解放總裝線班組長(zhǎng)的行動(dòng)建議(提案)

1、解放總裝班組長(zhǎng)建議解放總裝班組長(zhǎng)建議目錄前言一、班組管理現(xiàn)狀二、改善方向 （一）預(yù)裝管理剝 1、電控預(yù)裝剝離 2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝剝離 （二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離 第一步：計(jì)劃員與物料員簡(jiǎn)單收歸課室管理 第二步：對(duì)計(jì)劃員物料員進(jìn)行整合 第三步：將整個(gè)配送班組劃給倉(cāng)儲(chǔ)部 （三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線傾斜。三、效果預(yù)測(cè)前言 在制造系統(tǒng)內(nèi)部，總裝流水線作為最終的產(chǎn)品輸出和品質(zhì)效果輸出的關(guān)卡，其作用好比整個(gè)制造系統(tǒng)的“火車頭”，拉動(dòng)著整個(gè)體系奔跑。 一般來(lái)說(shuō)，淡季產(chǎn)能富余的前提下，能力富余，絕大部分的問(wèn)題都不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，但是在生產(chǎn)旺季產(chǎn)能不足的情況下，各類問(wèn)題都將會(huì)陸續(xù)浮出水面

2、。而在這個(gè)時(shí)候，最終決定我們輸出能力的總裝流水線，如果自身能力不能有效得到發(fā)揮，其將掩蓋我們體系中實(shí)質(zhì)存在的大部分潛在問(wèn)題，也必將極大地阻礙我們制造能力的發(fā)揮。 從現(xiàn)狀來(lái)看，我們目前的“火車頭”負(fù)重太大，無(wú)法有效釋放能量。從班組長(zhǎng)在旺季的日常工作狀態(tài)來(lái)看：由于工作量大且繁瑣，生產(chǎn)異常不斷，其大部分線體班組長(zhǎng)忙于處理臨時(shí)性事務(wù)，處于救火狀態(tài)，沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)員工、關(guān)注效率、重視質(zhì)量，甚至是要組織他們開(kāi)個(gè)會(huì)，也必須等到班組下班后進(jìn)行，否則線體無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。 如何有效的提升總裝線體的能力，是我們目前面臨的頭等大事，其對(duì)我們各個(gè)配套點(diǎn)能力和問(wèn)題的挖掘有著重大意義，對(duì)我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，提升制造體質(zhì)，起著至

3、關(guān)重要的作用，對(duì)我們的產(chǎn)能提升更是意義重大。 所以，為“火車頭”減負(fù)，勢(shì)在必行。以下對(duì)一些之前工廠在規(guī)劃范圍內(nèi)的工作項(xiàng)目進(jìn)行簡(jiǎn)單歸總，意在達(dá)成共識(shí)，加快推動(dòng)力度，盡快釋放總裝線體能力?？傃b線效率管理總裝線質(zhì)量管理人員管理 電控預(yù)裝管理 物料缺料跟蹤 底殼預(yù)裝管理 掃風(fēng)葉片預(yù)裝管理 計(jì)劃管理 物料員及配送管理一、總轉(zhuǎn)班組管理現(xiàn)狀現(xiàn)場(chǎng)管理從上圖可以看出，總裝班組長(zhǎng)管理工作內(nèi)容繁雜：1、品質(zhì)管理2、效率管理3、人員管理4、計(jì)劃管理5、物料管理6、預(yù)裝管理7、現(xiàn)場(chǎng)管理等等。 事實(shí)上，現(xiàn)狀就是總裝班組長(zhǎng)圍著所有人轉(zhuǎn)，而不是所有人圍著班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)。 而由于任務(wù)繁重，班組長(zhǎng)忙于奔命，根本沒(méi)有能力做到面面俱到，往

