科研人員激勵措施

1、科研人員激勵手段或?qū)Σ咭?、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的特點高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員在企業(yè)中主要從事具有很強(qiáng)創(chuàng)新性的技術(shù)研發(fā)和技術(shù)應(yīng)用工作，他們擁有著競爭對手短時間內(nèi)難以模仿的核心技術(shù)能力。而研發(fā)人員的技術(shù)能力又在很大程度上決定著其所在高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力。通過對研發(fā)人員這一群體進(jìn)行多角度的分析，我們認(rèn)為在高新技術(shù)企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的研發(fā)人員具有如下幾個特點：1 .從技術(shù)創(chuàng)新角度看首先，研發(fā)人員作為企業(yè)創(chuàng)新能力的生力軍，其自身創(chuàng)新性很強(qiáng)，他們能充分運(yùn)用自身的技術(shù)條件和知識基礎(chǔ)，從事具有創(chuàng)造性的技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用工作，如進(jìn)行技術(shù)知識創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)的更新?lián)Q代工作等。一個高新技術(shù)企業(yè)要想在日趨嚴(yán)峻的同業(yè)生存競爭

2、中占據(jù)優(yōu)勢地位，就必須不斷的激發(fā)企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的主觀能動性和創(chuàng)造能力。其次，研發(fā)人員往往學(xué)習(xí)愿望較強(qiáng)，隨著當(dāng)今社會技術(shù)更新?lián)Q代速度加快，為了能跟上相關(guān)專業(yè)技術(shù)的發(fā)展節(jié)奏，他們就需要通過不斷地學(xué)習(xí)新的技能來提升自身的技術(shù)素質(zhì)和知識層次。而且隨著我國高等教育的進(jìn)一步發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員也呈現(xiàn)出年輕化的趨勢。而年輕人大多具有工作熱情、學(xué)習(xí)能力、接受能力、創(chuàng)新能力強(qiáng)的特點，他們的出現(xiàn)對于高新技術(shù)企業(yè)來說無疑是一個強(qiáng)大的創(chuàng)新能力支柱。2 .從人力資源角度看首先，高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)人員流動意識和流動能力都比較強(qiáng)。他們對自己所從事的職業(yè)發(fā)展大多非常重視，如果所在高新技術(shù)企業(yè)的工作環(huán)境不利于自身的成長

3、進(jìn)步或是發(fā)展空間狹小時，他們的流動意識就會凸顯出來，加之高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員自身具備較高的技術(shù)水平和個人能力，因此他們完全可以憑借自身出色條件很容易的找到其他工作。其次，由于高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的勞動屬于知識密集型的腦力勞動，創(chuàng)新性普遍較強(qiáng)，工作過程和工作效果都不易簡單量化。同時，由于高新技術(shù)自身的高風(fēng)險性和超前性，研發(fā)人員的勞動成果不能直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價值，剛開始是以一種較為隱蔽的形態(tài)存在，而日.由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研成果的形成已經(jīng)不可能依靠一兩個研發(fā)人員個人的能力獨(dú)自完成，要想使高新技術(shù)實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)化，就需要通過研發(fā)團(tuán)隊的通力協(xié)作才能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，勞動成果也由此成為了整個團(tuán)

4、隊智慧和努力的結(jié)晶，這也給衡量個人貢獻(xiàn)大小帶來了很大的困難。3 .從個人發(fā)展角度看首先，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，知識工作者更需要滿足自我成長和發(fā)展需要，他們除了對財富的追求外，也追求專業(yè)知識和技能的增長，同時非常重視組織的承認(rèn)和尊重、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、事業(yè)的成就感和自我價值的實現(xiàn)等。高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員作為知識工作者中的一種，自然也適用這一理論。因此他們除了要求高新技術(shù)企業(yè)支付給他們合理的物質(zhì)激勵外，還渴望自己的工作能夠得到認(rèn)可，進(jìn)而獲得內(nèi)心的滿足感，最大程度的追求自我價值的實現(xiàn)，此外，他們也具有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己才能的欲望，樂于接愛具有挑戰(zhàn)性的工作，關(guān)心自己的個人職業(yè)發(fā)展等。其次，高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人

