官僚化，技術(shù)創(chuàng)新那么經(jīng)過使研討與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。維護和提升組織的榮譽與聲譽是此階段的重要義務。五、管理幅度與管理層次一管理層次管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。二管理幅度一名指點者所能直接而有效管理和指揮下屬的

14、人數(shù)。古典學者主張窄小的跨度，通常不超越6人，以便對下屬堅持嚴密而有效的控制。三管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。 組織規(guī)模=管理幅度管理層次決議有效管理幅度的要素 任務才干(主管與下屬) 。主管的綜合才干、了解才干和表達才干及對下屬的指點建議。 任務性質(zhì)與內(nèi)容。層次、方案完善程度、任務內(nèi)容相近性、非管理事務等。 任務條件。助手、通訊配置情況、任務地點。任務環(huán)境。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受限制。美國洛克希德導彈與航天公司提出影響管理幅度和管理層次的有6大要素：職能類似性、地域相近性、職能復雜性、指點和控制任務量、方案任務量、協(xié)調(diào)任務量。因此，確定管理幅度

15、、管理層次時，應詳細問題詳細分析。正確處置好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系有的企業(yè)用擴展管理幅度和減少管理層次的方法，構(gòu)成扁平式組織構(gòu)造了，有的企業(yè)那么采用減少管理幅度和添加組織層次的方法，構(gòu)成垂直式組織構(gòu)造。垂直式構(gòu)造屬于集權(quán)式組織，具有高度權(quán)威性和一致性，決策和行動都比較迅速；缺陷是不便于縱向聯(lián)絡溝通，缺乏靈敏性和順應性，所需管理人員多、管理費用大。扁平式構(gòu)造屬于分權(quán)型組織，層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揚下級人員的才干，靈敏而有彈性，所需管理人員少、管理費用開支低；缺陷是不便于進展有效監(jiān)視和控制，加重了交叉聯(lián)絡的負擔，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。導入案例6-5：企業(yè)再設計比爾蓋茨對

16、重組的解釋：必要的藝術(shù)每兩年，微軟都將進展一次大重組。即使重組是預料之中的事情，依然讓很多人焦慮，包括我。我關(guān)懷的不斷是我們能否做出了正確的決議以及員工能否對新崗位感到興奮。適當?shù)闹亟M可以促使人們參與到新任務中去，從而可以激發(fā)他們的發(fā)明力和高效率。閑適于溫馨的環(huán)境，不去突破平穩(wěn)的現(xiàn)狀，就無法跟上新的步伐。重新組合給他們帶來嶄新的挑戰(zhàn)。第三節(jié) 組織構(gòu)造一、直線制 含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直指點。 優(yōu)點：溝通迅速；指揮一致；責任明確。 缺陷：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。適用： 小型組織。 直線制組織構(gòu)造方式 部門主管經(jīng) 理部門主管部門主管領(lǐng)班柜組長柜

17、組長二、職能制含義：在組織內(nèi)設置假設干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的指點。優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揚。缺陷：破壞一致指揮原那么職能制組織構(gòu)造方式 職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人職能制圖示F職能機構(gòu)L直線機構(gòu)L1F1F1L2L2L2職能制組織構(gòu)造方式 職能型組織構(gòu)造調(diào)度員檢查員車間人事管理人員作業(yè)指點管理人員任務進度管理人員設備維修管理人員本錢核算管理人員下級人員任務方案管理人員三、直線職能制含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維

18、的管理組織。優(yōu)點：既保證組織統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。缺陷：直線人員與顧問人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織方式圖4.3 直線職能制組織構(gòu)造方式 職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長直線職能型組織四、矩陣制含義：按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按工程組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成。 優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺陷：破壞命令一致原那么，雙重指點。適用：突擊性、暫時性義務?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A工程小組B工程小組C工程小組四、矩陣制四、矩陣型組織五、事業(yè)部制1事業(yè)部制 在直線職能制框架根底上，設

19、置獨立核算，自主運營的事業(yè)部，在總公司指點下，一致政策，分散運營。是一種分權(quán)化體制。劃分標志：主要按產(chǎn)品、工程，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揚事業(yè)部積極性、自動性，更好地順應市場；公司高層集中思索戰(zhàn)略問題；有利于培育綜合管理人員。 缺陷：存在分權(quán)帶來的缺乏：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2事業(yè)部制構(gòu)造方式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠六、集團控股型戰(zhàn)略，資本運營，人事實例：昆明制藥股份七、委員會制含義：一種執(zhí)行某方面職能而設

