產品開發(fā)流程體系管理研究ppt課件

1、產品開發(fā)流程體系管理研討2021.7 高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產品收入奉獻比NPRC中心技術/專利數TTM/TTP客戶稱心度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量目的舉例衡量方面內容提要一、產品研發(fā)面對的典型問題二、產品研發(fā)需求系統(tǒng)性的處理方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 中國企業(yè)產品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產品規(guī)劃A沒有產品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產品B缺乏產品線規(guī)劃，被動呼應市場和競爭，未思索資源的平衡3

2、、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審4、職能化特征明顯的組織構造妨礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產品開發(fā)流程6、工程管理薄弱包括進度、質量、本錢、風險等7、技術開發(fā)與產品開發(fā)未分別，缺乏技術規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB共用模塊與閱歷教訓的積累及共享機制9、缺乏有效的培育機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質缺乏10、缺乏有效的研發(fā)考評與鼓勵機制非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的工程級別3級別4級別5基于個人閱歷/不規(guī)范的實際功能明確、完好，但跨功能運轉困難工程從概念到市場實現跨功能的有效運作實現產品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、工程選擇及執(zhí)行構成中心技術和相關產品領域的領先位置，研發(fā)效

3、率大幅度提升優(yōu)秀的產品組合世界級的研發(fā)才干產品研發(fā)管理體系演進的路標各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標準/關注點不明確的目標不一致的目標產品取得市場成功以平臺推動產品持續(xù)成功全面的領先地位結構不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產品開發(fā)杠桿利用產品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術創(chuàng)新思索及討論級別存在問題成功標準/關注點組織結構業(yè)務流程項目管理產品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的

4、級別貴公司的產品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？內容提要一、產品研發(fā)面對的典型問題二、產品研發(fā)需求系統(tǒng)性的處理方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 企業(yè)組織管理需求系統(tǒng)性的處理方案 企業(yè)管理系統(tǒng)內的各個要素相互關聯(lián)，相互影響，依托“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法無法有效處理問題，應該采用系統(tǒng)化的處理方案。 拉爾夫基爾曼在一書中指出：人類發(fā)明的組織系統(tǒng)所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來處理。獨一的方法是開展一套真正的綜合措施，一套管理現代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個部分：1文化；2管

5、理技巧；3團隊建立；4戰(zhàn)略構造；(5)報酬系統(tǒng)。假設只貫徹這些措施中的一種或幾種，那么任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消逝。只需在不斷努力的根底上，實施全部五種措施，才干獲得耐久的勝利。漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理處理方案人力資源流程/制度構造研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目的、產品戰(zhàn)略及技術戰(zhàn)略、產品路標規(guī)劃研發(fā)組織構造：部門、角色、職位的劃分、定位、職責及運轉規(guī)那么研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技藝等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、根本原那么 根據漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可

6、以劃分為五個主要的要素理念、戰(zhàn)略、人力資源、構造和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必需進展系統(tǒng)的、全面的綜合思索，并將其整合起來，防止實施孤立、片面的處理方案。如以下圖：戰(zhàn)略IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)處理方案IPDIntegrated Product Development 集成產品開發(fā) 是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、方式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines througho

7、ut the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute “IPD是關鍵！我們必需更加規(guī)范地開發(fā)產品；在開場便思索市場情報和客戶需求；在開場階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變卦需求和工程方向，因此我們不會不斷地修補工程。整個IPD重整至關重要，假設他不知道它是什么，他就真正地需求回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需求熟習IPD。我們預備根據這個流程來運營公司。郭士納：IPD是關鍵!IBM董事長Lou Gerstner大會發(fā)言，IBM Raleigh