5、員大多具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，由于他們從事的是創(chuàng)新性工作，所以寬松的工作環(huán)境和自主的工作時間往往更能受到他們的歡迎。當(dāng)然，他們也非常注重工作中的自我引導(dǎo)和自我控制，所以也希望能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的充分信任和授權(quán)。二、激勵理論根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的，因此激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。在管理工作中，激勵就是調(diào)動人的積極性的問題，其本質(zhì)是激發(fā)人的動機(jī)、誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，達(dá)到實現(xiàn)既定目標(biāo)的目的。因此，它是管理中的一項重要的工作。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，全球很多管理學(xué)家對管理活動進(jìn)行了系統(tǒng)研究，發(fā)展出了不同的激

6、勵模型和理論。這些理論大致分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論等三類。（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要對人的需求類型和性質(zhì)進(jìn)行研究，重點研究激發(fā)動機(jī)的誘因，能幫助管理者給具有特定需求的員工提供一些激勵，使激發(fā)他們的工作積極性。內(nèi)容型激勵理論包括馬斯洛的需要層次論、奧德弗ERG激勵論、赫茨伯格的雙因素論、麥克萊蘭的成就需要理論等。美國心里學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛認(rèn)為人有5種需要層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，自我實現(xiàn)需要是高級性需要，前四個都是低級的最基本的需要。人只有首先滿足了較低層次的需要，較高層次的需要才會起到激勵作用。美國心理學(xué)家赫茨伯格以工

7、程師和會計師為研究對象提出了雙因素理論，雙因素是指保健岡素和激勵因素，其中激勵因素是指工作內(nèi)容相關(guān)的因素，如工作興趣、工作成就、工作挑戰(zhàn)性和成長機(jī)會等。保健因素是指與工作內(nèi)容不相天的因素，如企業(yè)規(guī)章制度、工作環(huán)境、薪酬福利等。奧爾德佛的ERG理論提出了生存、相互關(guān)系、發(fā)展。這個理論是在馬斯洛的需求層次理論基礎(chǔ)上的發(fā)展。它證實了人的多種需要足可以共同發(fā)揮激勵作用。美國心理學(xué)家麥克利蘭提出了成就需要理淪，該理淪認(rèn)為人的基本需求有三種，即成就需要、權(quán)力需要和社交需要。這個理論常用于對管理人員的激勵。結(jié)合內(nèi)容型激勵理論和研發(fā)人員的特點，我們可以得到一些啟示；研發(fā)人員是企業(yè)創(chuàng)新的重要力量，他們擁有的很多

8、知識和技術(shù)是其他類型的員工所沒有的，所以他們的需求層次高，所以企業(yè)除了在物質(zhì)方面激勵他們，還要注重精神方面的激勵，如給他們足夠的發(fā)展空問等。除此以外，由于研發(fā)人員的需求不一樣，所以企業(yè)在對他們進(jìn)行激勵時，應(yīng)依據(jù)他們不同的需求，有針對性地提高他們工作積極性，滿足他們的需要。（二）過程型激勵理論過程型激勵理論主要研究管理者提供的激勵因素是否能夠以及如何發(fā)揮激勵作用，這類理論主要包括期望理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論等。美國心理學(xué)家弗魯姆提出期望理論。該理論認(rèn)為人的行為過程是一種決策的過程，在從事某項一活動之前，會對這項活動給人帶來何種利益進(jìn)行估價，用公式可以表示為：激勵力量=效價X期望值美國行為科學(xué)

9、家亞當(dāng)斯提出公平理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工產(chǎn)生積極性的影響。該理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出了成績而取得報酬后，他會進(jìn)行比較：現(xiàn)在自己的投入報酬率與過去的做比較，自己的投入報酬率與他人的進(jìn)行比較，如果比率相等，則為公平狀態(tài)，如果比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感，此時員工會采取行動，設(shè)法擺脫不公平感。美國管理心理學(xué)教授洛克提出目標(biāo)設(shè)置理論，該理論認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，而且工作以外的因素，如獎懲、工作反饋、監(jiān)督壓力等都是通過目標(biāo)來影響員工動機(jī)的，只有當(dāng)員工接受了組織目標(biāo)，并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。結(jié)合過程型激勵理論與研發(fā)人員的特點分析，我們可以

