制造企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

1、制造企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析張雪121131032015.4.29價值鏈是企業(yè)為客戶等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念對顧客而言，指產(chǎn)品的使用價值；對廠家而言指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客支付的價款。企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東、客戶、職員等利益集團創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可分解為設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，一個企業(yè)也可以說是這各種活動的集合。企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程整個系列中的一個部分。價值鏈包括

2、行業(yè)價值鏈和公司內(nèi)部價值鏈。行業(yè)價值鏈包含行業(yè)中所有的價值創(chuàng)造活動，它始于基本原材料而終止于產(chǎn)品運送給最終客戶。公司內(nèi)部價值鏈由這個公司的所有價值活動構(gòu)成。價值鏈一、制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析邁克爾波特的價值鏈分析學(xué)說，每個企業(yè)的經(jīng)營活動，可以分解為若干個與價值生成有關(guān)的作業(yè)，企業(yè)通過完成這一系列作業(yè)最終為顧客創(chuàng)造價值，形成企業(yè)的利潤。這一系列作業(yè)系統(tǒng)的連接形成鏈狀集合體，即價值鏈，又稱作業(yè)鏈。同時企業(yè)的價值鏈條并非是一個封閉的系統(tǒng)，供應(yīng)商與企業(yè)之間、顧客與企業(yè)之間構(gòu)成了價值鏈的外端連接點，把供應(yīng)商、企業(yè)、企業(yè)的顧客視為一個整體，企業(yè)只占據(jù)整個價值鏈的其中一環(huán)或幾環(huán)。在制造業(yè)企業(yè)的價值鏈中，制

3、造業(yè)企業(yè)居于中間，是價值鏈生成的主要環(huán)節(jié)，但在市場環(huán)境及顧客需求發(fā)生變化時，如何及時調(diào)整生產(chǎn)同時保證企業(yè)高效運作十分重要。下面分別對各環(huán)節(jié)加以分析：（一）制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部成本分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析的主要步驟有：找出企業(yè)價值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動；對每一主要作業(yè)活動進行成本動因分析；競爭優(yōu)勢分析。1識別企業(yè)價值鏈的主要作業(yè)活動。一般企業(yè)價值鏈作業(yè)的主要活動包括新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、原料購買、生產(chǎn)制造、倉儲運輸、銷售與顧客服務(wù)。保持低成本獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)采用的一種主要競爭戰(zhàn)略。低成本使企業(yè)在同等價格水平下比競爭對手獲取相對更高的收益，或以低價位迅速占領(lǐng)市場。對于該企業(yè)而言，制造才是其相當重要的作業(yè)

4、活動，企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)進步、技術(shù)改造來實現(xiàn)這一目標。同時，還要分析以下四點：1.1. 析哪些作業(yè)是增值的，哪些是不增值的增值作業(yè)是指那些對顧客有價值的作業(yè)，這些作業(yè)至少要同時滿足這樣幾個條件：（1）該項作業(yè)有其確定的功能；（2）該項作業(yè)不能由其他的作業(yè)來完成；（3）該項作業(yè)能為最終的產(chǎn)品提供價值。非增值作業(yè)則是指消耗資源卻不能增加產(chǎn)出價值的作業(yè)。在企業(yè)里，一般各種加工作業(yè)、裝配作業(yè)等都是增值作業(yè)，而大部分的調(diào)度、搬運、倉儲、檢驗、待工等都是非增值作業(yè)。1.2. 分析重要性作業(yè)一個大型的制造業(yè)企業(yè)的作業(yè)有成百上千種，企業(yè)不可能一一針對每項來確定其增值性和效率，只能對那些相對顧客和組織比較重要的作業(yè)

