13注會(huì)戰(zhàn)略習(xí)題班008第八講

1、第四章實(shí)施二、多項(xiàng)選擇題【】AC【】ABCD】分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其和資源的分配方式。整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)與職能段。分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)?！?上，管理】ACD】高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢?！尽緼BCD】全球化是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大

2、的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來(lái)越形成對(duì)母公司的依賴(lài)，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力的限制。【】ABC】一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)效率是防御型組織獲得成功的關(guān)鍵。通過(guò)縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)5.下列說(shuō)法中，屬于防御型組織特點(diǎn)的有（）。A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵 B.常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制 C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性下列屬于全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。獲得了更高的全球效率下屬公司對(duì)母公司的依賴(lài)性程度較高 C.形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D.對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力較差下列屬于高長(zhǎng)

3、型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢【】組織結(jié)構(gòu)的基本要素是分工與整合。下列有關(guān)分工和整合的說(shuō)法，正確的有（）。分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其和資源的分配方式整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)與職能段分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部段整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組織結(jié)構(gòu)的基本要素是（）。分工B.C.整合D.規(guī)范組織系統(tǒng)里來(lái)。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開(kāi)拓型組織的特點(diǎn)?！尽緼BCD】角色導(dǎo)向型文化，即各

4、司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?jiàn)，每個(gè)人的角色、工作程序，以及程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類(lèi)組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱(chēng)作機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化十分重視、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類(lèi)企業(yè)的權(quán)力是限定的，大家必須遵守。角色導(dǎo)向仍在上層，這類(lèi)結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)?！尽緼BC】企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件： 首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的?！?管理】ABCD】扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)

5、部管理層次較少。在每個(gè)層次上，的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。【】ABCD】管理幅度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：（1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使管理人員趨于孤立；（3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的性?！尽緼BD】職能制組織結(jié)構(gòu)屬于型結(jié)構(gòu)。10.下列組織結(jié)構(gòu)中，屬于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的有（）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)管理幅度過(guò)窄主要的缺點(diǎn)有（）。管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加 B.使組織的垂直溝通更加復(fù)雜C

6、.管理層次增多會(huì)減慢決策速度D.容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的性下列屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。較少的管理層次B.控制幅度較寬C.容易造成管理的失控D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較快7.企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件有( )。 A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值B.文化必須是企業(yè)特有的 C.文化必須是難以模仿的 D.文化必須是持久的下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（）。各司其職的文化企業(yè)被稱(chēng)作機(jī)構(gòu)十分重視、忠誠(chéng)和責(zé)任具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)【】ABCD】公司采用型還是分權(quán)型組織，并不是簡(jiǎn)單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)），其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)

7、對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?！尽緼BC】從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和不同的地區(qū)進(jìn)行，從而會(huì)失去專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的好處，最終將以效率的損失為代價(jià)。在與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來(lái)的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力屬于全球產(chǎn)品分

8、部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。【】ABCD】企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有 6 種類(lèi)型：（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整；（2）直接指揮，直接控制；（3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；（6）共同價(jià)值觀。14.在探索組織結(jié)構(gòu)服從A.企業(yè)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，在其經(jīng)典著略和結(jié)構(gòu)中，首次提出的理論。下列說(shuō)法中，屬于該理論觀點(diǎn)的有（）。的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于的改變C.重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)D.組織結(jié)構(gòu)制約著重點(diǎn)的實(shí)施【】ABCD】認(rèn)為，企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過(guò)程中存在著的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)

9、計(jì)與選擇，反過(guò)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)模式的制約。的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織結(jié)15.根據(jù)的結(jié)構(gòu)跟隨結(jié)構(gòu)命題，與多元化經(jīng)營(yíng)相匹配的組織結(jié)構(gòu)有（）。A.業(yè)務(wù)B.D.矩陣結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)13.下列屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有（）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化12.下列屬于全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。 A.使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性 B.會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本C.對(duì)其自治的子公司施行支配性的時(shí)產(chǎn)生阻力和D.母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力11.公司采用型還是分權(quán)型組織，需要考慮的有（）。A.公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 B.對(duì)各

10、個(gè)級(jí)別的權(quán)力的分配 C.企業(yè)文化D.決策度與責(zé)任的大小【】ACD】事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)均適用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)?！尽緼BD】開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開(kāi)拓型組織里，開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見(jiàn)，尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)拓型組織的任務(wù)。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。在工程技術(shù)問(wèn)題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的

11、效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)?！尽緼BC】防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)調(diào)整序列的兩個(gè)。分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過(guò)模仿開(kāi)拓型組織已開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造

12、成既無(wú)效能又無(wú)效率的?！尽緼BC】一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有 3 個(gè)原因：（1）決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)；（2）管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)；（3）只注重保持現(xiàn)有的與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。19.英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師漢迪在 1976 年關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至）。今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為（A.權(quán)力導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型D.導(dǎo)向型【】ABCD18.一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，其主要原因有（）。決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)只注重保持現(xiàn)有的與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化缺乏良好的

