某集團母子公司管控體系設計方案

1、三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控體系設計管控體系設計三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控體系設計管控體系設計三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內容包括三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內容包括5 5個方面，一般應分階段進行推進個方面

2、，一般應分階段進行推進 組織結構優(yōu)化組織結構優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責界定職責界定業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策決策/ /管理體系管理體系部門設置部門設置人員編制人員編制核心子公司組織結構法人治理結構法人治理結構部門部門/ /機構設置機構設置人員編制等人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程決策流程管理流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程經(jīng)營業(yè)務流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和

3、發(fā)展計劃管理模式界定管理模式界定三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能三鼎控股的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施保證方案的成功實施組織機構改革組織機構改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標目標結構結構 / / 流程流程管理體系管理體系組織機構組織機構1 12 23 3新知識新知識4 4態(tài)度態(tài)度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

4、 調整結構流程和管理體系人員調整措施人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控體系設計管控體系設計三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股組織機構現(xiàn)狀圖三鼎控股組織機構現(xiàn)狀圖董事會 總裁執(zhí)行副總裁 副總裁(兼) 總裁辦浙江

5、三鼎織造公司人力資源部研發(fā)部發(fā)展事業(yè)部審計監(jiān)察部投融資部集團辦公室采購部上市辦公關部資訊部顧問室北京辦事處(含沈陽)發(fā)包中心義烏恒鼎房產(chǎn)公司寧波華鼎新合纖公司創(chuàng)偉亞洲投資公司上海辦事處金華金鼎織帶公司香港永順投資公司江蘇三鼎織造公司義烏丁氏貿(mào)易公司義烏環(huán)鼎織帶公司義烏環(huán)球制帶公司執(zhí)行副總裁(兼)經(jīng)營管理部財務部基建部義烏華鼎錦綸公司資金部三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案通過訪談調查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡通過訪談調查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時期，該階段主要的危機來自控制性危機的時期，該階段主要的危機來自控

6、制性危機成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領導危機自主性危機成長經(jīng)由授權成長經(jīng)由協(xié)調成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應三鼎控股快速成長的管理的要求方法已逐漸不能適應三鼎控股快速成長的管理的要求權威型管理風格權威型管理風格和和控制型管理方法控制型管理方法初創(chuàng)期初創(chuàng)期快速成長期快速成長期l符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結符合初創(chuàng)期單

7、一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和規(guī)模構和規(guī)模l在領導人決策能力較強時，有利于公在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應能力司保持高效、快速的反應能力l決策對日常經(jīng)營指導性強決策對日常經(jīng)營指導性強l在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務壓力解暫時的業(yè)務壓力l過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力力l不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立l容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為l容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任導向的行容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任導向的行為方式

8、為方式l企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應大型企業(yè)運作難以適應大型企業(yè)運作l下屬無法及時處理經(jīng)營問題下屬無法及時處理經(jīng)營問題優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案對三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結構和組織結構二個層次進行對三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結構和組織結構二個層次進行組織組織體體系系診斷診斷的的二二個個層次層次層次層次1 1公司治理結構公司治理結構l股東大會股東大會層次層次2 2組織結構組織結構l結構結構l人員安排人員安排l崗位設置崗位設置l管理幅度管理幅度l職能職能l

9、董事會董事會l董事會與經(jīng)理層分工董事會與經(jīng)理層分工三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股法人治理結構的關鍵是董事會和管理層各自的責權分工以及二者三鼎控股法人治理結構的關鍵是董事會和管理層各自的責權分工以及二者之間的激勵約束機制建設之間的激勵約束機制建設董事會董事會高管層高管層目標管理和目標管理和考核考核年薪制年薪制決定董事人選決定董事人選經(jīng)營目標經(jīng)營目標股東通過股東會形成決議，督導董事會執(zhí)行，以經(jīng)營目標約束董事會；兩者之間是信任托管關系董事會把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵約束機制掌控組織運營，由高管層負責日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關系股東大會股東大會三鼎控股母