10、得到一些啟示：管理者要關(guān)注人才資源市場狀況，了解其他企業(yè)關(guān)于研發(fā)人員薪酬及工作環(huán)境等方面，在績效考核、薪酬福利等方面公平合理，激勵員工工作熱情，調(diào)動他們的積極性。而且企業(yè)在目標(biāo)設(shè)置中要考慮到研發(fā)人員自主性強(qiáng)、工作內(nèi)容復(fù)雜、工作成果難于衡量等特點，在工作中要充分授權(quán)，增強(qiáng)他們的工作彈性，從而提高他們的工作積極性。（三）行為改造型激勵理論行為改造型理論的研究重點是研究如何改變?nèi)说南麡O行為和積極行為，主要代表理論有斯金納的強(qiáng)化理論。美國心理學(xué)家斯會納提出了強(qiáng)化理論，主要研究人的行為與外部因素的關(guān)系。該理論認(rèn)為人的行為是對外部環(huán)境刺激所作出的反應(yīng)，刺激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)，如果不利，他的

11、行為就有可能減弱或是消失。強(qiáng)化理論包括四種方式，即強(qiáng)化、懲罰、負(fù)強(qiáng)化和忽視，其中強(qiáng)化足指符合組織目標(biāo)的行為要進(jìn)行獎勵，使這種行為能重復(fù)出現(xiàn)；懲罰是指不符合組織目標(biāo)的行為出現(xiàn)時，要采取強(qiáng)制方式，使這些行為減少發(fā)生或消失；負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先規(guī)定一些不符合組織要求的行為的相應(yīng)的懲罰措施，員工自己就會約束自己的行為；忽視是指對已經(jīng)出現(xiàn)的不符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行冷處理。通過上述對于強(qiáng)化理論的敘述，結(jié)合研發(fā)人員的特點，給管理者一些啟示，管理者應(yīng)該通過積極的強(qiáng)化而不是簡單的懲罰來影響和改變研發(fā)人員的行為，才能起到良好的激勵效果。三、激勵理論的發(fā)展趨勢科研團(tuán)隊激勵理論1 .契約式激勵模式契約式激勵模式基礎(chǔ)是激勵主

12、體與激勵對象處于平行對等的地位，雙方各自建立一個目標(biāo)預(yù)期，經(jīng)過合作、談判、協(xié)商的方式將二者的目標(biāo)統(tǒng)一起來，這種模式結(jié)構(gòu)具有一定的法律或是制度的保證，對雙方都有約束力。在這個激勵模式的過程中，雙方先各自設(shè)立的各自預(yù)期目標(biāo)，然后通過契約的建立，使雙方單個的目標(biāo)向一個目標(biāo)發(fā)展，最后達(dá)到個人與組織雙贏的目的。契約式激勵模式的運(yùn)行原理確立了科研人員之間是一種新型的平等合作的關(guān)系。這種激勵模式的出現(xiàn)能提高科研人員的創(chuàng)新能力，從而最終使企業(yè)有一個突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2 .科研團(tuán)隊契約式激勵模式由上述的契約式激勵模式可以知道，科研人員之間是一種平等合作的關(guān)系，他們通過形成有意義的目的和有吸引力的目標(biāo)，并達(dá)成共同的

13、工作方法而互相承擔(dān)責(zé)任?？蒲袌F(tuán)隊成員牡蠣行為的驅(qū)動力不是來自于強(qiáng)制性的措施，而是來自于他們對團(tuán)隊的認(rèn)同感，是對共同目標(biāo)達(dá)成的一致認(rèn)識?？蒲袌F(tuán)隊成員受激勵的水平和程度，取決于科研團(tuán)隊目標(biāo)預(yù)期和團(tuán)隊成員目標(biāo)預(yù)期的相關(guān)度以及他們之間達(dá)成的共識。高激勵水平的科研團(tuán)隊是在團(tuán)隊日標(biāo)、成員個人發(fā)展和共同工作方法達(dá)成一致，形成一種心理上或是其他形式的契約。綜上所述，由于研發(fā)人員自身的特點與普通員工存在差異，決定了研發(fā)人員的激勵因素與普通員工有很多不同。本論文的研究就是將人的研究成果應(yīng)用到研發(fā)人員的激勵中，對高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員激勵因素進(jìn)行實證研究，為企業(yè)有針對性地設(shè)計激勵方案提供實證支持。四、主要高科技企業(yè)對