4、往是只能看到緩急卻沒(méi)有能力去區(qū)分輕重，部分能力稍微欠缺的新班組長(zhǎng)帶領(lǐng)著新線體，一直奔波于惡性循環(huán)的圈子，部分人員甚至心灰意冷，不得已地得過(guò)且過(guò)?？傃b線效率管理總裝線質(zhì)量管理人員管理 電控預(yù)裝管理 物料缺料跟蹤 底殼預(yù)裝管理 掃風(fēng)葉片預(yù)裝管理 計(jì)劃管理 物料員及配送管理現(xiàn)場(chǎng)管理事實(shí)的跟蹤調(diào)查： ？ 從上圖可以看到，總裝班組長(zhǎng)每天忙得最不亦樂(lè)乎的就是追蹤計(jì)劃和物料，其它事情都或多或少地存在無(wú)法顧及的狀態(tài)，即使如此，在計(jì)劃和物料追蹤上仍然是救火式的管理。 總裝課排產(chǎn)流程大體如下：排出第二天計(jì)劃排出第二天計(jì)劃排查物料排查物料給出第二天貼線物料到貨時(shí)間給出第二天貼線物料到貨時(shí)間追蹤物料到貨情況追蹤物料到

5、貨情況定時(shí)統(tǒng)計(jì)完成量定時(shí)統(tǒng)計(jì)完成量調(diào)整計(jì)劃？調(diào)整計(jì)劃？以上流程，單單從排產(chǎn)的角度上來(lái)看，基本上沒(méi)有大問(wèn)題，但是看流程之外我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)問(wèn)題是因?yàn)榘褑?wèn)題都拋給了班組長(zhǎng)，掩蓋了問(wèn)題的存在：1、目前供應(yīng)鏈供應(yīng)能力不足的前提下，風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)將頻繁出現(xiàn)，而風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)的貼線物料無(wú)法按照預(yù)期到達(dá)是必然存在，我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的應(yīng)對(duì)管理措施。2、貼線物料的實(shí)際到貨情況無(wú)法按時(shí)到位時(shí)，信息渠道混亂，缺乏計(jì)劃統(tǒng)籌，生產(chǎn)班組基本上是靠自己去核實(shí)計(jì)劃后在本線計(jì)劃范圍內(nèi)自行調(diào)整計(jì)劃。3、自行調(diào)整計(jì)劃后物資準(zhǔn)備靠班組自己完成，在這種情況下，班組管理出現(xiàn)混亂，班組長(zhǎng)、物料員計(jì)劃員全體出動(dòng)“找”物料，兩器、各倉(cāng)庫(kù)滿地跑。4、作為平行部

6、門(mén)，兩器、倉(cāng)庫(kù)等本身無(wú)提前備料機(jī)制，自然就缺乏預(yù)警機(jī)制，調(diào)整計(jì)劃后，需要重新尋找物料，兩器甚至可能要重新切換生產(chǎn)。這當(dāng)中的問(wèn)題點(diǎn)，最重要的是缺乏系統(tǒng)化的監(jiān)督和考核措施，導(dǎo)致配套單位責(zé)任心不強(qiáng)，同時(shí)本身無(wú)完善的預(yù)警機(jī)制，備料速度極慢。5、以上模式，導(dǎo)致緊急備料停線時(shí)間延長(zhǎng)以及總裝線體造成暫時(shí)性管理真空，線體計(jì)劃切換速度大大降低，品質(zhì)問(wèn)題出現(xiàn)的概率提升，員工缺乏指導(dǎo)。6、頻繁的計(jì)劃跳動(dòng)，造成配套單位計(jì)劃調(diào)整，半成品，原材料庫(kù)存增加，加上區(qū)域面積的嚴(yán)重受限，造成現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，很多緊急物料無(wú)法找到。7、計(jì)劃員、物料員、班組長(zhǎng)在巨大的壓力之下，心態(tài)產(chǎn)生變化，埋怨增加，管理積極性下降，甚至導(dǎo)致離職情況。以

