時(shí)代光華-戰(zhàn)略思維創(chuàng)新講義

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠： 學(xué)會(huì)開拓創(chuàng)新思維模式； 圍繞競爭對手進(jìn)行創(chuàng)新； 把握以客戶為中央的創(chuàng)新思維; 找到企業(yè)與創(chuàng)新的本質(zhì).戰(zhàn)略思維創(chuàng)新一、戰(zhàn)略思維創(chuàng)新模式1 .業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新通俗地講,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新就是干不一樣的事.業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新有三種情況,分別是固守一件事、換一件事和多干幾件事.在這一概念中,爭議最大的通常是專業(yè)化還是多元化的問題.辨識(shí)真假多元化關(guān)于這個(gè)問題,眾說紛紜,企業(yè)治理者首先要做的是辨識(shí)真假多元化.人們習(xí)慣于用產(chǎn)品經(jīng)營的思維去評(píng)判多元化,這就導(dǎo)致出現(xiàn)了很多“假多元化,例如PE或金融控股集團(tuán)做私募股權(quán)投資,可能同時(shí)投資了幾個(gè)工程,涉及不同的行業(yè),但由于他們并不介入具體經(jīng)營,不能

2、稱為多元化；產(chǎn)業(yè)投資公司跨越的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)嵌喹h(huán)節(jié)的,但也不能叫做多元化.只有根據(jù)產(chǎn)品思維做不同的產(chǎn)業(yè)才是真正的多元化.找到多元化的焦點(diǎn)多元化企業(yè)要想成功,必須找到多元的焦點(diǎn).所以,企業(yè)在做多元化經(jīng)營時(shí),一定要判斷出各業(yè)務(wù)經(jīng)營方法是否有沖突,銜接點(diǎn)越深化、越穩(wěn)固,集團(tuán)力量越強(qiáng)大,多元化成功的可能性也越大.因此,產(chǎn)品經(jīng)營層面的多元化實(shí)際上就是有元化,要保證多元化的焦點(diǎn)具有競爭力,否那么很難成功.所以,在業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)需關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)：第一,分清真正的多元化和假多元化,拋除假多元化；第二,真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化一定要找到多元化的焦點(diǎn).2 .盈利模式創(chuàng)新通俗地講,盈利模式創(chuàng)新就是靠哪個(gè)點(diǎn)贏利以及贏利點(diǎn)的組合結(jié)構(gòu).比

3、方,從贏利點(diǎn)來看,紅星美凱龍不同于一般的家居建材流通商,它不僅建商場、出租店面,而且為商家提供平臺(tái),提升這些家居品牌.紅星美凱龍的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值和商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了純粹的家居建材品牌,這就是它的贏利點(diǎn)模式.【案例】百麗鞋業(yè)的贏利點(diǎn)百麗鞋業(yè)如今不止做女鞋,也開始涉足男鞋.它不僅有TATA百思圖等自足品牌,還代理了30多個(gè)其他品牌.如今,百麗開展得越來越好,原因是什么呢在女鞋行業(yè)中,70%勺流量在百貨公司,而百麗鞋業(yè)那么鎖死了大多數(shù)百貨公司一樓,壟斷了這些黃金地段,其他品牌如果不通過百麗的代理,那么無法進(jìn)入商場.由此可見,百麗鞋業(yè)的贏利點(diǎn)并非質(zhì)量好、品牌創(chuàng)新快、效勞好等,而是牢牢限制住了女鞋的價(jià)值鏈

4、終端,獨(dú)占了商業(yè)區(qū)域,把握住話語權(quán),其他品牌是很難取勝的.萬科&碧桂園萬科集團(tuán)的口號(hào)是“做最專業(yè)的房子,他們拿地的時(shí)候不看波峰波谷,拍下地來后就去蓋房,蓋房完成后就開始銷售,出售價(jià)即為地價(jià)加上房價(jià),所以地價(jià)的上下對萬科并沒有多大影響,他們掙的是房子的錢.行業(yè)里有很多人批判王石,說萬科近年的開展陷入了戰(zhàn)略誤區(qū),當(dāng)別人都在搶地的時(shí)候,萬科毫無積極性,貽誤了很多良機(jī).可見,做出這種評(píng)價(jià)的人并不理解萬科的盈利模型.與萬科不同,碧桂園是在二三線城市的周邊,低價(jià)買入大批地塊用于區(qū)域開發(fā).碧桂園先由低端引進(jìn)人流,做商業(yè)增強(qiáng)人流,做學(xué)校固化人流,逐漸將這塊區(qū)域帶熱之后,轉(zhuǎn)向開發(fā)第二梯隊(duì),逐步提升房子的