20、置的管理者群體組織方式。它實行集體決策、集體指點的體制。屬性：組織委員會，既可以是暫時的，又可以是常設的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是顧問性質(zhì)的。優(yōu)點：集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；假設是暫時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。缺陷：決策速度慢；能夠出現(xiàn)決策的折中性；集體決策，責任不清。適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或暫時性的突擊任務宜組建委員會進展管理。八、網(wǎng)絡型組織構(gòu)造 網(wǎng)絡型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和開展起來的一種新型組織構(gòu)造。網(wǎng)絡型組織構(gòu)造是一種很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為根底，依托外部機構(gòu)進展制造、銷售或其他重要業(yè)務運營活動

21、的組織構(gòu)造方式。由于網(wǎng)絡型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，擔任監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡型組織構(gòu)造極大地促進了企業(yè)經(jīng)濟效益質(zhì)的飛躍，實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。八、網(wǎng)絡型組織構(gòu)造 總部分公司運營部經(jīng)銷商兼做市場推行分公司運營部經(jīng)銷商33個直接成為分銷主體近200家舊新TCL網(wǎng)絡扁平化表示圖學習型組織自我超越改善心智方式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思索管理熱點：生活處于質(zhì)量堤壩的后面 舉國震怒的“結(jié)石娃娃事件，成千上萬的孩子安康遭到損傷，打擊了公眾對我國奶制品乃至整

22、個食品行業(yè)的自信心，使“中國制造蒙羞。同時，有關(guān)部門的公信力也遭到了危機考驗。 胡錦濤總書記：從這些事件中反映出，一些干部缺乏目的認識、大局認識、憂患認識、責任認識、作風漂浮、管理松弛、任務不扎實，有的甚至對群眾呼聲和疾苦置假設罔聞，對關(guān)系群眾生命平安這樣艱苦的問題麻木不仁。 事件本身放映出部分企業(yè)商業(yè)品德建立存在嚴重問題，也折射出這些企業(yè)的社會責任認識上的薄弱與浮躁。一個不惜犧牲消費者的安康和生命來換取開展的企業(yè)，連起碼的良知都沒有，還奢談什么社會責任？！ 履行社會責任首先要老老實實確保企業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量是平安的，這是一條起碼的底線，連這個底線都做不到的企業(yè)其存在就是對社會的要挾，由于“生活處于

23、質(zhì)量堤壩的后面質(zhì)量管理專家朱蘭。 這一事件得到了黨和政府的高度注重，并及時采取了一系列措施，患兒得到及時救治，有效處置了劣質(zhì)奶制品，有些企業(yè)遭到了懲罰，有關(guān)人員遭到了嚴肅的問責。 9月23日，全國109家奶制品消費企業(yè)和207家流通企業(yè)結(jié)合發(fā)布“中國奶制品產(chǎn)銷企業(yè)質(zhì)量誠信宣言。仔細閱讀宣言，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)依然習慣性地“以我為主，宣言中對消費者的尊重和關(guān)懷依然不夠。 他們不僅要鄭重承諾“視質(zhì)量為生命，更要承諾視消費者安康為生命，由于即使企業(yè)因質(zhì)量問題死掉了，依然無法彌補消費者因產(chǎn)質(zhì)量量,問題付出的安康乃至生命。，2021年第10期卷首語。管理熱點：生活處于質(zhì)量堤壩的后面虛擬組織 產(chǎn)生背景 隨著科

24、學技術(shù)的提高、信息網(wǎng)絡技術(shù)的飛速開展，市場競爭中急劇而不確定的變化成為企業(yè)必需著手應付的市場現(xiàn)實。產(chǎn)品生命周期日趨縮短、產(chǎn)品趨于多樣化、變革步伐加快，而變革方向卻變得無章可循。在這種環(huán)境下，出現(xiàn)了一種動態(tài)組織構(gòu)造虛擬組織。虛擬組織 虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和效力、在一定時期內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。 它不具有法人資歷，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部管理系統(tǒng)、而是一種開放的組織構(gòu)造，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中經(jīng)過競爭招標或自在選擇等方式精選出協(xié)作同伴，迅速構(gòu)成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源整合利用，從而以強大的構(gòu)造本錢優(yōu)勢和機動性、完成單個企業(yè)難以承當

25、的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、消費和銷售。 虛擬組織中的成員可以遍及在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)絡，不同于普通的跨國公司，相互之間的協(xié)作關(guān)系是動態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為根底的傳統(tǒng)的管理方法。組織開展趨勢一扁平化 二小型化三彈性化 四虛擬化 五網(wǎng)絡化 第四節(jié) 正式組織與非正式組織導入案例：蟻群效應一、非正式組織的概念正式組織正式組織是為實現(xiàn)組織目的而建立；是按組織的章程和組織規(guī)程建立；其成員有明確的編制；是建立在組織效率邏輯和本錢邏輯的根底之上的。非正式組織非正式群體是順應組織成員的某種需求而逐漸構(gòu)成的是自發(fā)構(gòu)成的非正式群體沒有正式的組織形狀、稱號與規(guī)程是建立在感情邏輯根底上的二、非

