2020年電大管理學(xué)基礎(chǔ)期末考試題庫及答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2020年電大管理學(xué)基礎(chǔ)期末考試題庫及答案專心-專注-專業(yè)一單項選擇（請從所給出的四個選項中，選擇一個正確答案的字母填入括號。每小題2分，共20分。）1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)（D）的重要性。 A組織B預(yù)測C預(yù)防 D計劃2理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（A ）組織形式。A最有效和合理的B最符合需要的C最經(jīng)濟和合理的D最先進科學(xué)的3目標管理是一個全面的（A）。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。 A管理系統(tǒng)B評估工具C指標體系 D激勵手段4在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的

2、經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（B）。A、時間序列法B、定性預(yù)測法C、定量預(yù)測法D、簡單平均法5某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（D）元/件時才不至于虧損。A300B130C60D306企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（A）。 A、權(quán)責(zé)利關(guān)系 B、實現(xiàn)企業(yè)目標C、分工合作關(guān)系D、一項管理職能7在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（ D ）。 A、即席發(fā)言 B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 C、結(jié)構(gòu)式面談  D、非結(jié)構(gòu)式面談8赫茨伯格提出的雙因素

3、理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素9全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強調(diào)（A）。A產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的 B產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，也是檢驗出來的 C產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量 D產(chǎn)品的最終檢驗過程10協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（B）。 A正式途徑內(nèi)的關(guān)系B正式途徑外的非正式關(guān)系C上下級之間的關(guān)系D工作中形成的相互關(guān)系 11管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（C  ）。  A科研部門     

4、   B學(xué)校        C軍隊         12對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（B  ）的核心。A經(jīng)營管理   B戰(zhàn)略管理   C企業(yè)戰(zhàn)略      13企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C ）。  

5、0;          A企業(yè)精神      B企業(yè)價值觀      C企業(yè)文化     141990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（C ）。       A企業(yè)再造工程     

6、B管理的革命       C第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)15企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（A  ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程      B生產(chǎn)管理         C作業(yè)管理        16按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問

7、題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（B ），它指明了組織活動的方向和范圍。     A策略      B政策        C規(guī)則          17按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（  C  ）。A生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃        &

8、#160; B政策和策略       C專項計劃和綜合計劃18在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（A  ），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化           B利益的再分配        C勞動力的合理利用19戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，（

9、A  ）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標。A主要目標          B并行目標        C次要目標          20目標不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的（B  ）原則。A關(guān)鍵性      B權(quán)變性

10、      C現(xiàn)實性          21企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標的（A  ）。A層次性     B多重性       C變動性          22企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境

11、、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的（  C   ）。A層次性      B多重性      C變動性          23目標管理理論的理論基礎(chǔ)是（  C  ）。        A科學(xué)管理理論   B行為科學(xué)理論  

12、           C科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一24傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A  ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設(shè)立。 A參與制目標設(shè)定法      B專家目標設(shè)定法         C員工目標設(shè)定法 25在目標設(shè)立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在（  B）以內(nèi)。A4個 &

13、#160;      B5個          C6個26目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（A  ）。A日本         B德國       C法國 27（B  ）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)

14、任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標管理制度。A60年代         B70年代       C80年代 28美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（B   ）。A5%         B6%  &#

15、160;    C7% 29定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（A ）做支持。A數(shù)據(jù)資料        B科學(xué)技術(shù)        C信息 30預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于（  ）。 A長期預(yù)測   

16、;    B中、短期預(yù)測     C技術(shù)預(yù)測 31如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)測，通常采用  B      的方法。    A、市場預(yù)測    B、定性預(yù)測    C、定量預(yù)測32在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是   C   。  A、長期預(yù)測   

17、0; B、中期預(yù)測    C、短期預(yù)測33例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復(fù)使用的。這類決策屬于（C  ）。 A、風(fēng)險型決策        B、不確定型決策       C、非程序化決策 34業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（C ）。A、風(fēng)險型決策      

18、;B、不確定型決策     C、程序化決策   35假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屬于（A  ）決策。A、風(fēng)險型         B、不確定型      C、確定型      36根據(jù)決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予

19、重視的目標。其中，（B ），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功。A、希望完成的目標         B、必須完成（達到）的目標C、 不予重視的目標37在確定決策目標時，要注意把目標建立在（C   ）的基礎(chǔ)上。 A、需要        B、可能       C、需要和可能     38用特爾菲法進行預(yù)測與決策，

20、對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（A  ）人為宜。A、510       B、1015       C、152039社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（B ）。A、共同的目標，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流              