5、品質(zhì)和售價(jià).在整個(gè)過程中,碧桂園的所有溢價(jià)都來自地塊的低本錢,這就是它的盈利模型.二者相比,萬科是在掙房子的錢,做的是房產(chǎn)而不是地產(chǎn),碧桂園在掙地的錢,做的是地產(chǎn)而不是房產(chǎn).華夏幸?；鶚I(yè)&廊坊某園區(qū)開發(fā)企業(yè)華夏幸福基業(yè)是做園區(qū)開發(fā)起家,老板做完固安工業(yè)園之后,將企業(yè)整體定位為園區(qū)運(yùn)營專家,之后在北京周邊又拿下好幾個(gè)園區(qū),現(xiàn)在開展得很不錯(cuò).那么,園區(qū)開發(fā)是如何掙錢的呢總體而言,華夏幸?；鶚I(yè)有多個(gè)贏利點(diǎn),包括一級(jí)開發(fā)、園區(qū)建設(shè)、招商引資、稅收提成、物業(yè)效勞等.而廊坊另外一家園區(qū)開發(fā)企業(yè)也在與政府合作,它是從一級(jí)整理到建設(shè)、招商再到最后提供物業(yè)效勞只收一筆錢.兩家企業(yè)相比,就可以看到盈利模型

6、的巨大差異.華夏幸?；鶚I(yè)的每個(gè)循環(huán)中都有很多贏利點(diǎn),而第二家企業(yè)只有一個(gè)贏利點(diǎn),且周期很長,前期投入巨大,需要大筆資金做鋪墊.由此可見,同樣的業(yè)務(wù)可以通過不同的贏利點(diǎn)來達(dá)成,同一行業(yè)的不同企業(yè)有不同的贏利點(diǎn)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu),企業(yè)應(yīng)弄清自身的盈利點(diǎn).3 .治理創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是選擇不同的事,盈利模式創(chuàng)新是在一件事上設(shè)計(jì)贏利點(diǎn),治理創(chuàng)新那么要配合這兩種創(chuàng)新.脫離了業(yè)務(wù)模式和盈利模式創(chuàng)新,治理創(chuàng)新就毫無用處.【案例】稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家,一生做成了京瓷和第二電電兩個(gè)世界500強(qiáng)公司,并拯救了虧損的日航公司.他提出了阿米巴經(jīng)營治理模式.阿米巴是一種單細(xì)胞變形蟲,會(huì)隨著外部環(huán)境改變自己

7、的形狀.稻盛和夫沒有學(xué)過專業(yè)的治理知識(shí),在京瓷規(guī)模還很小的時(shí)候,他認(rèn)為要讓工廠成功,就要做好兩件事,即收入盡量高、本錢盡量低.隨著京瓷的規(guī)模越來越大,他發(fā)現(xiàn)根據(jù)自己的治理智慧,越來越難以掌管這個(gè)企業(yè).此時(shí)他想到,既然自己限制不了大的組織,那就把這個(gè)大的組織體分解成N個(gè)小細(xì)胞,每個(gè)工廠設(shè)一個(gè)負(fù)責(zé)人,單獨(dú)核算,保證創(chuàng)造價(jià)值盡量高、本錢盡量低.稻盛和夫不是治理大企業(yè)的天才,但他能把大企業(yè)分成假設(shè)干個(gè)小企業(yè),在每個(gè)小企業(yè)中都擴(kuò)大收入、降低本錢,創(chuàng)造更多價(jià)值.這些小企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一的價(jià)值認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),保證了每個(gè)細(xì)胞與下一環(huán)節(jié)細(xì)胞能夠無縫咬合、匹配.每個(gè)小企業(yè)核算得越準(zhǔn)確,就越不容易出現(xiàn)漏洞,企業(yè)就能做大做強(qiáng).