10、子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股治理結構目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善三鼎控股治理結構目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 股東人數(shù)高度集中,致使股東大會“虛置”，基本沒有發(fā)揮股東大會應有的作用 董事會運作較少且不規(guī)范,董事會缺少外部獨立董事的參與,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進行決策 大股東既是董事會成員,也是集團高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉換不同身份職責,也因時間和精力制約難以發(fā)揮應有的作用 所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一造成集團經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長遠發(fā)展三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股

11、現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結 對高管層人員工作缺乏績效考核,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 部門之間銜接的工作效率比較差，因為部門太多，“部處長”太多 集團應該把職能分清楚，交叉點較多，特別是在公司的橫向方面 集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務，沒有形成良好的合作 集團已經(jīng)嚴重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機構臃腫，人浮于事,工作效率比較低 集團的部門太多，主管也太多,官本位較嚴重,攀比之風較重 集團部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領導的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個人關系而不是組織的的規(guī)范行為來實現(xiàn) 公

12、司的職能部門設置太龐雜，各部門的職責不規(guī)范明確，或有交叉職責,造成了職責履行的的困難。 集團高管層領導授權不充分或越級指揮 。 典型問題分類典型問題分類1. “大企業(yè)病大企業(yè)病”，職能部門，職能部門繁多，中高層管理干部林繁多，中高層管理干部林立立2.2. 職能分工過細，給企業(yè)的職能分工過細，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率礙，降低了工作效率3.3. 集團部門設置太多集團部門設置太多, ,部門部門之間職責界定不明確或有之間職責界定不明確或有交叉，推諉扯皮交叉，推諉扯皮4. 集團總部部分職能部門不集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠能對下屬子公司提供足

13、夠的支持和服務的支持和服務5.5. 對對高管層人員工作缺乏績高管層人員工作缺乏績效考核效考核,致使無法界定工作致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)和業(yè)績6.6. 高管人員授權不充分或越高管人員授權不充分或越級指揮，造成實際開展工級指揮，造成實際開展工作中的較多困惑和問題作中的較多困惑和問題三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案優(yōu)化設計原則和要求優(yōu)化設計原則和要求三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則三鼎控股組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡為導向的簡為導向的組織設計組織設計精干高效精干高效：機

14、構精簡，人員精干責權利對等責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍靈活性靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應執(zhí)行和監(jiān)督分設：執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用戰(zhàn)略導向原則：戰(zhàn)略導向原則：體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略對三鼎控股組織結構設計提出的要求戰(zhàn)略對三鼎控股組織結構設計提出的要求組織設置組織設置控制手段控制手段 三鼎控股要發(fā)

15、展成以三鼎控股要發(fā)展成以織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦 綸切片行業(yè)等多個行業(yè)綸切片行業(yè)等多個行業(yè)領域中都具有很大影響力的領域中都具有很大影響力的“中國中國三鼎三鼎”, ,這要求三鼎控股建立起與之相匹配這要求三鼎控股建立起與之相匹配的組織架構的組織架構, ,形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力, ,以加強集團公司的資源整以加強集團公司的資源整合能力合能力 強調戰(zhàn)略管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權強調戰(zhàn)略管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發(fā)展的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率

16、的制約因素。應考慮把與業(yè)務有關延緩決策效率的制約因素。應考慮把與業(yè)務有關的決策管理下放到各業(yè)務單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能的決策管理下放到各業(yè)務單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案內部人員對三鼎控股組織結構設計提出的要求內部人員對三鼎控股組織結構設計提出的要求流程科學流程科學 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責推行責任人負責制度任人負責制度,并要提供控制證明并要提供控制證明反應靈活反應靈活 通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事

17、匯報，避免事無巨細都有直通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力和事務的快速反應能力制度嚴謹制度嚴謹 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治人治”的手段來管理，盡量避免的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等例外管理和因人對事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)

18、約成本節(jié)約 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡展的情況下也盡量精簡層次清晰層次清晰 對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構營造扁平化組織管理構

19、架架三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案外部市場對三鼎控股組織結構設計提出的要求外部市場對三鼎控股組織結構設計提出的要求外部市場對外部市場對三鼎控股的三鼎控股的要求要求客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強