26、正式組織構(gòu)成的緣由一非正式群體構(gòu)成的條件1、時間空間條件2、由于某種利益或觀念上的一致性3、個人的心思條件4、有類似的閱歷或背景二非正式組織構(gòu)成的緣由非正式組織的構(gòu)成緣由主要有：共同的利益指向、共同的價值觀和興趣喜好、類似的閱歷或背景、指點者才干的影響等等。三、非正式的作用積極作用消極作用四、對待非正式組織的戰(zhàn)略四、對待非正式組織的戰(zhàn)略一成認其存在的必然性二正確引導和利用非正式組織三注重培育協(xié)作的非正式組織1、消除同質(zhì)化2、改善正式溝通渠道3、引導非正式溝通4、培育團隊協(xié)作型文化第五節(jié) 組織文化導入案例1：猴子吃香蕉導入案例2：法國阿科爾集團它怎樣使分散在72個國家、用32種商業(yè)牌號從事各種業(yè)

27、務活動的5萬名職工堅持凝聚力呢？董事長坎普說：“我們有7個詞的共同品德：開展、利潤、質(zhì)量、教育、分權(quán)、參與、溝通。對這些詞每個人都必需有一樣的了解。 一、組織文化的概念一組織文化的含義culture，本意是“耕作、“培育、“教習、“開化的意思。英國著名人類學家愛德華泰勒：文化，或文明，就其廣泛的民族學意義來說，乃是包括全部的知識、信仰、藝術(shù)、品德、法律、風俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才干和習慣的復雜整體。希恩：組織文化是特定組織在適當處置外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或開展起來的根本假說的規(guī)范。 羅賓斯：組織文化指組織共有的價值體系。普通以為，組織文化

28、是指組織在長期的實際活動中所構(gòu)成的并且為組織成員普遍認可并遵照的具有本組織特征的價值觀念、團體認識、任務作風、行為規(guī)范和思想方式的總和。二組織文化的主要特征1、組織文化的中心是組織價值觀2、組織文化的中心是以人為主體的人本文化3、組織文化的管理方式是以柔性管理為主4、組織文化的重要義務是加強群體的凝聚力一、組織文化的概念二、組織文化的構(gòu)造和內(nèi)容一五要素迪爾和肯尼迪, 環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、風俗禮儀、文化網(wǎng)絡。二7S架構(gòu) 美國學者彼得斯和沃特曼，7S架構(gòu) 要素1、構(gòu)造Structure2、戰(zhàn)略Strategy3、風格Style4、員工Staff5、才干Skills6、系統(tǒng)System7、

29、首要目的Superordinate Goals/Shared Value二、組織文化的構(gòu)造和內(nèi)容三國內(nèi)學者的認識周三多等，組織文化根本要素包括：1、組織精神2、組織價值觀3、組織籠統(tǒng)二、組織文化的構(gòu)造和內(nèi)容四組織文化的構(gòu)造物質(zhì)文化 制度文化精神文化精神文化層：決議了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層：是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層：是精神文化層的表達。 包括組織消費、銷售、文化文娛等方面的條件、環(huán)境、設備等三個層次之間的關(guān)系組織文化中層文化表層文化深層文化物質(zhì)文化 任務場所 辦公設備 建筑設計 外型規(guī)劃 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境 制度文化 規(guī)章制度 組織構(gòu)造 管理文化 管理機制 管理程度

30、 生活文化 教育培訓 文娛活動觀念文化 組織目的 組織目的 組織精神 價值規(guī)范 組織品德 團體認識 組織理念組織價值觀組織品德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織籠統(tǒng)構(gòu)造層次表現(xiàn)形狀構(gòu)成要素組織精神組織文化對管理實際的影響 “一個人在組織中的終生閱歷對其個性的構(gòu)成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務去協(xié)助員工陶冶他的內(nèi)心世界。 松下幸之助 一個勝利組織的背后都擁有一個非常豐富的、繼續(xù)多年的價值、信心和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略思想產(chǎn)生著艱苦影響。三、組織文化的特征和功能一組織文化的特征 1、組織文化的認識性 2、組織文化的系統(tǒng)性 3、組織文化的凝聚性 4、組織文化的導向性 5、組織文化的可塑性 6、組織文化的長期性 二組織文化的根本功能1、組織文化的導向功能2、組織文化的約束功能3、組織文化的凝聚功能4、組織文化的鼓勵功能5、組織文化的輻射功能三、組織文化的特征和功能四、塑造組織文化的途徑一選擇價值規(guī)范二強化員工的認同感三提煉定格精心分析；全面歸納；精煉定格四穩(wěn)定落實建立必要的制度；指點率先垂范五在開展中不斷豐富和完善第六節(jié) 組織的社會責任導入案例：臺灣