8、由此可見,所謂治理創(chuàng)新,實(shí)際上是在經(jīng)營過程中,更好地評(píng)判、把握價(jià)值點(diǎn)與效率的思維.【案例】TOP工程制某企業(yè)生產(chǎn)高端插座,推行治理創(chuàng)新模式叫做工程制.該公司每年都根據(jù)自己的經(jīng)營重點(diǎn)和治理重點(diǎn)讓大家申報(bào)工程.工程提出后,公司進(jìn)行整體評(píng)審,確立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人.如果工程通過,公司就會(huì)配置資源,有保證地實(shí)施進(jìn)行.工程進(jìn)行中和最后的評(píng)審驗(yàn)收根據(jù)工程模式進(jìn)行治理,形成一種柔性組織的狀態(tài).對于一個(gè)企業(yè)來說,既要有固定的組織結(jié)構(gòu),同時(shí)還需要工程的組織形態(tài)進(jìn)行治理改造,逐步改善運(yùn)營、治理中的難題,提升公司的治理水平.【案例】海爾的市場價(jià)值鏈海爾的市場價(jià)值鏈從訂單開始,對著訂單效勞的鏈條拆解出不同環(huán)節(jié),然后把每個(gè)環(huán)節(jié)

9、當(dāng)成獨(dú)立的經(jīng)營環(huán)節(jié),這種市場鏈叫做SST場鏈.第一個(gè)S指的是索酬,第二個(gè)S指的是索賠,T指的是跳閘.在每個(gè)環(huán)節(jié)中,索酬收入來源依賴于對下一個(gè)環(huán)節(jié)的效勞所得的收入,如果服務(wù)沒有到位,下一環(huán)節(jié)就要反過來提出索賠.在這個(gè)模擬的市場化交易過程中,如果出現(xiàn)了異常,沒有索賠、索酬,就會(huì)跳閘即監(jiān)控體系.其主要思想是以市場鏈為切入點(diǎn),對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì),在OECf理平臺(tái)上形成每一個(gè)人流程都有自已的顧客、每一個(gè)人流程都與市場零距離、每一個(gè)人流程的收入都由市場來支付的治理運(yùn)營模式.比方,海爾的市場鏈從物流到產(chǎn)品事業(yè)部是這樣結(jié)算的：產(chǎn)品部下達(dá)方案之后,物流部根據(jù)方案采購物資,物流部的收入來源

10、于為產(chǎn)品事業(yè)部提供效勞,這個(gè)內(nèi)部經(jīng)營收入可以理解為索酬.如果物流配送不及時(shí)造成損失,就產(chǎn)生了索賠.當(dāng)然,如果由于產(chǎn)品事業(yè)部方案下達(dá)不及時(shí)造成損失,物流部也可以反過來索賠.所以,在上下游環(huán)節(jié)里有收入結(jié)算和索賠的利益交易關(guān)系,并有第三方監(jiān)控交易結(jié)構(gòu),如果沒有出現(xiàn)索酬和索賠,第三方就會(huì)跳閘,發(fā)出指令去追究責(zé)任.阿米巴經(jīng)營與海爾的市場鏈的差異在于,海爾的SST市場鏈?zhǔn)墙?jīng)營核算體系,阿米巴經(jīng)營是價(jià)值核算體系.雖然外表相似,但兩者的治理思想完全相反.海爾的每個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營出來的超額利潤都會(huì)反響到該經(jīng)營環(huán)節(jié)的團(tuán)隊(duì)里,是直接的類似超額提成體系,對員工的經(jīng)濟(jì)利益刺激非常大.稻盛和夫認(rèn)為這種物質(zhì)獎(jiǎng)懲會(huì)帶來大家對利益的