13、企業(yè)文化17.下列說(shuō)法中，屬于分析型組織特點(diǎn)的有（）。A.開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體 B.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性C.組織的應(yīng)變能力受到限制D.開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的任務(wù)16.下列說(shuō)法中，屬于開(kāi)拓型組織特點(diǎn)的有（）。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的任務(wù)組織的結(jié)構(gòu)采取“有機(jī)的”機(jī)制 C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性【】英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師漢迪在 1976 年關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為四類(lèi)，即：權(quán)力（er）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和（People）導(dǎo)向型?！尽緼BCD】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即式的文化，權(quán)力中心只有一個(gè)

14、，通常是由一位具有領(lǐng)袖的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)化的方式。企業(yè)的方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常被看成是專(zhuān)橫和權(quán)力的，因此它可能因中層的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)?！尽緼BCD】采用任務(wù)導(dǎo)向型文化的企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的。專(zhuān)長(zhǎng)是個(gè)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。這類(lèi)文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作，在十分或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。由于這種文化有賴(lài)于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂

15、貴的。D.文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉【】ABC】企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：（1）文化簡(jiǎn)化了信息處理；（2）文化補(bǔ)充了正式控制；（3）文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。23.當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的采取管理行動(dòng)。為了處理這種的，企業(yè)可以從（）方面A.企業(yè)的管理要痛下決心進(jìn)行，并向全體員工講明的意義B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有在中的作用C.將的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上D.設(shè)法讓管理和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范【】ACD】當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致

16、，或受到現(xiàn)有文化的。在這種情況下，企業(yè)首先要是否有必要推行這個(gè)新。如果沒(méi)有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重22.下列屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑的有（）A.文化可以簡(jiǎn)化信息處理 B.文化補(bǔ)充了正式控制C.文化可以促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。21.下列有關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（）。A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的 B.這類(lèi)文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性C.專(zhuān)長(zhǎng)是個(gè)力和職權(quán)的主要來(lái)源D.個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作20.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（）。式的文化在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利 C.通常存在于式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)的決策可以很快地做出大變

17、化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)的變化。為了處理這種，企業(yè)則，企業(yè)需的要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的管理要痛下決心進(jìn)行，并向全體員工講明的意義。二是為了形成，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部一批與新文化相符的人員。三是改變結(jié)構(gòu)，將的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新的順利實(shí)施。24.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有（ ）。A.組織的靈活性較差B.雙重的存在，容易產(chǎn)生多頭指揮的現(xiàn)象。C.制定決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)D.按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系

18、不穩(wěn)定【】BCD】矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)力劃分不清晰，職能工作與項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。雙重權(quán)力是管理者之間產(chǎn)生成本，制定決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。項(xiàng)目，造成。協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目對(duì)他們管理，沒(méi)有足夠的激勵(lì)與懲治，這種上的雙重管理是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷；由于項(xiàng)目組成來(lái)自各個(gè)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。25.司是一家公司，其業(yè)務(wù)為金融行業(yè)和擔(dān)保行業(yè)。最近，司又涉足了儀器儀表生產(chǎn)行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。為配合擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有（ ）。司的總體實(shí)施，司可以選A.產(chǎn)品品牌事業(yè)部制

19、組織結(jié)構(gòu)C.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)D.控股組織結(jié)構(gòu)【】ACD】該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，可以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專(zhuān)門(mén)單元的管理者，實(shí)行 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng) A、C 正確。控股企業(yè)/控股結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種和來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為，所以，選項(xiàng) D 正確。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。26.相對(duì)于零基預(yù)算，增量預(yù)算具有如下優(yōu)點(diǎn)（

20、A.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的C.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化）。B.系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配【】AB】增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門(mén)；（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；（4）遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠避免27.靜雅餐飲；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。C、D 兩項(xiàng)是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。的下列活動(dòng)中屬于正式控制活動(dòng)的有（）。檢查其降低顧客個(gè)人消費(fèi)階段性進(jìn)行顧客滿意度的的執(zhí)行情況C.由于該取得良好成效對(duì)企業(yè)相關(guān)實(shí)行D.內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)出具【】ABCD】正式的控制系統(tǒng)包括下列步驟：執(zhí)行策略檢查，根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別