8、NC1996年7月12日“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗“IPD關系到公司未來的生存與開展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。任正非：IPD關系到華為未來的生存與開展!華為公司總裁 任正非IPD的中心思想 產品開發(fā)是投資行為 基于市場的創(chuàng)新 基于平臺的異步開發(fā)方式和重用戰(zhàn)略 技術開發(fā)與產品開發(fā)分別 跨部門協(xié)同 構造化的并行開發(fā)流程 產品線與才干線并重 職業(yè)化人才梯隊建立IPD的整體框架IPD集成了多個最好的產品開發(fā)實際方法開發(fā)驗證負現金流產品開發(fā)盈利周期正現金流生命周期時間產品開發(fā)周期概念方案投資回收期產品創(chuàng)新周期 P-性 能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期

9、本錢S-社會可接受性 $-價錢A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計模塊子系統(tǒng)平臺產品或效力共享器件/共用零部件CBB平臺戰(zhàn)略技術要素1體系構造市場跨部門的團隊構造化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用方式基于衡量規(guī)范的評價和改良工程和管道管理高效的研發(fā)體系+-+優(yōu)化投資組合產品的競爭位置細分市場的吸引力IPD能給企業(yè)帶來什么益處？經過勝利實施IPD的要素，能給公司帶來典型益處：產品投入市場時間縮短4060；產品開發(fā)浪費減少5080；產品開發(fā)消費力提高2530；新產品收益占全部收益的百分比添加100 來自國際著名PRTM咨

10、詢公司的統(tǒng)計.研發(fā)課程素材FLASH第一場-市場驅動.exe內容提要一、產品研發(fā)面對的典型問題二、產品研發(fā)需求系統(tǒng)性的處理方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 產品戰(zhàn)略框架產品戰(zhàn)略一張道路圖，指引產品開發(fā)的方向。 新產品開發(fā) 產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃 產品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產品整體開展的根本架構及共同的中心技術要素產品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的方案產品線戰(zhàn)略的詳細實施明確方向和競爭定位中心戰(zhàn)略愿景舉例華為: 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依托點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。 為

11、了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息效力業(yè)。經過無依賴的市場壓力傳送，使內部機制永遠處于激活形狀。邁瑞： 使命：向全球提供最優(yōu)性能價錢比的醫(yī)療設備和效力，為人類的安康作出杰出奉獻。 愿景：生長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設備供應商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會發(fā)明價值。Apple1996: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication an

12、d learn.產品平臺的概念產品1c根本組件1/根本技術1根本組件2/根本技術2根本組件m/根本技術n產品1產品3產品1b產品1a產品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產品平臺是整個系列產品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構、子系統(tǒng)、模塊/組件、關鍵技術產品平臺技術平臺產品平臺產品線平臺產品主版本Version產品子版本Release213213產品線3213平臺產品11平臺產品12平臺產品13平臺產品2平臺產品31平臺產品32213213213技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n公用技術*公共技術公用技術產品平臺1產品平臺2產品線1產

13、品線2產品平臺在產品樹中的位置產品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產品平臺1產品平臺2產品平臺A產品平臺B產品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領域產品平臺a產品平臺b產品平臺c2021待選平臺產品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產品平臺規(guī)劃的方式來表現。產品線規(guī)劃市場信息客戶反響競爭對手信息技術趨勢當前的產品組合公司戰(zhàn)略技術集成組合管理團隊(IPMT) IPD 技術路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLif

14、eCycle概念方案開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進展市場細分進展組合分析制定業(yè)務戰(zhàn)略和方案優(yōu)化業(yè)務方案管理業(yè)務方案、評價績效產品線規(guī)劃 工程義務書？是否產品線業(yè)務方案產品線工程組合產品線路標注：含技術、平臺、產品產品線規(guī)劃是市場管理MM流程的主要輸出市場管理MM是什么? MM：Market Management市場管理 市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的時機進展選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、可以帶來最正確業(yè)務成果的戰(zhàn)略與方案。MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟Marketplace and Customer Wants and Needs制定業(yè)務戰(zhàn)略與方案市場及客戶需求與需求交