11、追求,這種強(qiáng)烈的物質(zhì)刺激和利益刺激會(huì)導(dǎo)致公司陷入不滿狀態(tài),阿米巴經(jīng)營只是為了衡量每個(gè)細(xì)胞所創(chuàng)造的價(jià)值增值與每個(gè)人的價(jià)值奉獻(xiàn)度.【案例】華美的內(nèi)部賽馬機(jī)制華美公司是一個(gè)內(nèi)部競爭大于外部競爭的公司,公司內(nèi)部的競爭機(jī)制叫賽馬機(jī)制.具體而言,華美公司內(nèi)部是一個(gè)交易鏈條,公司接到訂單后,開始展開內(nèi)部交易.第一個(gè)內(nèi)部市場是銷售團(tuán)隊(duì),華美公司內(nèi)部有很多銷售團(tuán)隊(duì),約10人一組,通過內(nèi)部競標(biāo)的形式,選出與這個(gè)工程最匹配、最能夠完成該工程的團(tuán)隊(duì).確定銷售團(tuán)隊(duì)之后,那么要開展下一個(gè)內(nèi)部競標(biāo),確定最能提供籌劃的團(tuán)隊(duì).以此類推,就形成了內(nèi)部鏈條.這樣能夠保證工程由最好的團(tuán)隊(duì)完成.華美公司內(nèi)部的每個(gè)環(huán)節(jié)就像交易市場,一步

12、步走下來才能進(jìn)入實(shí)際操作階段.這是一種公平的競爭規(guī)那么,無論是強(qiáng)者還是弱者,都能夠得到大家的認(rèn)可.如果某個(gè)小組長期無法中標(biāo),員工自然而然就會(huì)離職.在華美集團(tuán),無論內(nèi)部如何交易,所有員工的利益都與工程的總利潤掛鉤.這樣既有總利潤的把握,又有每個(gè)環(huán)節(jié)個(gè)人收入的最大化.可想而知,這種內(nèi)部交易形成了極強(qiáng)的刺激,在月末公司發(fā)獎(jiǎng)金時(shí),華美公司發(fā)的都是現(xiàn)金,員工提成高的可以拿到10萬,低的或許只能拿到幾千,甚至完全沒有提成.坐地分銀的方法對每個(gè)人形成了極強(qiáng)的沖擊力.該公司倡導(dǎo)的就是內(nèi)部市場化,內(nèi)部競爭壓力大于外部競爭壓力,保持了整個(gè)公司的創(chuàng)造力和激情.治理創(chuàng)新中有很多方法和維度,企業(yè)要把握創(chuàng)新的規(guī)那么,翻開

13、思維空間,找到屬于自己的出奇制勝的治理方法.4 .創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新和治理創(chuàng)新要有邏輯、方向的一致性,要指向市場,指向客戶價(jià)值,它們是梯次效勞的.治理創(chuàng)新要效勞于盈利模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,只有治理創(chuàng)新符合公司的經(jīng)營需求,創(chuàng)新才能發(fā)揮出應(yīng)有的效力.無論是何種治理創(chuàng)新方式,都要遵循一定的內(nèi)在邏輯：在阿米巴經(jīng)營中,以每小時(shí)的奉獻(xiàn)值衡量每個(gè)人的價(jià)值奉獻(xiàn),計(jì)算方式如下：總附加值=總收入一人工費(fèi)以外的費(fèi)用每小時(shí)奉獻(xiàn)值=總附加值+總勞動(dòng)時(shí)間小組勞動(dòng)奉獻(xiàn)=每小時(shí)附加價(jià)值一小時(shí)工資這個(gè)價(jià)值奉獻(xiàn)指標(biāo)令每個(gè)員工的奉獻(xiàn)一目了然.阿米巴經(jīng)營通過折算,把單細(xì)胞的價(jià)值鏈變成個(gè)人的價(jià)值指數(shù),并能通過個(gè)