5、進行分析，通過每項作業(yè)歸集資源費用的大小，將作業(yè)按其成本大小排列，從前到后找出相對重要的作業(yè)來判斷其消耗資源的必要性和合理性，尋求提高作業(yè)效率的途徑。1.3. 把企業(yè)的作業(yè)同其他企業(yè)類似作業(yè)進行對比這是一個橫向比較的過程，其目的在于通過分析競爭對手的價值鏈來明確企業(yè)的相對成本地位，從而采取揚長避短的策略來戰(zhàn)勝競爭對手1.4. 分析作業(yè)之間的聯(lián)系價值鏈分析方法的特點之一就在于它全面地描述企業(yè)的作業(yè)系統(tǒng)，因此處于系統(tǒng)內(nèi)的各項作業(yè)是有機地連接在一起的，有的時候單項作業(yè)成本的降低反而會增加整個價值鏈的成本。所以在成本管理中必須全面考慮。2成本動因分析。企業(yè)應(yīng)對每個主要作業(yè)活動記錄其成本、收入及投入資產(chǎn)

6、額，并對成本動因加以分析。成本動因有兩大類：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因分析。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)組織因素有關(guān)，反映一個公司的長期決策。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有以下幾個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。一項價值的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力。對于制造行業(yè)來講，低成本大規(guī)模擴張是基本手段之一。但是規(guī)模經(jīng)濟不等于盲目地全面擴大規(guī)模，而是根據(jù)企業(yè)各方面情況保持一個恰當?shù)囊?guī)模，或是在對規(guī)模敏感的活動中制定政策利用規(guī)模經(jīng)濟。第二，級差地租效應(yīng)。地理位置是影響企業(yè)成本的一個獨立性因素，它導(dǎo)致企業(yè)在勞動力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費需

7、求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。第三，學(xué)習知識效應(yīng)。企業(yè)進入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面發(fā)現(xiàn)和學(xué)習到眾多降低成本的機理和經(jīng)驗，這種學(xué)習活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。學(xué)習的溢出效應(yīng)要求企業(yè)：一是利用學(xué)習曲線進行管理；二是保持學(xué)習的專有；三是向競爭對手學(xué)習。第四，生產(chǎn)能力的利用程度。企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。第五，整合和聯(lián)系。整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的

8、態(tài)度也即自制還是外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，則會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展專業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。聯(lián)系包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的,改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的效果。(2)執(zhí)行性成本動因分析。執(zhí)行性成本動因反映出一個公司的業(yè)務(wù)和管理決策運用資源去有效地達成公司目標。執(zhí)行性成本動因包括以下方面：第一，員工參與管理。有資料顯示，員工參與決策與工作進步的程度越高，對成本下降的影響就越大。對于大型制造企業(yè)，沒有全員的參與

9、，要達成公司目標是很難實現(xiàn)的。第二，全面質(zhì)量管理。實行嚴格的工藝檢查會增加相關(guān)方面的成本進而影響到生產(chǎn)成本、質(zhì)量檢測成本以及產(chǎn)品質(zhì)量。加強檢查可以降低后繼生產(chǎn)工藝過程中的成本，而采用更好的機器養(yǎng)護措施則會減少機器故障造成的停工損失，對產(chǎn)品更為細致的檢查可以提高產(chǎn)品的可靠性，降低服務(wù)成本。第三,設(shè)備利用率。只有提高設(shè)備利用率，才可以避免無謂的支出。第四，產(chǎn)品組合設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較高技術(shù)水準的產(chǎn)品設(shè)計方案可能需要較高規(guī)格、較高等級的原材料，從而需要較高的生產(chǎn)成本。但是高成本、高品質(zhì)所產(chǎn)生的利潤也是相當豐厚的。第五，與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系。與供應(yīng)商和銷售渠道之間的聯(lián)系反映了企業(yè)活動的