7、上便形成了惡性循環(huán)圈。初步結(jié)論： 在繁忙生產(chǎn)旺季，總裝線班組長(zhǎng)非常努力，非常辛苦，但除了跟蹤計(jì)劃和物料之外，其它事務(wù)基本上顧不上-尤其是經(jīng)驗(yàn)欠佳的班組長(zhǎng)。而且，即使如此，物料供應(yīng)仍成為造成生產(chǎn)異常的罪魁禍?zhǔn)?。全管等于全管等于全不管全不管所以，如何解放我們制造體系作為所以，如何解放我們制造體系作為“龍頭龍頭”的班組長(zhǎng)的班組長(zhǎng)，為他們成功減負(fù)，成為我們優(yōu)化體系的首要任務(wù)。，為他們成功減負(fù)，成為我們優(yōu)化體系的首要任務(wù)。二、改善方向 改善的目的，就是有效減少班組長(zhǎng)的日常事務(wù)，使之專注于核心事務(wù)的管理和能力提升，目前建議首先做到以下兩點(diǎn)： （一）預(yù)裝剝離。 （二）計(jì)劃與物料、配送剝離。 （三）技術(shù)和后勤

8、服務(wù)全面向制造一線傾斜。目的：為班組減負(fù)，給予更大的支持，讓班組長(zhǎng)集中力量于目的：為班組減負(fù)，給予更大的支持，讓班組長(zhǎng)集中力量于人員技能及心態(tài)、效率、品質(zhì)方面的管理，人員技能及心態(tài)、效率、品質(zhì)方面的管理，專注于做自專注于做自己的事情，并得到更多的支持和指導(dǎo)！己的事情，并得到更多的支持和指導(dǎo)！改善方向抓住班組管理的核心抓住班組管理的核心，其它事務(wù)交給更專，其它事務(wù)交給更專業(yè)的人去管理。業(yè)的人去管理。1、人員管理、人員管理2、效率管理、效率管理3、品質(zhì)管理、品質(zhì)管理總裝流水線是整個(gè)公司制造系統(tǒng)的龍頭，拉式生產(chǎn)管理的火車頭，其主要任務(wù)是：1、人員的穩(wěn)定、技能的提升，是效率和品質(zhì)的基本保障。2、總裝流

9、水線的品質(zhì)，是整個(gè)公司的最終品質(zhì)輸出。3、在產(chǎn)能充分發(fā)揮的情況下，有利于其它配套問(wèn)題浮出水面，并集中力量去改善，提升企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)。操作實(shí)施設(shè)想概述如下：（一）預(yù)裝管理剝離總裝線需要?jiǎng)冸x總轉(zhuǎn)先班組的預(yù)裝內(nèi)容包括：1、電控部件預(yù)裝。2、軸流風(fēng)葉預(yù)裝。3、蒸發(fā)器預(yù)裝。4、導(dǎo)風(fēng)葉片預(yù)裝。1、電控預(yù)裝剝離（1）目前模式存在的問(wèn)題： A、目前總裝班組長(zhǎng)對(duì)電控部件了解不足，對(duì)其品質(zhì)要求欠佳，嚴(yán)重違反電控器件品質(zhì)要求的現(xiàn)象層出不窮。必然造成售后電控部件投訴上升。 B、因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)窮于跟蹤計(jì)劃和其它物料的管理，在不影響總裝流水線生產(chǎn)的情況下，基本上很少到電控預(yù)裝車間，人員缺乏管理，人員技能沒(méi)有合適途徑提高，效

10、率無(wú)暇顧及，一旦總裝線效率提升，班組長(zhǎng)卻仍忙于四處奔波，電控部件同樣成為瓶頸工序。（2）改善方向：設(shè)立專門(mén)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。 目的：目的： A、對(duì)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)輔導(dǎo)相應(yīng)的電控品質(zhì)的基本要求，在保障品質(zhì)的同時(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的電控預(yù)裝管理人才。 B、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)人員和效率進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整，提升電控預(yù)裝生產(chǎn)能力。2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)組件、兩器件預(yù)裝剝離（1）剝離緣由： 軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝區(qū)域分散，現(xiàn)場(chǎng)混亂，人員渙散，既分散班組長(zhǎng)精力又嚴(yán)重缺乏管理。（2）改善方向： 剝離后設(shè)立專門(mén)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。優(yōu)勢(shì)： A、解放總裝線班組長(zhǎng)精力，全力以赴總裝線管理。 B、對(duì)這些預(yù)裝區(qū)域進(jìn)行有效管理，有利于對(duì)人