14、人價(jià)值指數(shù)看到他對最終的市場經(jīng)營收入做出的奉獻(xiàn).在海爾的市場鏈中,那么是先抽出標(biāo)準(zhǔn)利潤,把超額的盈利分給團(tuán)隊(duì),大家努力為自己爭取利益.這是一個(gè)利益機(jī)制,他的“效勞于市場是從訂單開始的,并根據(jù)邏輯進(jìn)行傳導(dǎo),以此驅(qū)動(dòng)整個(gè)內(nèi)部的單元和要素.在TOP工程制中,通過在企業(yè)內(nèi)部立項(xiàng),充分調(diào)動(dòng)各種資源和支持,改善經(jīng)營瓶頸,推動(dòng)年度工程的完成.通過點(diǎn)對點(diǎn)的機(jī)制,效勞于市場和客戶價(jià)值.在賽馬制中,那么是在公司內(nèi)部找到黃金價(jià)值鏈,由最好的投資團(tuán)隊(duì)、籌劃團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)組成聯(lián)盟,共同保證客戶的價(jià)值.二、戰(zhàn)略思維創(chuàng)新方法1 .以競爭對手為中央的創(chuàng)新思維組織層面在組織層面上,企業(yè)治理者必須將自己想象為競爭對手的戰(zhàn)略專家.

15、企業(yè)在組織層面上有兩類競爭,分別是對稱競爭和不對稱競爭.競爭雙方在贏利點(diǎn)、功能配置、素質(zhì)根底等非常相似的,叫做對稱競爭,此時(shí)雙方很可能采取相似的戰(zhàn)略.非對稱競爭那么是企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、水平和市場地位時(shí)的競爭,它們可能會(huì)以不同的方式對相同的市場時(shí)機(jī)做出反響.在這兩種情況中,最重要的是了解競爭對手與自己企業(yè)的相似與不同之處.【案例】華美PK“叛逃者華美公司靠包銷業(yè)務(wù)起家,專業(yè)團(tuán)隊(duì)對公司的運(yùn)營很重要.公司開展到第四年時(shí),華美某銷售總監(jiān)從原來團(tuán)隊(duì)的每個(gè)部門抽走一個(gè)自己的內(nèi)幕,組建了一個(gè)完全一樣的公司,該公司的業(yè)務(wù)與思維邏輯與華美毫無差異,兩公司形成了對稱競爭.華美的老板分析到,兩公司唯一的差異

16、就是華美成立時(shí)間長、底子厚,于是在接工程時(shí)就充分利用了自己的這方面優(yōu)勢.在房地產(chǎn)的包銷工程中,一般交500萬的保證金就可以,華美老板找到客戶主動(dòng)把保證金提升到5000萬,緩解了房地產(chǎn)開發(fā)商的緊張現(xiàn)金流.如此一來,就把競爭對手擋在了資金的門檻之外.除此之外,華美的總監(jiān)還在每個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行資金評(píng)定,并在梳理治理體系時(shí)屏蔽對手公司的親戚.由此,兩公司展開了劇烈的競爭.在對稱競爭中,要像競爭對手的戰(zhàn)略專家一樣,判斷雙方的差異點(diǎn),以自己的優(yōu)勢打敗競爭對手.【案例】肯德基VS麥當(dāng)勞肯德基在中國市場的門店數(shù)量在2600家左右,而麥當(dāng)勞只有1100家左右.但在全球市場上,麥當(dāng)勞是全美排名第一的快餐店,在全球有3萬

17、多家門店,市值644億美元；肯德基在美國的排名僅僅第七位,全球只有1萬多家店,其母集團(tuán)一一百勝餐飲集團(tuán)的總市值也只是麥當(dāng)勞的五分之一.隨著兩家快餐店提供的產(chǎn)品和效勞越來越接近,雙方展開了劇烈的競爭.首先出招的是麥當(dāng)勞,它推出了圓筒冰激凌,肯德基隨后推出了脆皮甜筒.2000年7月上旬,麥當(dāng)勞在北京宣布把圓筒冰激凌的價(jià)格由2元大幅降低至1元,同時(shí)推出“1元冰涼價(jià)的廣告.不到兩天,肯德基便在廣州、深圳等地的報(bào)紙上打出醒目的“1元心動(dòng)價(jià)廣告,宣布把脆皮甜筒的價(jià)格降低一半,也賣1元.接下來肯德基出招,當(dāng)消費(fèi)者拿著麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券到肯德基消費(fèi)時(shí),只要肯德基有同類的產(chǎn)品,肯德基也予以優(yōu)惠.隨后麥當(dāng)勞宣稱,“對