14、研發(fā)人員的激勵措施（一）華為1 .華為公司基于不同職業(yè)生涯階段研發(fā)人員的激勵（1）華為公司第一階段（實現(xiàn)期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員實現(xiàn)期采用的激勵策略為：首選策略是薪酬激勵，次選策略是個人成長與發(fā)展，備選策略按重要程度由高到低分別為環(huán)境激勵、決策參與、產(chǎn)權(quán)激勵。研究中發(fā)現(xiàn)，華為公司處于實現(xiàn)期的研發(fā)人員絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們往往偏重于以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價值與實力，并以此作為與其他同學(xué)攀比的惟一標(biāo)尺。華為公司曾提出高薪聘用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生”的激勵策略，計算機(jī)本科畢業(yè)生進(jìn)入華為公司的每月基薪5500元，這在整個計算機(jī)行業(yè)中是開價最高的（這項政策從1999年開始，一直延續(xù)至今）

15、。與之相比，東大阿爾派、創(chuàng)智科技、四川托普等中國大型軟件企業(yè)的月基薪僅僅為2000元左右。除了薪酬激勵作為首選激勵策略之外，華為公司還為處在實現(xiàn)期的研發(fā)人員提供了有助于個人成長與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計劃，以便為他們潛力的發(fā)揮作鋪墊。為此，華為公司成為國內(nèi)絕大多數(shù)重點大學(xué)電子信息與計算機(jī)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生的首選單位。（2）華為公司第二階段（過渡期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員過渡期采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：個人成長與發(fā)展、薪酬激勵、環(huán)境激勵、決策參與激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。在華為公司處于過渡期階段的研發(fā)人員一般正在考慮自身未來的發(fā)展方向，對于今后幾年究竟是從事代碼編寫工作、安全測試、

16、結(jié)構(gòu)分析，還是從事系統(tǒng)設(shè)計、公司行政管理或市場開發(fā)與售后技術(shù)服務(wù)等工作，必須做出一個明確選擇，并且接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。鑒于此，華為公司首選能夠大力推動員工個人快速成長與發(fā)展的培訓(xùn)激勵策略，派駐研發(fā)人員在美國硅谷、達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且還建立了完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)體系，包括華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證高級網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家等。與此同時，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵策略，從而極大地調(diào)動了處在過渡期階段研發(fā)人員的工作積極性與學(xué)習(xí)動力。國內(nèi)的許多優(yōu)秀軟件人員因此跳槽”加盟華為，以謀求更大的發(fā)展空間。（3）華為公司第三階段（發(fā)展期）的激勵策略華為公司在

17、研發(fā)人員發(fā)展期采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：環(huán)境激勵、個人成長與發(fā)展、決策參與策略、薪酬激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。華為公司處在發(fā)展期階段的研發(fā)人員基本上已經(jīng)接受了相當(dāng)完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)當(dāng)前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵他們開展風(fēng)險型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個人成長與發(fā)展空間。鑒于此，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵策略，成立了華為科技基金”，大力鼓勵和引導(dǎo)發(fā)展期階段的研發(fā)人員開展創(chuàng)業(yè)活動，而且還成立了技術(shù)等級晉升制度，保證處于發(fā)展期”階段的研發(fā)人員隨著

18、自身經(jīng)驗的增加，而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設(shè)施與條件，從而不斷拓展處于發(fā)展期階段研發(fā)人員的個人成長與發(fā)展空間。華為公司正是通過創(chuàng)業(yè)與晉升激勵這條金枷鎖'牢牢地鎖定了大量優(yōu)秀人才不外流。（4）華為公司第四階段（穩(wěn)定期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員穩(wěn)定期階段采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：決策參與、環(huán)境激勵、薪酬激勵、個人成長與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵。華為公司處在穩(wěn)定期階段的絕大多數(shù)研發(fā)人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔(dān)著研發(fā)管理任務(wù)，如擔(dān)任著研發(fā)部門經(jīng)理、項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、區(qū)域總裁、副總裁、首席指導(dǎo)師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時他們不想受到過

19、多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。鑒于此，華為公司首先創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)這些研發(fā)人員參與公司決策，曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生曾談到“讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵問題上，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意義”。在對這些人的工作設(shè)施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等理念，這些均能充分反映華為員工的收入一流，工作設(shè)施條件也是一流”的宗旨。2 .華為實施研發(fā)人員激勵策略的深層次成因探究(1)個人成長與發(fā)展激勵策略的