11、員、效率、品質(zhì)的管控(3)預(yù)裝剝離后的最終方向： 設(shè)立預(yù)裝班長(zhǎng)，統(tǒng)管所有預(yù)裝，視工作量情況，考慮合并到絲印班組設(shè)立組長(zhǎng)管理。（二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離難點(diǎn)：難點(diǎn)1： 一旦責(zé)任劃分不清晰，扯皮推諉情況嚴(yán)重。對(duì)策： 計(jì)劃與物控的剝離，核心在于考核機(jī)制的落實(shí)到位，凡對(duì)總裝線體造成流水線造成影響的因素，都需要及時(shí)、有效的考核到位，否則推拉扯皮現(xiàn)象失控。 考核的形式，可以考慮對(duì)線體的影響時(shí)間，或者損失臺(tái)數(shù)的方式進(jìn)行考核。 課參考以下考核方式：重在通過(guò)系統(tǒng)化重在通過(guò)系統(tǒng)化制度的制定和嚴(yán)制度的制定和嚴(yán)格的考核來(lái)保障格的考核來(lái)保障強(qiáng)有力的執(zhí)行！強(qiáng)有力的執(zhí)行！未完成產(chǎn)量X（分體機(jī)）50X100100X300

12、300X600X600未完成產(chǎn)量X （柜機(jī)）50X100100X200200X400X400未完成產(chǎn)量X （5.0以下風(fēng)管機(jī)，包括5.0風(fēng)管機(jī)）50X100100X300300X600X600未完成產(chǎn)量X （5.0以上風(fēng)管機(jī)）50X100100X200200X400X400未完成產(chǎn)量X（多聯(lián)機(jī)、10P機(jī)、吊柜、水箱、頂出風(fēng)）5X1010X3030X50X50未完成產(chǎn)量X（模塊機(jī)、水戶式機(jī)、商用熱水機(jī)）5X1010X3030X50X50未完成產(chǎn)量X（螺桿機(jī)、離心機(jī)）/1X2X2責(zé)任單位（扣分）/0.10.20.3單位領(lǐng)導(dǎo)（罰款：元）100200300500按照影響臺(tái)數(shù)考核模板參考：停線（產(chǎn)）時(shí)間

13、停線（產(chǎn)）時(shí)間考核金額（元）考核金額（元）考核原則考核原則責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人責(zé)任人30分鐘以內(nèi)10010030分鐘60分鐘20010010061分鐘120分鐘300100200121分鐘180分鐘400200200181分鐘230分鐘600300300230以上1000600400備注：如果責(zé)任單位涉及2個(gè)或2個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)的，根據(jù)職責(zé)權(quán)重考核按照影響時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)考核模板：難點(diǎn)2：配送班與計(jì)劃員要精確地掌握各生產(chǎn)線的計(jì)劃次序和生產(chǎn)節(jié)拍，結(jié)合總裝車間臨時(shí)物料周轉(zhuǎn)區(qū)的作用，保障準(zhǔn)時(shí)配送（不過(guò)早也不過(guò)遲，既保障線體物料的無(wú)間隙配送，也保障車間的現(xiàn)場(chǎng)水平）對(duì)策：1、充分利用車間周轉(zhuǎn)區(qū)作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)；