21、各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑，設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，對(duì)屬于執(zhí)行策略檢查；選項(xiàng) B 屬于識(shí)別里程碑；選項(xiàng) C 屬于控。注意所學(xué)內(nèi)容與實(shí)際的聯(lián)系。過(guò)程的正式和。選項(xiàng) A過(guò)程的監(jiān)；選項(xiàng) D 屬于對(duì)28.構(gòu)建 A.及時(shí)性C.變化控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮（B.全面性 D.風(fēng)險(xiǎn)）?！痉矫??！緾D】構(gòu)建控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮：性、多樣性、風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、變化五個(gè)29.下列各項(xiàng)中，屬于增量預(yù)算的缺點(diǎn)的有（）。A.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力B.是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程C.可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目 D.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力【】AD】增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：（1）它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)

22、的動(dòng)力；（3）沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；（4）它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類(lèi)型有關(guān)。選項(xiàng) B、C 屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)。30.平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程角度主要關(guān)注（ ）。A.員工能力評(píng)估和發(fā)展C.新客戶開(kāi)發(fā)率B.工程進(jìn)度完成率D.處理客戶訂單時(shí)間【】BD】業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專(zhuān)注于客戶的滿意度，并通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。選項(xiàng) A 是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度；選項(xiàng) C 是顧客角度所關(guān)注的活動(dòng)。31.識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括（）。可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)能夠保證管

23、理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較D.可以按照相同方式定期關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)【】ABCD】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義:（1）識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過(guò)程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。（3）成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。32.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有（）。A.不但適用于業(yè)務(wù)

24、部門(mén)，同樣也適用于后勤支持部門(mén) B.可以通過(guò)平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性C.有助于物流公司通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)改善客戶服務(wù)，以提高客戶滿意度D.有助于目標(biāo)的制定【】ABC】平衡計(jì)分卡不適用于制定。和特別，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的三、綜合題。所以，選項(xiàng)D 錯(cuò)誤。摩托的市場(chǎng)占有率由 1995 年 60%以上跌至 2007 年的 12%。10 多年前，摩托還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔 10 年便開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的 10 年還開(kāi)創(chuàng)兩個(gè)。成立 80 年來(lái)，發(fā)明過(guò)車(chē)載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體

25、微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開(kāi)創(chuàng)了、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、領(lǐng)域中找不到對(duì)手。等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在 2003 年品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過(guò)排在了第二位，而到了 2005 年，則又被三星超過(guò)，排到了第三位。資料一：摩托沒(méi)有考慮的細(xì)分發(fā)展，3 年時(shí)間僅依賴(lài) V3 一個(gè)機(jī)型。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn) V3 作為一款經(jīng)典的地位，正是依靠 V3，摩托2005 年全年利潤(rùn)提高了 102%，發(fā)貨量增長(zhǎng) 40%，摩托品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管 V3 讓摩托重新復(fù)蘇，更讓摩托看到了奪回市場(chǎng)的希望。然

26、而，摩托過(guò)分陶醉于 V3 帶來(lái)的市場(chǎng)成功。賽迪顧問(wèn)顯示，2005 年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星平均可以暢銷(xiāo) 23 年，而過(guò)了2005 年，市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專(zhuān)業(yè)拍照、等方向極度細(xì)分，而摩托似乎對(duì)此。市場(chǎng)，2007 年摩托僅僅推出 13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了 54 款機(jī)型，諾基亞也有 37 款。資料二：消費(fèi)者在廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者地開(kāi)始關(guān)注的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)。以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的摩托本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從零售賣(mài)場(chǎng)那些列出來(lái)的一目了然的參數(shù)

27、中，摩托的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)機(jī)型。自從推出 V3 之后，摩托發(fā)布的絕大部分新品無(wú)論是 U 系還是 L 系，甚至是 K 系就再也抹不去 V3 的，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤(pán)設(shè)計(jì)。V3 的鍵盤(pán)設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無(wú)數(shù)次拿出來(lái)用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺(jué)疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。資料三：摩托是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托雖然有市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門(mén)真正，研發(fā)部門(mén)更愿意花費(fèi)大量精力在那

28、些復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。另外，摩托一直降不下來(lái)，摩托內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃上的不、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的，之間大多不通用，這就帶來(lái)生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。終摩托資深副說(shuō)：“摩托內(nèi)部有一種亟須改變的孤島傳統(tǒng)，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅海?）簡(jiǎn)述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的適宜情形以及實(shí)施該的主要原因；簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類(lèi)型，并分析摩托的文化屬于哪種類(lèi)型；簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型；摩托簡(jiǎn)述應(yīng)該采用何種橫向

29、分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用范圍；的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的 4 種類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；（6）簡(jiǎn)述組織的類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托的組織的類(lèi)型及其形成原因?！尽浚?）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的適宜情形有：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的和開(kāi)發(fā)能力；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。采用該的原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。（2）企業(yè)文化類(lèi)型分為四類(lèi)，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和導(dǎo)向型。摩托的企業(yè)文化屬于導(dǎo)向型。（3）從橫向分工結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有 8 種基本類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的（SBU）、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和 H 型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)）和（4）摩托應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理的負(fù)擔(dān)；有利于與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較