20、有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領先的現(xiàn)狀1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力三鼎控股要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素三鼎控股組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素業(yè)務組合業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)發(fā)展目標政治與法律架構政治與法律架構社會文化背景社會文化背景管理風格管

21、理風格 / / 理念理念市場市場 / / 業(yè)務特征業(yè)務特征現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)競爭環(huán)境競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模業(yè)務規(guī)模組織機構設計組織機構設計三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案優(yōu)化設計建議優(yōu)化設計建議三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案綜合分析權力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權管理的必要，也具綜合分析權力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權管理的必要，也具備了分權管理的基本條件，在組織體系設計中應當體現(xiàn)出分權管理的特點備了分權管理的基本條件，在組織體系設計中應當體現(xiàn)出分權管理的特點組織的規(guī)模組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管

22、理層次多，溝通、協(xié)調成本高，一般采用分權模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式，要求經(jīng)營權力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價值高層的價值取向和思維取向和思維模式模式管理層的能管理層的能力與數(shù)量力與數(shù)量組織的發(fā)展組織的發(fā)展史史組織的穩(wěn)定組織的穩(wěn)定性性三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團，逐步分權將成為必然高層領導已經(jīng)意識到分權的必要性，并已著手分權

23、的各項準備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質的經(jīng)營管理人才三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權管理時期組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權來促進各項業(yè)務的快速發(fā)展影響因素影響因素一般選擇一般選擇三鼎的實際三鼎的實際分權管理分權管理落實責任落實責任三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用分權管理模式，集三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用分權管理模式，集團總部、職能中心和子集團相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇團總部、職能中心和子集團相結合的混合

24、型組織形式將是較為適宜的選擇轉型后的混合型組織形式轉型后的混合型組織形式l混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征, ,能發(fā)揮能發(fā)揮各自的優(yōu)勢各自的優(yōu)勢l因為精干高效的組織結構、清晰的職責因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、子集團能獲得對外的適應性和內部的協(xié)子集團能獲得對外的適應性和內部的協(xié)調性調性l通過集團內部的分工與充分授權達到實通過集團內部的分工與充分授權達到實現(xiàn)目標的一致性效果現(xiàn)目標的一致性效果l實現(xiàn)法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有實現(xiàn)

25、法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合效結合, ,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系應的以績效考核為中心的激勵約束體系l重視發(fā)揮人力資源重視發(fā)揮人力資源, ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團組織中的巨大作用集團組織中的巨大作用原職能制組織形式原職能制組織形式l三鼎控股職能制的組織結構加三鼎控股職能制的組織結構加上權威型的管理模式，必然造上權威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞杖粘，嵥槭聞誰部門形成本位主義，產(chǎn)生部門部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調難度加大；壁壘，部門間的協(xié)

26、調難度加大；單純追求本部門的組織目標，單純追求本部門的組織目標，而容易忽視企業(yè)整體效益而容易忽視企業(yè)整體效益l由于業(yè)務職責和職權分割，協(xié)由于業(yè)務職責和職權分割，協(xié)調時間長，特別是部門間橫向調時間長，特別是部門間橫向協(xié)調困難，造成工作效率降低協(xié)調困難，造成工作效率降低l職位職責與職權不相匹配職位職責與職權不相匹配, ,致致使工作開展緩慢使工作開展緩慢, ,甚至敷衍了甚至敷衍了事事, ,推卸責任推卸責任三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案組織責任體系調整具體建議組織責任體系調整具體建議1.相同責任體系的職能部門放在一個中心下進行科學管理，減少部門間的協(xié)調2.規(guī)范部門名稱

27、，清晰界定各部門的職責體系，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊3.部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行4.注重公司的長遠、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會5.加強集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會6.加強公司的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會7.為提高運營管理效率和強化財務管控，突出部門的核心職能，成立三個中心：發(fā)展中心、管理中心、財務中心8.人力資源職能應得到進一步強化9.子集團作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺應具有與自身發(fā)展相適應的組織結構,子集團的設立和調整要有利于集團總部的發(fā)展10.對集團現(xiàn)有的部門進行調整、撤并或下放至子集團層面運行成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會成立