14、2、可考慮輔助工具，總裝線體和配送班組配送間的警示燈預(yù)警機(jī)制（成本低且有效）。同時(shí)，如果考慮一步到位直接將配送剝離到倉(cāng)儲(chǔ)部存在的其它問(wèn)題點(diǎn)：1、異?？己擞写?xì)化，對(duì)生產(chǎn)線異常管理稍顯粗放，如：目前主要對(duì)物料異常半小時(shí)以上的異常進(jìn)行通報(bào)，且考核缺乏及時(shí)性和有效性。2、如果跨部門(mén)負(fù)責(zé)配送方式，工廠對(duì)平行部門(mén)無(wú)考核權(quán)。 考慮到考核權(quán)限，同時(shí)考慮穩(wěn)中求進(jìn)，計(jì)劃與配送的剝離實(shí)行分三步逐步改善實(shí)行的方式：一步到位存在制度與權(quán)限的缺失，為了穩(wěn)中求進(jìn)，可一步到位存在制度與權(quán)限的缺失，為了穩(wěn)中求進(jìn)，可考慮分步實(shí)行！考慮分步實(shí)行！第一步：計(jì)劃員與物料員簡(jiǎn)單收歸總轉(zhuǎn)課室管理 班組的計(jì)劃員與物料員收歸總裝課直接管理，

15、設(shè)立配送班，由工廠調(diào)度員統(tǒng)籌事務(wù)，形成工廠內(nèi)部的計(jì)劃與物控單位，原總裝線的計(jì)劃員和物料員剝離班組后暫時(shí)按照原有模式開(kāi)展工作，避免切換過(guò)程造成混亂。第二步：對(duì)計(jì)劃員物料員進(jìn)行整合 對(duì)計(jì)劃員和物料員進(jìn)行有效整合，由原來(lái)的一條線的計(jì)劃員和物料員對(duì)所有物料進(jìn)行整編，模式更改為一個(gè)計(jì)劃員帶領(lǐng)若干物料員專門(mén)負(fù)責(zé)所有線體的某幾種物料第三步：待配送班組成熟穩(wěn)定，將整個(gè)配送班組劃給倉(cāng)儲(chǔ)部 倉(cāng)儲(chǔ)部配送，可以將倉(cāng)庫(kù)管理、信息管理、配送管理有效結(jié)合，充分利用資源，提升管理效率。但前提是做到嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)異常和考核到位。第一步、第二步實(shí)施后優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)1：計(jì)劃與物控相結(jié)合，可以有效監(jiān)控生產(chǎn)組織的實(shí)質(zhì)情況，有效編排生產(chǎn)計(jì)劃和總裝

16、流水線產(chǎn)能，并對(duì)總裝流水線實(shí)行相對(duì)客觀的計(jì)劃達(dá)成率考核。優(yōu)點(diǎn)2：計(jì)劃員和物料員專門(mén)針對(duì)某幾種物料，有利于形成更專業(yè)的業(yè)務(wù)能力，讓相關(guān)人員更熟悉某些物料性質(zhì)和狀況。優(yōu)點(diǎn)3：培養(yǎng)更專注于管理能力的班組長(zhǎng)。優(yōu)點(diǎn)4：總裝流水線班組長(zhǎng)有更多的精力和責(zé)任關(guān)注線體內(nèi)部的人員技能、效率、品質(zhì)，關(guān)注線內(nèi)點(diǎn)點(diǎn)停的改善。優(yōu)點(diǎn)5：有效劃分總裝流水線產(chǎn)能損失責(zé)任（點(diǎn)點(diǎn)停，責(zé)任歸屬班組管理，工藝平衡布局）和線外損失責(zé)任（物料與計(jì)劃異常責(zé)任）第一步、第二步缺點(diǎn)及防范措施：缺點(diǎn)1：易造成扯皮現(xiàn)象。缺點(diǎn)2：易造成物料員責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致線體停線。防范措施：如上文提到，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施，清晰劃分責(zé)任，對(duì)配送異常進(jìn)行嚴(yán)格、及時(shí)的考