20、成因分析全面的培訓(xùn)發(fā)展計劃可激發(fā)研發(fā)人員工作興趣，避免人才流失。通過對華為公司的激勵策略分析發(fā)現(xiàn)，個人成長與發(fā)展這一激勵策略在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前三個階段一直排在前三位，該策略對研發(fā)人員而言，主要包括兩個方面內(nèi)容一一培訓(xùn)和晉升。根據(jù)人力資本理論，軟件企業(yè)研發(fā)人力資本是指研發(fā)人員所擁有的知識與技能。這些知識與技能作為一種資本從戰(zhàn)略上進(jìn)行投資的主要方式是進(jìn)行知識培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)。由于軟件企業(yè)的技術(shù)和知識更新發(fā)展日新月異，對研發(fā)人員來說，積累、更新知識是保持一定可得價值的知識資本和競爭優(yōu)勢的惟一途徑。在對全國范圍的軟件企業(yè)實證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，華為、四川托普、創(chuàng)智科技等優(yōu)秀軟件企業(yè)采用的研發(fā)培訓(xùn)方式多種

21、多樣，包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流，對于技術(shù)難度較大但具有超前性的開發(fā)項目，則可以請外部專家對全體研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)。華為公司建立了自己的培訓(xùn)認(rèn)證體系，四川托普建立了自己的信息技術(shù)學(xué)院。研究中發(fā)現(xiàn)，全面的培訓(xùn)發(fā)展計劃可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，提高研發(fā)人員的技能，交流研發(fā)信息可以增強(qiáng)研發(fā)人員的創(chuàng)新信心，有利于研發(fā)人員的全面發(fā)展和提高，從而形成對企業(yè)有利的純技術(shù)激勵。對于那些已取得一定成果，有潛力并希望進(jìn)一步深造的處于職業(yè)生涯過渡期的研發(fā)人員，培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)是最重要的激勵措施。這一措施既可以使外部知識內(nèi)部化，又可以使這類員工今后更容易出成果。在調(diào)研我國計算機(jī)軟件領(lǐng)域的研發(fā)人

22、員時，他們普遍認(rèn)為，決定是否“跳槽”的首要因素是學(xué)習(xí)培訓(xùn)環(huán)境的優(yōu)劣，因為學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的好壞直接決定著員工個人研發(fā)績效水平的高低，這一點也揭示了我國許多軟件企業(yè)研發(fā)人員頻繁流失的一個重要原因。(2)建立與管理序列并行的技術(shù)等級晉升通道。資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。資產(chǎn)專用性程度越高，這種資產(chǎn)被挪作它用時價值貶值越大。資產(chǎn)專用性理論認(rèn)為，決定交易成本的主要因素是資產(chǎn)專用性。研發(fā)人員擁有的知識與技能是企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)的成果，如果這些知識與技能不能被很好地用于企業(yè)的研發(fā)活動，比如，經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員為了不斷提高自身在企業(yè)中的地位與權(quán)力，轉(zhuǎn)

23、而從事企業(yè)行政管理工作，那么他們所擁有的知識與技能的價值將會迅速貶值，使得企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)等的投資收益迅速減少，進(jìn)而影響到企業(yè)研發(fā)績效水平的提高。在對全國范圍的軟件企業(yè)實證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，有不少的軟件企業(yè)只為員工設(shè)立了行政管理等級晉升制度，員工如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值，就不得不進(jìn)入管理階層，通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這就導(dǎo)致了研發(fā)人員職業(yè)生涯中的“35歲現(xiàn)象”：一些很有才華的研發(fā)人員在過渡期(一般35歲左右開始)為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長，成為一名行政管理階層人員。這樣一來，企業(yè)通過對他們的長期培訓(xùn)所創(chuàng)造的潛在價值迅速減少以至泯滅，進(jìn)而影響到