15、融并優(yōu)化各產品線的業(yè)務方案管理業(yè)務方案并評價表現了解市場進展市場細分進展組合分析STEP6：管理業(yè)務方案并評價表現 確保業(yè)務方案的執(zhí)行 評價業(yè)務和流程的表現 需求時對業(yè)務方案進展修正STEP5：交融并優(yōu)化各產品線的業(yè)務方案 在產品線內交融和優(yōu)化業(yè)務方案 跨產品線交融及優(yōu)化業(yè)務方案 制定整個公司和產品線的產品包路標STEP1：了解市場 設定愿景、使命和目的 驅動對市場的分析 確定潛在的時機和目的STEP3：進展組合分析 直接競爭分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財務分析 選擇投資時機并排序 審視差距分析 確定業(yè)務設計STEP2：進展市場細分 確定市場細分構造 確定初步的目的細分市場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略

16、和方案 確定細分市場的目的和戰(zhàn)略 確定對客戶及我方的價值 推進多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務戰(zhàn)略和方案PMT擔任執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數據搜集規(guī)劃數據搜集規(guī)劃訪談開場訪談團隊匯報總結繼續(xù)進展數據搜集繼續(xù)訪談團隊匯報總結與高層溝通繼續(xù)進展數據搜集繼續(xù)訪談預備市場評價報告市場評價報告最終定稿預備向IPMT的匯報資料向IPMT匯報中間交付件進展市場細分進展組合分析與高層溝通繼續(xù)進展組合分析有關戰(zhàn)略舉措和方案的頭腦風暴預備產品線業(yè)務方案與高層溝通預備產品線組合任務表預備產品線組合任務表繼續(xù)預備產品線業(yè)務方案執(zhí)行PDC產品線業(yè)務方案報告最終定稿預備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第

17、3周第4周第5周第6周圖標：紅色：團隊活動藍色：關鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據范圍和工期對進度方案進展相應的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開場數據搜集安排訪談團隊匯報總結產品開發(fā)中的業(yè)務決策評審DCP集成組合管理委員會IPMT構造化決策評審流程繼續(xù)/終止投資決策跨部門工程團隊PDT跨工程管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng) 方案發(fā)布構造化開發(fā)流程工程方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP終了DCP誰來評審IPMT和PDT研發(fā)組織常見方式1職能式組織構造研發(fā)總監(jiān)硬件部構造室工程部測試質量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師

18、2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見方式2工程式組織構造研發(fā)總監(jiān)工程經理1工程經理3工程經理4工程經理5工程經理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式組織構造總經理工程管理部研發(fā)部消費部市場部財務部其他職能部門工程經理1工程經理1工程經理1研發(fā)組織常見方式3研發(fā)組織常見方式4研發(fā)管理委員會工程管理部產品開發(fā)部市場部制造部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試

19、研究室結構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織構造職能構造“輕度矩陣團隊構造DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理FM決策層次工程經理L)工程經理的影響組員 (M)MMLM主管主管“重度矩陣團隊構造DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經理處置本部門的一切決策當工程或組織變得很大或需求廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調工程經理是協(xié)調人工程組成員是職能部門的聯(lián)絡員沒有權益職能部門經理依然做出本部門的關鍵決策當規(guī)模和復雜度增大時，這種構造也難于支持工程經理在不同功能中發(fā)揚直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門工程經理和成員有工程權益

20、和責任職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜工程和組織的最好的組織構造不同組織方式的比較續(xù)PDT的組織方式 中心小組組長在不同功能中發(fā)揚直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門 中心小組組長和成員有工程權益和責任 職能部門經理資源經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復雜工程和組織的最正確構造中心小組外圍組 中心小組組長 協(xié)調人 用戶效力 制造 硬件設計 軟件設計 市場營銷 質量 PDT產品開發(fā)團隊采用“重度矩陣構造方式，保證溝通、協(xié)調和決策的高效。PDT與IPMT、外圍組的關系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(工程組)合同方案關注于建筑一棟美麗的大樓