17、核。關(guān)于停線責(zé)任劃分如上圖：線內(nèi)損失（點(diǎn)點(diǎn)停）責(zé)任歸班組及技術(shù)工藝，線外損 失責(zé)任歸相關(guān)配套單位。最終實(shí)現(xiàn)集中配送的優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)1：有利于倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的人員綜合調(diào)配，有利于對(duì)配送隊(duì)伍人員更加有效地管理。優(yōu)點(diǎn)2：有利于倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)平衡物資情況，及時(shí)預(yù)警。優(yōu)點(diǎn)3：責(zé)任劃分明確，杜絕糊涂賬出現(xiàn)，總裝班組和倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、兩器配套等重視總裝線體異常的 程度大大提升，并致力于自身的改善，可有效提升各方管理能力。優(yōu)點(diǎn)4：總裝班組長(zhǎng)集中力量與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，大大提升總裝班組的管理能力和效率。 必須對(duì)策： 配套制度執(zhí)行：需要配備嚴(yán)格的異?？己酥贫?，對(duì)采購(gòu)物資欠缺、配送不及時(shí)、兩器配套生產(chǎn)不及時(shí)以及班組因自身管理導(dǎo)致的產(chǎn)能損失，

18、實(shí)行有效及時(shí)的考核。（三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線傾斜 在工廠內(nèi)部，本應(yīng)是所有人所有單位圍繞著生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)，但是事實(shí)上看到的情況是，繁忙的班組長(zhǎng)每天都在圍著所有人轉(zhuǎn)，在緊張的旺季，我們站在班組長(zhǎng)的角度看時(shí)間，前后左右的人都比自己閑。所有這些，都是管理上缺乏營(yíng)造氛圍和鼓舞士氣的行動(dòng)。 其它在此不做描述，但是必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：作為兼具監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)職能的技術(shù)品質(zhì)單位人員，在生產(chǎn)旺季，應(yīng)該做到的是更多地給予生產(chǎn)一線支持和幫助，尤其是在部分班組班組長(zhǎng)能力有待提升、新員工比例過(guò)大的班組或者全新班組來(lái)說(shuō)，更加需要具有一定技術(shù)能力的人給予支持。 曾經(jīng)親歷的案例：在生產(chǎn)旺季的時(shí)候，技術(shù)、品質(zhì)人員分組與班組綁定

19、，形成臨時(shí)管理小組，一切人員技能、效率、品質(zhì)指標(biāo)都與小組成員績(jī)效直接掛鉤，全部跟線指導(dǎo)員工，優(yōu)化班組能力，直到班組達(dá)到穩(wěn)定成熟為止。事實(shí)證明，這種模式，在特定的形勢(shì)下，非常有效！三、總裝線班組長(zhǎng)“減負(fù)”后改善效果預(yù)測(cè)：2、直接增效效果預(yù)測(cè)序號(hào)序號(hào)對(duì)比項(xiàng)目對(duì)比項(xiàng)目預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離前預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離前預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離后預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離后1 1電控預(yù)裝電控預(yù)裝缺乏管理，效率品質(zhì)有待提高缺乏管理，效率品質(zhì)有待提高提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員2 2其它預(yù)裝其它預(yù)裝分散管理，無(wú)人管理，粗放，分散管理，無(wú)人管理，粗放，集中管理，精細(xì)管理，增加集中管理，精細(xì)管理，增加1 1名組長(zhǎng)，普工減員效果待定名組長(zhǎng)，普工減員效果待定3 3總裝組長(zhǎng)總裝組長(zhǎng)按按1010個(gè)班組計(jì)算，班長(zhǎng)個(gè)班組計(jì)算，班長(zhǎng)+ +組長(zhǎng)組長(zhǎng)=25-30=25-30人人按按1010個(gè)班組，每條線至少減個(gè)班組，每條線至少減1 1名組長(zhǎng)，班長(zhǎng)名組長(zhǎng)，班長(zhǎng)+ +組長(zhǎng)組長(zhǎng)=15-20=15-20人人4 4計(jì)劃員計(jì)劃員按照目前一條線體按照目前一條線體0.5-10.5-1個(gè)計(jì)劃員，計(jì)劃員總數(shù)為個(gè)計(jì)劃員，計(jì)劃員總數(shù)為5-10