18、于同行業(yè)內(nèi)的餐廳優(yōu)惠券,如果麥當(dāng)勞有同類的產(chǎn)品,那么都可在麥當(dāng)勞餐廳使用.麥當(dāng)勞繼續(xù)出招.2006年時(shí),麥當(dāng)勞開始在中國推出“24小時(shí)門店.隨著麥當(dāng)勞24小時(shí)門店逐漸為人們所習(xí)慣,肯德基也開始將一些門店改為24小時(shí)營業(yè),并針對麥當(dāng)勞“隨時(shí)能吃的策略推出了“隨處能吃的“宅急送送餐效勞.之后麥當(dāng)勞立即推出了自己的“麥樂送一一而且是24小時(shí)的送餐效勞.這項(xiàng)效勞的優(yōu)勢高過肯德基一頭,作為對策,肯德基只有在送餐的收費(fèi)上下功夫,6元的價(jià)格相較麥當(dāng)勞來說有1元錢的優(yōu)惠.麥當(dāng)勞還率先與中石化合作,于2006年6月20日開辟了在國內(nèi)的“汽車餐廳后一“得來速.隨后,肯德基利用麥當(dāng)勞與中石化簽約時(shí)的漏洞未簽訂獨(dú)家合

19、作協(xié)議,也和中石化合作開起了汽車餐廳,并在2007年1月9日與百安居達(dá)成協(xié)議,在全國范圍內(nèi)入駐百安居超市網(wǎng)點(diǎn),開設(shè)汽車穿梭餐廳.麥當(dāng)勞和肯德基非常相似,他們不研究顧客在干什么,而是看對手在干什么,這是典型的對稱競爭.【案例】勞力士1905年,在德國巴伐利亞的一座小城里,一位叫菲爾德的鐘表商的手表做得非常好,不但防水而且自動(dòng).同城的鐘表商漢斯威爾斯多夫知道后,急忙找到了菲爾德,并看了他那些純手工制造的手表,感到非常驚訝.漢斯威爾斯多夫打算請菲爾德到他的公司當(dāng)技術(shù)總監(jiān)或購置菲爾德研制手表的技術(shù),但菲爾德都拒絕了,由于他的理想是研制出一款世界上最好的手表來.威爾斯多夫知道,如果不能在菲爾德之前研制出

20、那款手表,自己的公司將會(huì)受到前所未有的威脅.由于在技術(shù)上,菲爾德顯然更勝威爾斯多夫一籌.就在威爾斯多夫苦無良策的時(shí)候,他忽然得到一個(gè)消息：菲爾德在研制手表的同時(shí),還兼做草帽生意.威爾斯多夫立即讓助手去向菲爾德訂購草帽.果然,菲爾德收到草帽訂單后,決定將研制手表的事情暫時(shí)放一放,先去趕制草帽.就這樣,威爾斯多夫?yàn)樽约罕M快研制出手表并搶先上市贏得了時(shí)間.他給那款擁有防水和自動(dòng)功能的手表取名為“勞力士.當(dāng)勞力士手表迅速占領(lǐng)市場并成為世界品牌后,威爾斯多夫才指著自家后院那一院子的草帽告訴菲爾德,那就是他的產(chǎn)品.菲爾德這時(shí)已悔之晚矣.漢斯與菲爾德有相同的目標(biāo),都希望爭奪手表市場,但兩者最大的差異是菲爾德

21、是多元化,除了手表還賣草帽.漢斯利用了這一差異點(diǎn)爭取了研制手表時(shí)間,贏得了這場競爭.所以,預(yù)測競爭對手未來戰(zhàn)略的要點(diǎn)是,了解競爭對手與自己的相似之處或不同之處.個(gè)人層面在個(gè)人層面上,企業(yè)治理者必須像競爭對手的決策者一樣思考問題,這就要求我們了解競爭對手的總裁、直線經(jīng)理甚至是員工.老板.由于企業(yè)決策者的目標(biāo)很少會(huì)與企業(yè)目標(biāo)完全保持一致,因此,企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào).企業(yè)治理者必須經(jīng)?？紤]競爭對手決策者的偏好和動(dòng)機(jī),通過其偏好和成功經(jīng)驗(yàn),判斷競爭對手公司將采取何種策略.【案例】史玉柱的偏好史玉柱創(chuàng)造了帶賭性的“史氏廣告,史氏廣告從腦黃金到腦白金、黃金伙伴、黃金酒,都用同樣