21、0;     B、共同的目標，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標，合作的意愿，情感的溝通40德國社會學(xué)家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據(jù)（C ）來描述他的理想的組織模式。A、勞動分工         B、職權(quán)等級         C、權(quán)威關(guān)系 41從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（B  ）。A

22、、職工的分工合作關(guān)系 B、權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分            C、企業(yè)目標42責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（A   ）原則。A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合         B、分工協(xié)作     C、目標任務(wù)43管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（

23、A  ）較為合適。A、48人          B、68人       C、810人 44授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的（A  ）原則。  A、因事設(shè)人，視能授權(quán)     B、因人設(shè)職，視能授權(quán)      C、任人唯賢 45管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（A&

24、#160; ）原則。 A、明確責(zé)任           B、目標明確       C、權(quán)責(zé)對等 46為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（A ）部門的方法。 A、按產(chǎn)品劃分         B、 按職能劃分     C、按專業(yè)劃分47以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人

25、員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A ）原則。  A、因事?lián)袢?#160;       B、因人擇事       C、量才使用 48行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（  B）原則。 A、因人設(shè)職       B、量才使用  

26、;       C、因才施教 49在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（B  ）的培訓(xùn)方法。 A、職務(wù)輪換      B、臨時職務(wù)       C、崗位學(xué)習(xí) 50有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（C ）。 A、管理方格理論    B、權(quán)變理論  

27、0;  C、管理系統(tǒng)理論 51領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（C  ）等因素。A、品德、學(xué)識、資歷、情感B、品德、學(xué)識、能力、膽識     C、品德、學(xué)識、能力、情感52領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日?；顒硬患痈深A(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型        B、均權(quán)型         C、分權(quán)型

28、53領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型        B、分權(quán)型         C、均權(quán)型54領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（B  ）等方面。 A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑 C、以理服人、體貼下情、量才適用 55當領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時 ，不去直接處理，而是先擱一擱

29、，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（B ）。A、不為法             B、轉(zhuǎn)移法            C、緩沖法56美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（C  ）。 A、60-70%      

30、;     B、70-80%            C、80-90% 57馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B ）。A、雙因素理論     B、需要層次理論    C、過程型激勵理論58管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界

31、，即（B  ）。  A、現(xiàn)場控制          B、前饋控制        C、即時控制 59企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A ）。A、正式組織    B、非正式組織    C、企業(yè)結(jié)構(gòu)60老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（C  ）。A、溝通通道的選擇

32、         B、外部環(huán)境的干擾       C、信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響 二判斷正誤（下列各題有對有錯，對的劃；錯的劃×并改正。每小題2分，共20分。）1專項計劃是為完成特定任務(wù)的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。×2在目標設(shè)立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。× 2×在目標設(shè)立過程中，目

33、標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力3當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。4管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。× 4×管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做5管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 5×也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系6組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。 6&

34、#215;一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識7高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。 8在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。× 8×在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體9成本核算所用的記錄應(yīng)當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。 9×成本核算所用的記錄應(yīng)當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄10現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。× 10×現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是不可避免的11西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程

35、序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。12權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。   ×在美國等地風(fēng)行一世13企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。14企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。  ×企業(yè)流程再造15彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。×心智模式    &#

36、160;  16它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。×預(yù)算17企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。18著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。×顧客19目標管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻。  ×顧客20目標管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。 ×能力21麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目

37、標的責(zé)任。   22強調(diào)短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調(diào)企業(yè)的中長期目標。23美國管理學(xué)家德魯克在本世紀50年代中期出版了管理革命一書，提出目標管理思想，他強調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。  ×管理實踐24目標設(shè)立過程中要注意，目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。25目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。×積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合26在實踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自

38、己的管理風(fēng)格。×日本化     27對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。× 市場預(yù)測28依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟預(yù)測。它往往用于對事物遠期前景的預(yù)測。× 定性預(yù)測 29定性預(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測，如對未來幾個月的銷售量的預(yù)測等。×定量預(yù)測30任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標性特征。  ×超前性31決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才

39、能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。×可行性   32戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。   ×中層33按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系 。× 反  34經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。  35事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于高層決策

40、。× 戰(zhàn)略36由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。×  滿意37決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。 整體效用   38為了達到某些特定目標，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。× 一般組織39

41、各級職務(wù)和崗位應(yīng)當按等級來組織，每個下級應(yīng)當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一職權(quán)等級。40從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。×核心內(nèi)容三簡答題（每小題6分，共30分）1什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”? 第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗

42、學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。3管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1） 專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2） 溫和命令式。即領(lǐng)

43、導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。（3） 協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。 （4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4簡述激勵過程。 激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標

44、達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。5協(xié)調(diào)組織沖突的對策。 通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 （2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵

45、時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 6計劃工作及其性質(zhì)計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。性質(zhì)：(1)目的性。  (2)主導(dǎo)性。  (3)普遍性。 (4)

46、效率性。7目標管理及其優(yōu)缺點目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。目標管理的優(yōu)點：1.有效地提高管理效率2.有助于組織組織機構(gòu)的改革  3.有效地激勵職工完成組織目標  4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理的局限：1目標制定較為困難   2目標制定與分解中的職工參與費時、費力  3目標成果的考核與獎

47、懲難以完全一致  4組織職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施8戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。9邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略。10發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三

48、種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略  2一體化發(fā)展戰(zhàn)略  3多元化發(fā)展戰(zhàn)略11決策的含義決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。12德爾菲法的含義及特點。二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向?qū)＜疫M行函詢的預(yù)測法，稱之為德爾菲法。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。特點是：1、匿名性，2、多輪反饋，3、 統(tǒng)計性 13組織結(jié)構(gòu)的含義。管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動

49、態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的工作過程。 14組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則  2.分工與協(xié)作原則  3權(quán)責(zé)利對等原則  4.分級管理原則 5.協(xié)調(diào)原則  6.彈性結(jié)構(gòu)原則15事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。事業(yè)部制的優(yōu)點：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整

50、體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 16管理人員配備的影響因素。1.從組織需要的角度考察：組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察：從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 17管理人員的

51、招聘渠道。1、是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；2、是從組織外部招聘，即外部來源。18內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。19外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要

52、表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 20領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。1.職位權(quán)力。包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。 （2）獎勵權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人實施獎勵的權(quán)力。 （3）處罰權(quán)力，是一種實施處罰的權(quán)力。2.自身影響力。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個方面：（1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。（2）學(xué)識。學(xué)識既

53、包括知識、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識。 （3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進行情感交流，以情感人。 21合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。 2知識結(jié)構(gòu)。是一個領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。

54、3能力結(jié)構(gòu)。組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。 22領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)。1唯才是舉。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。 2用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。3知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要根據(jù)每個人的特點安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。 4要有勇氣選拔名望和才學(xué)

55、超過自己的人。 23馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。24雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。25激勵的主要方法。1、物質(zhì)激勵。2、精神激勵。3、職工參與管理。

56、4、工作豐富化。26管理者解決沖突的方法1.協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。 2.強制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強行解決雙方的沖突。 3.建立聯(lián)絡(luò)小組。當組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡(luò)小組。通過這個小組促進各群體之間的交往。4.樹立遠大目標。遠大目標會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠大目標又是任何一方都無法單獨完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進，從

57、而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘四論述題（10分）試述零基預(yù)算方法。零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算

58、法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動的最終目標。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。 （4）在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金

59、用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。問題：1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）2你認為王教授的建議是否合適？（5分） 3你怎樣看待小劉的疑問？（5分）1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織

60、結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。五案例分析（20分）某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美

61、價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也

62、許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮

63、部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小

64、伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）2你認為王教授的建議是否合適？（5分） 3你怎樣看待小劉的疑問？（5分）1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目

65、標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說） 1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織

66、結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題及答案一、單項選擇1管理的首要職能是（A）。A計劃B控制 C協(xié)調(diào)D指揮2下列各項中，（B）屬于管理的對象。A組織資源和組織目標BA組織資源和組織

67、活動 C組織目標和組織活動D組織中的人3在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D）。A計劃B組織 C領(lǐng)導(dǎo)D控制4管理的職能分為一般職能和（C）。A指揮職能B計劃職能 C具體職能D控制職能5“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（C）A泰羅B法約爾 C西蒙D韋伯6“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（C）的重要性。A組織B預(yù)測 C預(yù)防C計劃7組織是管理的基本職能之一，它是由（C）三個基本要素構(gòu)成。A目標、原則和結(jié)構(gòu)B目標、部門和效C目標、部門和關(guān)系D目標、部門和人員8為了保證計劃目標得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使（A）。A實踐活動符合于計劃B計劃接近實際活動 C實踐活動具有指標約束D計劃得以嚴格執(zhí)行9. 當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是（D）的角色。A發(fā)言人B組織聯(lián)絡(luò)者 C領(lǐng)導(dǎo)者D精神領(lǐng)袖10對于基層管理者來說，具備良好的（C）是最為重要的。