松下電器的人力資源管理(日本)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上訪談：松下電器的用人之道訪松下電器（中國(guó) ）有限公司人事總務(wù)中心部長(zhǎng) 陳愷1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開(kāi)始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國(guó)電子企業(yè)，松下走過(guò)了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個(gè)國(guó)家，迄今為止，松下在中國(guó)已經(jīng)成立了53家合資及獨(dú)資企業(yè)。9月2日，松下電器（中國(guó)）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國(guó)）人事總務(wù)中心部長(zhǎng)陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊(yùn)以及松下（中國(guó)）不同尋常的變革之路。打破年功序列，調(diào)整特稱升格制記者：2001年松下出現(xiàn)的80多年來(lái)的

2、首次全社虧損，迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時(shí)的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實(shí)行終身雇用制的代表之一。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計(jì)了一個(gè)年齡工資曲線：二十來(lái)歲消費(fèi)需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰_(dá)到頂點(diǎn)，薪資也達(dá)到頂點(diǎn)；40以后又會(huì)逐

3、漸下降。這就是松下多少年總結(jié)出來(lái)的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過(guò)程中起到了穩(wěn)定職工隊(duì)伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人力費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，松下在人事制度方面著手改革。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒(méi)有這么做。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實(shí)行提前退休制度，同時(shí)在中國(guó)推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個(gè)人能力和貢

4、獻(xiàn)。記者：現(xiàn)在的獎(jiǎng)金是否還是跟過(guò)去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？陳愷：不一樣。能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最后根據(jù)職工個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果工資都會(huì)有所上升，只不過(guò)被評(píng)價(jià)為A的人多增加一點(diǎn)工資，被評(píng)價(jià)為C的人少增加一點(diǎn)。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評(píng)價(jià)為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大；工作業(yè)績(jī)差的，工資下降；評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。在松下以往的觀念里，獎(jiǎng)金是工資的滯后支付，通過(guò)改革，我們轉(zhuǎn)變了對(duì)這種觀念的認(rèn)識(shí)。記者：剛開(kāi)始推行這項(xiàng)改革時(shí)是否曾引起較大反響？陳愷：隨著中國(guó)改革開(kāi)放的推進(jìn)，以業(yè)績(jī)作為考核評(píng)價(jià)主要依據(jù)的做法已經(jīng)開(kāi)始在中國(guó)推行，因此，公司的中

5、方職工是可以接受的。但由于松下多年來(lái)實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對(duì)這么大的變化還是需要有一個(gè)理解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。他們會(huì)問(wèn)獎(jiǎng)金怎么可以是零呢？這樣會(huì)不會(huì)影響他們的生活？他們的生活水平是不是會(huì)下降呢？等等。在這項(xiàng)改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對(duì)不同層次的干部、職工做了多次說(shuō)明工作，最后形成公司決議，實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。松下幸之助一貫主張對(duì)部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。受這種理念的影響，他們對(duì)部下工作中出現(xiàn)的不足，不

6、愿意完全歸咎于職工本人，在評(píng)價(jià)部下或發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對(duì)較小的差距。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個(gè)過(guò)程。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實(shí)很難。而作為公司決策管理者，面對(duì)的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動(dòng)企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。記者：在松下的評(píng)價(jià)體系中，員工會(huì)被評(píng)為AA、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？陳愷：作為一般員工，主要評(píng)價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績(jī)完成情況；作為管理者，要對(duì)所管轄部門整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任；

7、達(dá)到一定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。記者：對(duì)部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國(guó)公司仍然保持著相對(duì)多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因?yàn)楸镜馗刹康呐囵B(yǎng)需要有一個(gè)過(guò)程，同時(shí)由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國(guó)與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個(gè)跨國(guó)公司都面臨著如何把中國(guó)人培養(yǎng)成合格干部的問(wèn)題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長(zhǎng)或責(zé)任者。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過(guò)在實(shí)際工

8、作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開(kāi)拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過(guò)自己的思維，他永遠(yuǎn)也無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)合格的干部。員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過(guò)松下特有的干部體制特稱升格制體現(xiàn)出來(lái)。特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個(gè)人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。職工經(jīng)過(guò)自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能