10、縱向聯(lián)系。與供應(yīng)商的聯(lián)系往往集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和定單處理等方面，通常采取由供應(yīng)商實施的方式。供應(yīng)商在其價值鏈內(nèi)開展活動的方式能夠提高或降低企業(yè)的成本。供應(yīng)商的聯(lián)系對企業(yè)成本關(guān)系重大的典型例子包括供應(yīng)商交貨的頻率和及時性、供應(yīng)商的產(chǎn)品包裝與企業(yè)的原材料倉儲管理成本之間的聯(lián)系等。同銷售渠道的聯(lián)系有可能使企業(yè)與銷售渠道的成本都降低，而通過提高或降低價格的方式以補償一方為降低成本而造成另一方成本上升的情況也同樣存在。3競爭優(yōu)勢分析。競爭優(yōu)勢分析為尋找各種降低成本的可能性以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。(二)制造企業(yè)內(nèi)部差異價值分析1 .評估增加顧客價值的各種差異化策略。(1)

11、優(yōu)良的產(chǎn)品特性。(2)采取良好的行銷通路。(3)強化消費者服務(wù)。(4)品牌或優(yōu)良形象策略。(5)各種價格差異化策略。2 .決定最佳的差異化策略。二、供應(yīng)商與企業(yè)之間的價值鏈分析目前我國制造業(yè)企業(yè)對成本的管理主要集中在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與上游供應(yīng)商的關(guān)系是敵對的關(guān)系，而非戰(zhàn)略上的合作關(guān)系。雙方各自執(zhí)行其目標，一方利潤的增加是以另一方利潤的減少為代價的。處于價值鏈中游的制造業(yè)企業(yè)常常為了降低成本而盡可能地壓低采購材料的價格。實際上這種簡單的向上游施加壓力來降低原材料的成本并不能使自己更具有競爭力，因為所有的成本都要到達最終的消費市場，反映在最終顧客所支付的價格上。雙方企業(yè)這種短暫的利潤爭奪并不能從實質(zhì)

12、上給雙方企業(yè)帶來更多的利潤。價值鏈成本管理的思想追求的是整個價值鏈效益的優(yōu)化，這要求企業(yè)從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，正確處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，來提高整條價值鏈的效益，不能為了獲得局部利益損害整體利益，更不能為了短期利益而損害長遠利益。三、制造業(yè)企業(yè)與分銷商之間的價值鏈分析近幾年來，隨著大型超級市場和零售業(yè)在全球范圍內(nèi)的興起，下游分銷商的實力逐漸壯大，制造商開始失去其在價值鏈上的主導(dǎo)地位。一些大規(guī)模有影響的分銷商利用其強大的銷售能力迫使制造商給予更優(yōu)惠的利潤分成。在家電行業(yè)中，20世紀90年代初，家電市場規(guī)模很大，市場處于相對供不應(yīng)求的狀態(tài)，家電制造業(yè)企業(yè)在價值鏈中處于核心地位。但近年來，大型零售商及專

13、業(yè)家電銷售商崛起，改變了過去以百貨店為主的家電流通渠道，以國美、蘇寧為代表的家電零售企業(yè)在價值鏈中的主導(dǎo)地位日漸突出，有時甚至可以主導(dǎo)制造商的價格。但為了搶占市場，制造商不能不屈從于大型分銷商、零售商的要求，制造商的戰(zhàn)略地位受到威脅。四、顧客價值鏈的分析隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的生活水平在不斷提高，消費需求也日漸多樣化，人們的消費行為更加追求個性化和突出時尚。這種社會需求的重大變化必然要對企業(yè)提出新的、更高的要求，要求企業(yè)具有靈活、快速的市場反映能力，為消費者提供更多樣化的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的以追求“規(guī)模經(jīng)濟”為目標的大批量生產(chǎn)的制造模式必然不能適應(yīng)這一市場變化。五、對我國制造業(yè)企業(yè)的建議（一）優(yōu)化制