24、企業(yè)研發(fā)績效水平的提高。為減少和避免此種情況的發(fā)生，國內(nèi)許多大的軟件企業(yè)，如四川托普、華為、東大阿爾派等都普遍建立了技術(shù)等級晉升制度，發(fā)展一種并行的職業(yè)結(jié)構(gòu)、建立一種特殊角色結(jié)構(gòu)，不斷的實行技術(shù)職稱晉升激勵，以保證研發(fā)人員隨著自身知識與經(jīng)驗的積累而獲得相應(yīng)的權(quán)力和地位。這些權(quán)力和地位包括：隨著技術(shù)職務(wù)的晉升，將不斷獲得良好的工作環(huán)境，配置較好的研發(fā)設(shè)備和較齊全的資料；對那些技術(shù)能力強(qiáng)又有領(lǐng)導(dǎo)管理才能的研發(fā)人員委以重任；采用研發(fā)成果的署名制度，這樣既可以讓署名的研發(fā)人員得到科技界同行的認(rèn)同而深受鼓舞，也可以對其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。3 .華為薪酬激勵策略的成因分析在對華為公司

25、的個案研究中，薪酬激勵是研發(fā)人員職業(yè)生涯實現(xiàn)期階段的首選激勵策略，隨后三個階段該策略的重要程度雖然在緩慢降低，但仍然是重要的激勵手段。究其原因，由于我國軟件業(yè)剛剛起步，軟件業(yè)研發(fā)人員的總體薪酬水平與國外同比相差懸殊，與國內(nèi)其他行業(yè)的收入水平同比雖然位居榜首，但其年均工資也僅僅43515元（廣東省2004年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)），這種收入水平在深圳與廣州僅能解決基本生活花銷問題。因此，無論是軟件企業(yè)還是研發(fā)人員都非常重視以工資、獎金、津貼以及各項貨幣性的福利等牢固可靠、實實在在的現(xiàn)金激勵途徑。進(jìn)一步的問卷調(diào)查表明，研發(fā)人員對短期激動手段（獎金、提成）比長期激勵手段（股票期權(quán)、員工持股）具有明顯的偏好，特別

26、是在企業(yè)規(guī)模不大、企業(yè)發(fā)展前景不明顯時對非核心研發(fā)人員更為凸顯。4 .決策參與和環(huán)境激勵策略的成因分析在對華為公司的研究中，決策參與和環(huán)境激勵兩種激勵策略隨著研發(fā)人員職業(yè)生涯的發(fā)展，其重要程度在不斷上升，特別是對于處在穩(wěn)定期的研發(fā)人員，這兩種激勵策略排在前兩位。研發(fā)人員尤其是處在穩(wěn)定期的核心研發(fā)人員作為軟件企業(yè)的直接利益相關(guān)者，之所以關(guān)注參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實施，可從以下方面理解：第一，中國快速變化的競爭環(huán)境使得企業(yè)必須頻繁地調(diào)整競爭戰(zhàn)略，為保持核心競爭力，軟件企業(yè)必須確保總體戰(zhàn)略與自身的研發(fā)實力、技術(shù)戰(zhàn)略保持高度一致。核心研發(fā)人員作為研發(fā)實力的承載者參加到企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、實施、調(diào)整過

27、程中來，必將增強(qiáng)它的可行性，進(jìn)而有助于提高企業(yè)的研發(fā)績效。第二，利益相關(guān)者理論認(rèn)為，出資者單方面享有企業(yè)決策權(quán)的觀點并不符合軟件企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)決策權(quán)的制度安排，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是高科技軟件企業(yè)認(rèn)可并付諸實施。這樣，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的雙邊治理”，而且可以使核心研發(fā)人員愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，避免企業(yè)陷入單邊風(fēng)險危機(jī)”之中，從而有助于提高軟件企業(yè)的研發(fā)績效。在對全國范圍的軟件企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前兩個階段，能夠?qū)⒀邪l(fā)人員的貨幣性薪酬收入分級定等列入他們的工資報表之中，而且也起到了很大

28、的激勵作用。但是到了研發(fā)人員職業(yè)生涯的后兩個階段，因為各種原因，對核心研發(fā)人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往造成了核心研發(fā)人員離奇地跳槽”。也就是說，你沒有提拔他們的時候，他們作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽”。這不是這些核心研發(fā)人員出了問題，而是軟件企業(yè)沒有轉(zhuǎn)換觀念，仍然將這些核心研發(fā)人員視為企業(yè)的“打工仔”或者是高級打工仔”，沒有計劃著讓他們作為“雙邊治理”的重要一方參與到企業(yè)的決策中來。隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，研發(fā)人員各自的工作風(fēng)格逐漸形成，自主工作意識也在逐漸增強(qiáng)，他們潛意識中抵制著各種嚴(yán)格程序化的制度和框架。鑒于此，華為公司有意識