9、經(jīng)過(guò)認(rèn)定被授予特稱資格。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績(jī)，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級(jí)別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級(jí)別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個(gè)網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽(tīng)課資格。培訓(xùn)通過(guò)后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會(huì)大事、松下經(jīng)營(yíng)理念、年度經(jīng)營(yíng)方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項(xiàng)準(zhǔn)備工作通過(guò)后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過(guò)半年以上的工作實(shí)踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評(píng)審小組認(rèn)定，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。整個(gè)特稱升格過(guò)程需要一

10、年時(shí)間。記者：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個(gè)問(wèn)題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。作為松下中國(guó)的改革措施之一，我們?cè)诒Ａ籼胤Q的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因?yàn)楫吘钩袚?dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。同時(shí)，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。松下電器的用人之道記者：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？陳愷：這應(yīng)該

11、也有一個(gè)過(guò)程，我覺(jué)得這是對(duì)企業(yè)文化適應(yīng)的問(wèn)題。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對(duì)于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說(shuō)還是有好處的。我自己也走過(guò)了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過(guò)程。記者：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開(kāi)式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開(kāi)式辦公。可能有人會(huì)說(shuō)這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因?yàn)槲覀円庾R(shí)到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。另外，我們實(shí)行每天早會(huì)制，有人說(shuō)這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會(huì)要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門

12、經(jīng)理輪流主持早會(huì)，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會(huì)前員工要一起唱社歌“開(kāi)朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國(guó)松下電器！光陰似水，永恒無(wú)盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛(ài)與光芒，還有理想無(wú)際”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。所有的人都站著開(kāi)早會(huì)，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點(diǎn)。記者：業(yè)界討論最多的熱點(diǎn)問(wèn)題是什么？您對(duì)這些問(wèn)題有何看法？松下的情況怎么樣？陳愷：一個(gè)是怎樣留住人才

13、，一個(gè)是白領(lǐng)壓力。就中國(guó)目前的狀況而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)歷史的延長(zhǎng)，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競(jìng)爭(zhēng)和員工后顧之憂的問(wèn)題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊(duì)伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問(wèn)題，公司建立了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)制度。從保險(xiǎn)金額上應(yīng)該是對(duì)員工具有一定吸引力的。根據(jù)測(cè)算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會(huì)平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。白領(lǐng)壓力問(wèn)題，是目前社會(huì)上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個(gè)社會(huì)上沒(méi)有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。對(duì)于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的松下電器，如果沒(méi)

14、有壓力，這個(gè)企業(yè)也就不存在了。松下中國(guó)成立將近10年，遇到這么多問(wèn)題，肯定需要由公司全體員工共同來(lái)分擔(dān)和解決，那么在強(qiáng)大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會(huì)自我調(diào)整，學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說(shuō)，使壓力獲得一個(gè)釋放的通道，其次，作為工會(huì)組織需要經(jīng)常開(kāi)展集體活動(dòng)，放松職工身心，減輕工作壓力。記者：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個(gè)環(huán)境里，有一種無(wú)形的力量對(duì)你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點(diǎn)打鈴了，大家都會(huì)為工作在自覺(jué)地加班，這種氛圍會(huì)讓你覺(jué)得即便下班了也不好意思獨(dú)自離開(kāi)。當(dāng)然工作是無(wú)止境的，不能想象通過(guò)無(wú)休止的加班來(lái)完成全

15、部工作，但作為我自己來(lái)說(shuō)每天從出家門到進(jìn)家門，在外面的時(shí)間不會(huì)少于12小時(shí)。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。記者：那您說(shuō)其他員工也會(huì)習(xí)慣嗎？還是心里會(huì)有意見(jiàn)？陳愷：我覺(jué)得可能會(huì)有意見(jiàn)，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個(gè)公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。在選擇一個(gè)新職工時(shí)，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、人品，更重要的一個(gè)方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。記者：那么什么樣的人適合松下呢？踏實(shí)肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時(shí)候常會(huì)問(wèn)到血型，我不完全信這個(gè)，但我個(gè)人覺(jué)得有一定參考價(jià)值。我曾經(jīng)看過(guò)一篇報(bào)道，說(shuō)百萬(wàn)年薪的工作崗位適合B型和