14、造業(yè)企業(yè)上、下游價值鏈分析、處理本企業(yè)與企業(yè)上游供應(yīng)商和下游銷售商的價值鏈關(guān)系，全面考慮企業(yè)整個供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)的價值鏈，在此基礎(chǔ)上尋找降低成本的機會，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1 .上游供應(yīng)商選擇幾家優(yōu)秀的供應(yīng)商，與其建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變過去同供應(yīng)商那種短期的利潤爭奪關(guān)系。對于已經(jīng)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商與企業(yè)之間的鏈接進行分析，因為供應(yīng)商產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量、運送程序等會影響到企業(yè)的成本，例如供應(yīng)商的包裝方式、運送材料的頻率都會相應(yīng)增加或減少企業(yè)的成本，改善與供應(yīng)商的鏈接關(guān)系，幫助供應(yīng)商優(yōu)化其價值鏈，往往會獲得雙贏。目前我國一些大型的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)朝這方面做了積極努力，例如，一汽集團已經(jīng)與其供應(yīng)

15、商寶鋼集團簽訂總體協(xié)議，一汽把原來由自己承擔的落料、沖壓、拼焊等鋼材加工作業(yè)轉(zhuǎn)由兩家共同協(xié)作，打造了雙方的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商進行密切合作必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)，及時地收集、整理和傳遞信息，使得企業(yè)與供應(yīng)商在人、財、物各方面有機地整合起來，形成相互關(guān)聯(lián)的整體，共同贏得利潤。2 .下游銷售代理商制造業(yè)企業(yè)與下游代理商之間價值鏈的暢通對于優(yōu)化整條價值鏈也是十分重要的。對于下游銷售商所采取的銷售渠道、倉儲的位置等都會影響本企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，因此制造企業(yè)必須通過與下游銷售商的有效合作來避免中間的交易成本和銷售費用，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在這一點上我們可以學(xué)習國外一些企業(yè)的做法，例如，美國寶潔公司與銷售

16、商沃爾瑪合作時充分利用信息技術(shù)，建立了快速補貨體系，雙方合并了分銷系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)，寶潔公司可以隨時根據(jù)掌握的各地區(qū)銷售情況安排生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)時，不再引用出庫批發(fā)數(shù)據(jù)，而是零售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)目的更加明確，自動為零售商補貨，而沃爾瑪則免除了庫存成本。當前，我國快遞業(yè)歷經(jīng)多年的發(fā)展，從無到有，由小到大，成為全世界快遞市場中增長最快、最有活力的部分。由于受全球金融風暴引發(fā)的經(jīng)濟蕭條、新郵政法實施、快遞成本不斷上漲等因素影響，我國快遞行業(yè)進入了重新洗牌期。要想領(lǐng)先中國市場，真正的挑戰(zhàn)并非來自外界，而是快遞企業(yè)自身。本文借鑒價值鏈管理理論，對我國快遞企業(yè)進行價值鏈分析，以改進其內(nèi)部作業(yè)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。（

17、二）合理利用競爭從本質(zhì)上說，競爭優(yōu)勢是相對的。在理想的情況下，企業(yè)可以通過了解同類企業(yè)的價值鏈以及雙方的回收率，來判斷自身的競爭地位。然而實際上，這是非常困難的，同類企業(yè)各過程的內(nèi)部成本、收入和資產(chǎn)數(shù)據(jù)一般無法得到。但大量的定性信息卻存在于企業(yè)總的價值生產(chǎn)過程以及雙方的戰(zhàn)略中。通過了解其它企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的各過程中是如何競爭的，一個企業(yè)可以在無法得到財務(wù)數(shù)據(jù)的情況下，應(yīng)用定性分析找到自己在競爭中的位置。隨著市場競爭的加劇和全球一體化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不僅僅是企業(yè)內(nèi)部某一個部門或某幾個部門之間的競爭，而是以核心能力為基礎(chǔ)的整個價值鏈的競爭。在企業(yè)參與的價值活動中，并不是每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上，只有某些特定的價值活動才創(chuàng)造價值。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動