29、地為發(fā)展到了穩(wěn)定期的研發(fā)人員提供各種優(yōu)越的環(huán)境設(shè)施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時保障；在營造知識共享型團(tuán)隊文化的過程中，配套建立了企業(yè)內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)認(rèn)證和內(nèi)部成果引用的制度性安排，充分尊重穩(wěn)定期的元老型研發(fā)人員向資歷淺的研發(fā)人員傳授象征他們自身權(quán)力與威望”的隱性技能與技巧；在相信這些研發(fā)人員的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)，給他們更大的自由度，讓他們獨(dú)立自主地做出相應(yīng)決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和過程服務(wù)者。5 .產(chǎn)權(quán)激勵策略的成因分析由對華為公司激勵策略分析可知，產(chǎn)權(quán)激勵無論在研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展的哪一個階段，一直均被視為第三備選的激勵策略，在對全國范圍的軟件

30、企業(yè)實證調(diào)研中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，我國軟件企業(yè)研發(fā)人員總體持股量少，比例低，零持股現(xiàn)象嚴(yán)重，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少軟件企業(yè)研發(fā)人員的報酬結(jié)構(gòu)不合理，形式單一，絕大多數(shù)研發(fā)人員的報酬是工資加獎金。第二，我國軟件企業(yè)研發(fā)人員持股制度更多的是表現(xiàn)為一種福利安排，而不是一種激勵安排。研發(fā)人員持股作為一種獎勵，不是靠表現(xiàn)而是憑公司正式員工資格就可獲得。而且他們所持有的股份絕大多數(shù)是技術(shù)股份，這些技術(shù)股份是在研發(fā)項目產(chǎn)出的一定年限后根據(jù)其收益增值的一定比例變現(xiàn)或轉(zhuǎn)化為普通股份，研發(fā)人員在此之前離開企業(yè)，其所擁有的技術(shù)股權(quán)將自動作廢。因此，導(dǎo)

31、致?lián)碛惺Ｓ嗨魅?quán)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)蕩然無存。第三，我國現(xiàn)行的有關(guān)員工持股（內(nèi)部股）的法律法規(guī)不完善性致使我國軟件企業(yè)研發(fā)人員持股處于一個十分僵硬而且是自我封閉的體系之中。（二）聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色聯(lián)想集團(tuán)通過技術(shù)職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術(shù)職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術(shù)員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。例如

32、，技術(shù)支持體系的關(guān)鍵在于建立每級的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應(yīng)該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術(shù)人員。聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導(dǎo)思想，不斷改進(jìn)激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強(qiáng)員工的積極性。對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。

33、國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨(dú)尊局面。因此，對技術(shù)人才來說，企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵機(jī)制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。技術(shù)職稱體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這個問題。聯(lián)想技術(shù)職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件?？己说膫?cè)重點在中間兩部分，個人技術(shù)能力和工作組織能力各占總比重的40%。

34、個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。工作組織能力考察的是團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通能力。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。在聯(lián)想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯(lián)想就會為之發(fā)展提供一個很好的平臺。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進(jìn)步很快。技術(shù)職稱體系的建立加強(qiáng)了聯(lián)想留才優(yōu)勢，達(dá)到了留住有用之才的目的。所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團(tuán)，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強(qiáng)，經(jīng)?？梢愿鶕?jù)工作的推行需要靈活的工作

35、方式或者是進(jìn)行組織架構(gòu)的改進(jìn)，完全可以迅速把握住市場機(jī)遇進(jìn)行高效運(yùn)作。比如，對于一個軟件開發(fā)攻關(guān)項目，企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工組建自己熟悉的感興趣的項目團(tuán)隊，并授權(quán)給這些項目團(tuán)隊形成“自我指導(dǎo)小組”，進(jìn)行靈活的多樣性地工作，對聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的改進(jìn)都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環(huán)境，也增進(jìn)了員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通?，F(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團(tuán)隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運(yùn)作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。聯(lián)想集團(tuán)成功經(jīng)驗對我們有三點具有普遍意義的借鑒：