21、并有利潤關注于把管道業(yè)務做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經理電氣公司(功能管理)總經理管道公司(功能管理)總經理PDT在公司組織構造中的位置舉例)供應部消費部財務部消費部長效力部長效力部制造總監(jiān)總裁技術管理中心工藝部PDT經理市場總監(jiān)構造部電氣部總 工實驗室燃氣部產品線總監(jiān)產品總監(jiān)助理質量部質量部長供應部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務總監(jiān)總裁辦研討部市場研討部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經理產品經理產品經理中心組外圍組PDT中的角色構成舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEES

22、WEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架.研發(fā)課程素材FLASH第四場-構造化流程.exe產品決策評審產品規(guī)劃、產品開發(fā)、生命周管理市場管理及產品規(guī)劃 MM平臺及技術開發(fā)集成產品開發(fā)流程IPD工程管理。發(fā)布驗證開發(fā)方案概念生命周期管理需求管理技術評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略及決策平臺及技術研發(fā)支撐子流程IPD流程的層次構造IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 方案階段流程PP003 開發(fā)階段流程P

23、P004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001 工程管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質量管理制度指點PDT對工程進展方案和管理，表達一切義務，描畫義務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。對全流程提供快速閱讀，表達階段和主要義務指點各功能部門的詳細開發(fā)任務IPD流程概覽袖珍卡階段性業(yè)務流程交付件方式 階段性流程圖、角色和職責、義務描畫、工程

24、方案、模板IPD流程需求子流程的支撐工程級功能級過程管理 IPD主流程及階段流程是工程級的流程，它需求功能級的過程管理流程(子流程)進展支撐生命周期概念方案開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程.支撐IPD流程內部問題報告流程需求管理流程技術評審流程工程管理流程子流程舉例：物料選型和認證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關系IPD向外協(xié)流程輸出對外協(xié)作戰(zhàn)略、方案；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。舉例：IPD流程與工程管理流程間的關系需求分析市場檔案1.識別客戶群中國電信2. 識別決策單位DMU)如總工程師，技術支持主管 3. 識別參與訪談的客戶，開場訪談如廣州電信-總工張三-技術支持主管李四福建電信)

25、4. 預備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調和腳本集中在內部客戶中訪談5. 一對一訪談( 也許是一個客戶公司的不同成員參與)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6. 分析數據7. 驗證-基于時間的選項-應是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8. 綜合一切需求a. 綜合市場采集的客戶需求/其它內部需求b. 在團隊到達共識的根底上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數據分析(1,2, & 3, 集中在內部進展客戶需求內部需求客戶需求內部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書根本需求有那么更好獨特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關系舉例：IPD流程與質量管理流程質量管理流程舉例：IPD流

26、程中的技術評審A公司產品開發(fā)流程中TR一覽圖Manufactured Prod.PhasePrototypeInitial Prod.CharterCDCP概念方案PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETA testsADCPGA每個TR主要關注產品的一個方面TR1產品需求和概念產品需求分解分配和產品規(guī)格概要設計HLD模塊和BBFV測試結果SDV測試結果性能基線化SIT測試結果性能可靠性內部基線UCDSVT和BETA測試結果確認性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目的曾經達成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR體系三層架構子過程關聯(lián)子過程和TR和DCP之間關聯(lián)子過程子過程子過程開場開場開場終了

27、TR5TR4A終了終了TR6關聯(lián)關聯(lián)配合關系TR nIPD TR評審會子評審子過程活動內部評審TR：七大評審點，由PQA/SE組織。援用子評審的結果對產質量量進展評價，并且對PDT提出矯正建議。子評審：正式評審點，由工程組組織。對子過程活動輸出質量把關。內部評審：非正式，同行設計和問題討論。基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設計框架使命、愿景戰(zhàn)略目的KRA及KPI構造/流程KPI&Metrics職位闡明文化理念管理原那么才干模型招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬鼓勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責KCIs基于戰(zhàn)略目的的硬要求基于中心價值觀的軟要求組織才干組織才干組織才干。KRAKey Result Area)：關鍵結果領域人力資源管理理念及戰(zhàn)略不同層級人員的績效目