16、O型血的人，而遠(yuǎn)離A型血。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開(kāi)拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過(guò)自己的努力去實(shí)現(xiàn)它；O型血外向，適合做營(yíng)銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對(duì)比較中性。從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個(gè)人的發(fā)展是需要有一個(gè)過(guò)程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗(yàn)的積累。我們不排除個(gè)人能力的差別，但一個(gè)人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。從這一點(diǎn)分析，我們并不欣賞工作1-2年就做到總經(jīng)理的人。從考核一個(gè)人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識(shí)和開(kāi)拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個(gè)原因，是我們覺(jué)得他們很難融入到松下的企業(yè)文

17、化中來(lái)。記者：您有勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經(jīng)驗(yàn)，在政府機(jī)關(guān)、國(guó)企、外企都做過(guò)，那么就人力資源管理來(lái)說(shuō)，您覺(jué)得外企跟國(guó)企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？陳愷：國(guó)內(nèi)企業(yè)和政府機(jī)關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因?yàn)槟欠N管理方式人為的東西太多，對(duì)人的能力的開(kāi)發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開(kāi)發(fā)他的潛能，如何通過(guò)科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動(dòng)他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過(guò)去的專業(yè)知識(shí)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過(guò)去

18、在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動(dòng)的。記者：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺(jué)比較棘手又是什么？陳愷：我覺(jué)得比較驕傲的是我自己對(duì)人的判斷能力，對(duì)一個(gè)人的判斷很多東西就是一種感覺(jué)，無(wú)法用文字表達(dá)出來(lái)。比如不斷會(huì)有其它部門的人來(lái)找我協(xié)商，希望將人事部門的×××調(diào)到他那個(gè)部門去工作。我覺(jué)得這是讓我感特別滿足的一點(diǎn)，說(shuō)明我在選人、用人方面是成功的。工作中比較棘手的問(wèn)題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問(wèn)題認(rèn)識(shí)上的一致性。要想完全消除認(rèn)識(shí)上的分歧，做到完全溝通，確實(shí)需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說(shuō)明同一個(gè)問(wèn)題。另外根據(jù)

19、變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵(lì)機(jī)制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)訪談：松下電器松下電器（中國(guó)）有限公司人力資源開(kāi)發(fā)中心所長(zhǎng) 長(zhǎng)見(jiàn)真HR管理世界：松下每年的人才需求量是多少？通過(guò)哪些招聘形式招入？長(zhǎng)見(jiàn)真：每年差不多需要1500-2000人，多數(shù)是搞研發(fā)的。現(xiàn)在松下的招聘形式有網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場(chǎng)以及校園招聘三種形式。網(wǎng)絡(luò)招聘主要是日常的、補(bǔ)充新的職位招聘，例如，人事、行政等職位；現(xiàn)場(chǎng)招聘主要針對(duì)有工作經(jīng)驗(yàn)的人才；校園招聘面向應(yīng)屆畢業(yè)生，我們每年招入的大學(xué)生大約是400-600人，這些應(yīng)屆畢業(yè)生，通過(guò)培訓(xùn)，會(huì)在研發(fā)、銷售以及辦公室行政人事崗位上工作。HR管

20、理世界：松下所需要的員工要具備哪些特質(zhì)？長(zhǎng)見(jiàn)真：松下是全球性的公司，外語(yǔ)水平是員工的基本素質(zhì)，都要具備一定的英語(yǔ)溝通能力。日語(yǔ)并非是必備的條件，在中國(guó)基本上說(shuō)中國(guó)話，當(dāng)然在一些需要用到日語(yǔ)的職位上，對(duì)日語(yǔ)的要求就會(huì)比較高一點(diǎn)。除了外語(yǔ)能力外，要認(rèn)同松下的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，此外還需要認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，人才的多樣性一直是松下的追求。 HR管理世界：松下如何用自己獨(dú)特的方式來(lái)使人才流失率得到最小化？在松下，員工能夠享受怎樣的培訓(xùn)，又有怎樣的發(fā)展？長(zhǎng)見(jiàn)真：要吸引和留住優(yōu)秀人才總的來(lái)說(shuō)需要隨時(shí)提供新穎、愉悅的工作環(huán)境和提供與努力程度相應(yīng)的工資及福利。其實(shí)在松下轉(zhuǎn)為獨(dú)資之后，我們?cè)谌肆Y源管理制度上有較大