36、1 .企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)建立“自我指導(dǎo)小組”實施再造的組織可根據(jù)任務(wù)的要求，通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法。有人把它稱之為自我指導(dǎo)小組或自我指導(dǎo)班組。該種組織形式是對以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實行的是事實上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備高超的管理能力和技術(shù)水平。從實踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進(jìn)了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以

37、往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。2 .要善于推行靈活的工作方式組織中的工作設(shè)計應(yīng)考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，特別是要滿足人們?yōu)閼?yīng)付現(xiàn)代生活的緊張節(jié)奏而越來越需要靈活性的要求，在不斷豐富工作內(nèi)容，進(jìn)行工作定期輪換的同時，實行彈性工作制。現(xiàn)代人們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。3 .要時刻重視激勵機(jī)制，力求完善、和諧、有效在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。為此，首先應(yīng)是健全人才培養(yǎng)機(jī)制，增加

38、人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會。其次，要完善付酬機(jī)制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業(yè)績相結(jié)合，而且還能激發(fā)人們的整體意識。當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機(jī)制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。管理者應(yīng)始終堅持“以人為本”的信念，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。（三）惠普一一讓激勵走向個性化道路1 .情感激勵情感激勵靠的是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好人際關(guān)系。它從

39、思想方面入手，以情理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從而實現(xiàn)在思想上的融通和對問題的共識。另一方面，它還可以從精神上激發(fā)和激勵人們?nèi)ヅ朔ぷ髦信龅降那酆屠щy，從而激起他們自覺干好工作的熱情。美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，在全球500家最大工業(yè)公司中排名第81位。1983年英國女王訪美時，曾提出只參觀一家公司，這就是惠普公司?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世?；萜盏膭?chuàng)建人比爾休利特說：“惠普的成功，靠的是重視人的宗旨。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠

40、普之道”?；萜罩谰褪顷P(guān)懷和尊重每個人和承認(rèn)他們每個人的成就，使每個人的尊嚴(yán)和價值得到承認(rèn)是惠普之道的一個重要因素。有些福利不是用物質(zhì)衡量的，比如我們的工會經(jīng)常組織一些活動，這些活動都是可以帶家屬的，家屬不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他對你平時工作支持最多的人。還有年度百分百活動，所有的銷售只要百分百完成了任務(wù)指標(biāo)，無論在天南海北，都會被邀請到北京來，總裁親自發(fā)獎，請你吃飯，給你價值不菲的禮物。在亞太也有銷售慶功活動，也是請家屬一起到澳大利亞或泰國的普濟(jì)島觀光游玩。還有在全球拿到獎，他們就可以帶著家屬到全球風(fēng)景勝地，可能在夏威夷、巴里島或加勒比海等地吃喝玩樂五天，有總裁、副總裁、

41、亞太區(qū)總裁與你一起享受令你終生難忘的時刻，并且全過程都會被拍攝下來制成光盤送給你，有人說這簡直就是"皇帝一樣的待遇"。所以有些惠普的銷售經(jīng)理講課時，都會自豪地說他在惠普拿到過全球銷售最佳獎，這對他們來講絕對是莫大的精神激勵。2 .薪酬激勵惠普的績效評估比較正規(guī)。比如，財政年度是11月份開始，11月之前經(jīng)理就會給員工做計劃，明年的目標(biāo)是什么，考核指標(biāo)是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達(dá)成共識；在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)理會提供相應(yīng)的資源，幫助并激勵員工；到年底時，經(jīng)理會拿出年初的計劃與員工進(jìn)行績效面談，比如從低到高15分，根據(jù)考核結(jié)果及團(tuán)隊任務(wù)完成情況決定其工資增長幅度。其

42、實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進(jìn)，要么離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進(jìn)計劃，改進(jìn)了就留在公司，改進(jìn)不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進(jìn)而主動離開。這也就是近幾年惠普全球執(zhí)行的所謂溫柔的末位淘汰制度。其實激勵與懲罰是可以隨時轉(zhuǎn)換的，這種轉(zhuǎn)換一是發(fā)生在事前，因為在定目標(biāo)的時候有可能會定得不切實際。這時，最開始的激勵已經(jīng)向懲罰轉(zhuǎn)換了。就像每個人的彈跳能力不同，盡管都是1.6米高的個子，但不能設(shè)定相同的彈跳目標(biāo)。二是發(fā)生在事后，假如員工善于總結(jié)和不斷地學(xué)習(xí)，其實失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時在公司里明