22、詞匯說好幾遍來沖擊人的耳膜,這一套路是史玉柱天生的偏好,因此他在做征途時(shí)也沿用了這種廣告套路.另外,史玉柱在開發(fā)征途前玩了幾十年的電子游戲,自稱骨灰級(jí)玩家,因此他進(jìn)入電子游戲行業(yè)絕不是頭腦發(fā)熱,而是跟他的經(jīng)歷、愛好有一定的聯(lián)系.所以,把競爭對手決策者的性格偏好理解透徹,就容易判斷出對手將采取的策略.職業(yè)經(jīng)理人.職業(yè)經(jīng)理人通常都有思維慣性,習(xí)慣于把以往在其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和管理模式移植到新的企業(yè).通過了解競爭對手職業(yè)經(jīng)理層的治理思維與水平,可以看到競爭對手將會(huì)產(chǎn)生的變化.【案例】六西格瑪治理體系六西格瑪最先由摩托羅拉公司提出,真正實(shí)踐者是通用電氣,并由職業(yè)經(jīng)理人詹姆斯一手推動(dòng).3M公司以極具創(chuàng)新

23、力著名,每年生產(chǎn)很多創(chuàng)新產(chǎn)品并使創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化,但該公司的治理非常寬松.2001年,3M公司把詹姆斯從GE挖走,此時(shí)已出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3M公司治理的端倪.果不其然,沒過半年,詹姆斯就在3M公司推行六西格瑪治理體系.業(yè)務(wù)尖兵.戰(zhàn)略執(zhí)行靠基層,在市場陣地前沿,可以通過競爭對手一線尖兵的狀態(tài),測該公司是否對自己構(gòu)成威脅,判斷出競爭對手采取何種策略.例如,對手的一線銷售人員滿腹抱怨、執(zhí)行力低下,即使對手公司擁有好的戰(zhàn)略思想,透到陣地前沿時(shí)也會(huì)化為無形.2 .以客戶為中央的創(chuàng)新思維以客戶為中央有很多創(chuàng)新領(lǐng)域,以下以藍(lán)海戰(zhàn)略為例進(jìn)行介紹. 跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場為了同樣的目的做出完全不同的選擇,就是他擇.以客戶為中央

24、時(shí),多種選擇可以變成一件事,這就要求企業(yè)治理者進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)放開視野.比方,在美國經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候,凱迪拉克汽車的競爭對手就是鉆石、貂皮大衣、高級(jí)紅木家具等,由于它們都可以滿足與眾不同的身份訴求,在顧客面對多種能夠標(biāo)識(shí)身份的選擇時(shí),如何吸引顧客購置自己的產(chǎn)品,就是他擇市場的一種思維. 跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場在產(chǎn)業(yè)開展過程中,隨著集中度的不斷提升,會(huì)出現(xiàn)企業(yè)分層、歸堆現(xiàn)象,形成不同的戰(zhàn)略集團(tuán).作為產(chǎn)業(yè)中的一員,就要思考客戶價(jià)值,跨產(chǎn)業(yè)滿足客戶需求.例如,在建外SOHOB現(xiàn)之前,國貿(mào)、CB*商業(yè)地產(chǎn)非常昂貴,很多真正的大企業(yè)、跨國公司在這里云集,很多小公司都在非常遙遠(yuǎn)的商業(yè)地產(chǎn)扎堆.建外SO

25、HO&于國貿(mào)、銀泰附件的商務(wù)中央,格局非常緊湊,租金相對較低,滿足了那些大量想進(jìn)入或靠近商務(wù)中央但沒有實(shí)力同時(shí)具有遠(yuǎn)大理想的企業(yè),因此運(yùn)行得非常好.所以,不同的戰(zhàn)略集團(tuán)能夠滿足不同客戶的需求,企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)需求尚未被滿足的客戶.【案例】如家的商業(yè)模型傳統(tǒng)酒店的特點(diǎn)是,高檔酒店干凈、豪華、功能齊全,但不經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)酒店經(jīng)濟(jì),但不平安、不衛(wèi)生.如家發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者實(shí)際需求與市場供應(yīng)存在落差,酒店外表數(shù)量供應(yīng)過剩,但實(shí)際質(zhì)量供應(yīng)缺乏.于是如家尋找標(biāo)桿,借鑒國外經(jīng)濟(jì)酒店B&B的商業(yè)模式,進(jìn)行改良創(chuàng)新.調(diào)查發(fā)現(xiàn),客戶最關(guān)心的是衛(wèi)生,其次是床.由此,如家的產(chǎn)品定位是二星級(jí)價(jià)格、三星級(jí)棉織品、四星

