經理人真正該做的事情

1、經理人真正該做的事 經理人的規(guī)劃、組織和授權能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權的技能也相當薄弱。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經理人的本份工作?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 故事一：張志剛進入一家公司擔任經理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。結果他逐漸無力應付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。 故事二

2、：李志立是一位善于提高士氣的人。他興致勃勃地接任了新職位。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領導。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進行任何規(guī)劃或重組工作。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經理人。李志立在該部門崩潰之前彼調到另一部門。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內自然很難恢復往日的水準。這時每當有人對李志立說：“那個部門的績效已經不如你在任時的水準了?！彼m然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。 我以前曾做過一位非常能干經理人的非正式顧問。（我多半是傾聽他陳述問題。）他當時接任一個需要經過大事重組，才能推動業(yè)務的管理職位。他的上司認為：該部門急需重組

3、，這位新任命的經理有能力做一些必要的重組工作?？墒俏业呐笥咽菍儆谀欠N當你把已在滾動中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務方面部遭到了損失。 一位經理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。 真正能干的經理人，即使處身于業(yè)務分明的管理職位

4、中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調整。這種能力能使他提出改進建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。即使在他任期之內并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益?！靶袆诱摺币话愣家取耙?guī)劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。因此高級經理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應該做的事。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。它可以像安排明天工作一樣簡單。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中經常有些項目

5、是從昨天挪到今天來的。這種先后秩序的重新安排，實在并不難理解，當你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就不會臨事慌亂。你會按照輕重緩急逐項處理。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。 一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當初設定時的情形完全一模一樣。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應新的需要。 在另一方面，經理人拙劣的規(guī)劃和

6、組織能力經常會被部屬注意到。當績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經理人之間傳開。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。 經理人無法做好授權的原因很多。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托！）不愿意部屬搶了他的風頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。 有些經理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權和責同時授予。有些人不喜歡把某些工作授權出去，因為這樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做這個，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事?。?有影響力的

7、經理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機會參與。如果他確知部屬有能力，就愿意把權和責一并授予。他會使部屬對工作負責，并且愿意在工作做得很好時卻以贊許，在他做不好時加以批評。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負擔太重的工作量勻分到別人肩上。有影響力的經理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當?shù)娜巳プ鲞m當?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當。 就某方面來說，適當?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。它也是馬斯洛在自我實現(xiàn)的討論中所談的。適當?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 當我們面對著這一真理：雇用一位經理人的唯一理由，就是要他經由別人做成事情，我們就不難承認授權這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。 我是“參與式管理”的堅定支持者。所謂“參與式管理”就是目標管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標設定和工作分派的管理制度。這些方法均不容許經理人放棄他的規(guī)劃和授權權力。事實上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權別人參與規(guī)劃。他設計