21、的改革，這包括：一個(gè)是體現(xiàn)“自主自立的個(gè)人”的人力資源制度，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求；另一方面是我們建立了培養(yǎng)專家型人才的培訓(xùn)和激勵(lì)體系；還有就是建立了以“成果主義”為核心的人力資源管理制度，改變了以往的以“年功序列”為主的薪酬體制，做到工資有升有降；另外，我們還建立了可以緊跟環(huán)境改變而改變的組織體系，從而提升組織運(yùn)作的靈活性。事實(shí)上，員工進(jìn)入公司我們就對(duì)他們進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)，此外，還有其他的一些方法來(lái)幫助員工成長(zhǎng)：比如說(shuō)，我們鼓勵(lì)員工毛遂自薦，主動(dòng)申請(qǐng)調(diào)動(dòng)。特別是管理干部工作一段時(shí)間后，如果感覺(jué)自己業(yè)績(jī)突出，可主動(dòng)向人力資源部申請(qǐng)調(diào)動(dòng)或者升遷，經(jīng)過(guò)人力資源部和業(yè)務(wù)部門考核合格后即可落實(shí)這一申

22、請(qǐng)。另外，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時(shí)，人力資源部可以在公司內(nèi)部公開(kāi)招聘適當(dāng)?shù)娜诉x，不必論資排輩，依次選拔。我們也鼓勵(lì)技術(shù)人員可以提出專業(yè)申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)后可到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，公司則根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，選擇急需提升專業(yè)能力的人才去學(xué)習(xí)。甚至對(duì)于一些技術(shù)人員，松下還鼓勵(lì)他們脫產(chǎn)進(jìn)修。此外，松下還有外出留學(xué)制度即定期選派技術(shù)人員和管理人員到海外公司學(xué)習(xí)。長(zhǎng)期以來(lái)，我們和一些高等院校保持著合作關(guān)系，此外，松下還在北京成立了人才培訓(xùn)中心。根據(jù)企業(yè)人員構(gòu)成狀況和實(shí)際業(yè)務(wù)需求，每年開(kāi)設(shè)30項(xiàng)左右課程，先后為60，000多名各級(jí)管理干部及專業(yè)人員、業(yè)務(wù)骨干提供了系統(tǒng)的指導(dǎo)，這已成為松

23、下電器集團(tuán)海外人才培養(yǎng)的重要基地。隨著我們?cè)谥袊?guó)的事業(yè)發(fā)展，我們對(duì)人才的需求趨向多樣化，這就要求我們?cè)谌瞬排嘤?xùn)目標(biāo)方面作戰(zhàn)略性調(diào)整，因?yàn)楝F(xiàn)有的人力資源及其運(yùn)用方式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，所以，充分利用中國(guó)優(yōu)秀的培訓(xùn)資源，培養(yǎng)適合本地發(fā)展的人才，也是松下在中國(guó)事業(yè)的選擇。 松下的培訓(xùn)設(shè)計(jì)是建立在配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工發(fā)展的雙重需要的基礎(chǔ)上的。我們認(rèn)為對(duì)員工真正的培訓(xùn)是培養(yǎng)他們健全的人格，專業(yè)知識(shí)則排在第二位，所以，松下的在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上也強(qiáng)調(diào)人格方面的培訓(xùn)。因?yàn)椋绻締T工在人格上不健全，就會(huì)在商業(yè)道德上產(chǎn)生不良的影響。我們?cè)谌毡局胁块_(kāi)設(shè)了松下商學(xué)院，特別開(kāi)設(shè)道德課程，對(duì)大學(xué)、論語(yǔ)、孟子和孝經(jīng)等中國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行宣講。 HR管理世界：松下在國(guó)際上的人力資源管理方式有哪些