26、級(jí)床.客戶定位是中小型企業(yè)商務(wù)人士、休閑游客.如家的創(chuàng)新正好匹配了這些客戶對酒店的需求. 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體【案例】門窗幕墻產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新門窗幕墻如同建筑物的衣服,是整體建筑呈現(xiàn)的重要局部O門窗幕墻是一個(gè)工程產(chǎn)業(yè),根據(jù)單獨(dú)的工程進(jìn)行工程承包.在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里,價(jià)值鏈由如下幾局部構(gòu)成：第一,設(shè)計(jì)院只做效果圖,門窗幕墻工程要設(shè)計(jì)施工圖和方案；第二,組織生產(chǎn)；第三,生產(chǎn)門窗幕墻的工廠將半成品生產(chǎn)出來之后運(yùn)到現(xiàn)場再組織施工；第四,施工完畢,客戶驗(yàn)收.門窗幕墻工程的客戶是工程總承包商.研究發(fā)現(xiàn),國外的門窗幕墻是被當(dāng)作一種產(chǎn)品賣的,客戶購置門窗產(chǎn)品后,會(huì)由專門的效勞公司進(jìn)行安裝.國內(nèi)的門窗幕墻公司在升級(jí)時(shí),可

27、以借鑒這種方式,把工程公司變成產(chǎn)品公司.作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù),總承包商是門窗產(chǎn)品公司的唯一客戶,但實(shí)際上買方群體還有很多人,包括開發(fā)商、小業(yè)主以及設(shè)計(jì)院等.此時(shí)公司就要通過標(biāo)準(zhǔn)的提升,與多個(gè)買方群體建立業(yè)務(wù)聯(lián)系.如果門窗產(chǎn)品在這個(gè)鏈條里帶動(dòng)起來,就可能成為一種品牌標(biāo)識(shí),被開發(fā)商、小業(yè)主認(rèn)可,以此促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升.所以,企業(yè)要思考現(xiàn)在的客戶是不是真正的客戶,應(yīng)學(xué)會(huì)建立聯(lián)系,覆蓋、滿足背后其他客戶的需求. 跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和效勞看市場飛利浦生產(chǎn)的電茶壺銷往英國后,消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)如果水質(zhì)不好,喝茶時(shí)就會(huì)有水堿,影響茶的味道與喝茶的心情.盡管是水的問題,但飛利浦仍然跨越了互補(bǔ)性產(chǎn)品,對電熱壺進(jìn)行改良,增加濾網(wǎng)把水堿過

28、濾出去,因此受到了市場的歡送.企業(yè)不能只關(guān)注自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,還要圍繞客戶在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的問題,進(jìn)行更好的分析,這樣才能讓自己的產(chǎn)品更好地滿足客戶的需求. 跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向當(dāng)產(chǎn)品被賦予情感導(dǎo)向時(shí),就滿足了客戶的其他需求.例如,腦白金的廣告語為“孝敬爸媽腦白金,老人看久之后就會(huì)形成一種概念,即“兒女回家如果沒有腦白金,那就是不孝順.雖然老人知道這個(gè)東西可能并不好,但即使放在一邊不吃,也會(huì)很快樂.由此可見,人們已不再關(guān)注保健品的保健功能,而是轉(zhuǎn)化為一種情感功能.運(yùn)用逆向思維,可以將針對賣方產(chǎn)品的實(shí)際功能進(jìn)行情感轉(zhuǎn)移,當(dāng)然也可以將情感向工程轉(zhuǎn)移.總之,要圍繞客戶需求,進(jìn)行產(chǎn)品與情感之間的轉(zhuǎn)移.