28、三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、薪酬績效委員會、審計稽核審計稽核委員會，以輔助董事會進行決策委員會，以輔助董事會進行決策成立三個子集團：織造子集團、錦綸子集團成立三個子集團：織造子集團、錦綸子集團、房地產(chǎn)子集團、房地產(chǎn)子集團成立三個中心：發(fā)展中心成立三個中心：發(fā)展中心、管理中心、管理中心、 、財務中心、財務中心三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股組織結構優(yōu)化圖三鼎控股組織結構優(yōu)化圖董事會織造子集團管理推進部集團辦公室浙江三鼎織造公司人力資源部基建工程部義烏華鼎錦綸公司義烏恒鼎房產(chǎn)公司XXXXX公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司義

29、烏環(huán)球制帶公司錦綸子集團房地產(chǎn)子集團寧波華鼎新合纖公司義烏丁氏貿(mào)易公司戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會上市辦戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)部顧問室發(fā)展中心融資部財務部資金部審計監(jiān)察部財務中心資訊部公關部發(fā)包中心北京辦事處上海民鼎投資公司總裁辦金西置業(yè)有限公司總裁監(jiān)事會股東大會管理中心三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案董事會織造子集團總裁管理推進部部長集團辦公室主任浙江三鼎織造公司總經(jīng)理人力資源部部長基建工程部部長義烏華鼎錦綸公司總經(jīng)理義烏恒鼎房產(chǎn)公司總經(jīng)理XXXXX公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理錦綸子集

30、團總裁房地產(chǎn)子集團總裁寧波華鼎新合纖公司總經(jīng)理義烏丁氏貿(mào)易公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會三鼎控股組織結構崗位圖三鼎控股組織結構崗位圖上市辦主任戰(zhàn)略發(fā)展部部長研發(fā)部部長顧問室主任發(fā)展中心總監(jiān)融資部部長財務部部長資金部部長審計監(jiān)察部部長財務中心總監(jiān)資訊部部長公關部部長發(fā)包中心部長北京辦事處主任上海民鼎投資公司總經(jīng)理總裁辦主任金西置業(yè)有限公司總經(jīng)理總裁監(jiān)事會股東大會管理中心總監(jiān)三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案部門職責描述部門職責描述三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案設計部門職責描述的基本原則設計部門職責描述的基本原則

31、l部門職責描述是一種有效驅動業(yè)績的管理工具部門職責描述是一種有效驅動業(yè)績的管理工具l部門職責定義是對一個部門的總結部門職責定義是對一個部門的總結,它一般包括它一般包括以下五個部分：以下五個部分：部門名稱部門名稱部門負責人職稱部門負責人職稱部門直接上級部門直接上級部門使命部門使命部門職責部門職責目的目的要素要素三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案董事會職能董事會職能董事會董事會人員組成人員組成由董事長、董事、獨立董事組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會董事會職責職責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批公司的年度財務預算方案、決

32、算方案審批公司的利潤分配方案和彌補虧損方案審批公司增加或者減少注冊資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內部管理機構的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定公司人力資源部提交的集團公司薪酬制度審批決定集團公司期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責集團公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委戰(zhàn)略投資委員會人員組員會人員組成成由總裁、副總裁及相關部門人員組成由總裁、副總裁及相關部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會

33、職責職責研究集團發(fā)展方向，審核集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負責集團公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對集團公司提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對集團公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對集團公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案審計稽核委員會職能審計稽核委員會職能審計稽核委員審計稽核委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、財務總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成由總裁、副總裁、財務總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會審計稽核委員會職責職責領導制定公司內部審計制度及計劃領導全公司內部審計部門(包

34、括總部和下屬業(yè)務單位審計)的日常工作，有效地行使公司內部審計的職能負責集團總部內部審計工作確保公司經(jīng)營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求制定公司的審計規(guī)章制度和體系主持制定公司審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃主持對集團重大項目與投資的審計抽查及臨時審計負責與外部審計機構的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責公司各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會職能薪酬績效委員薪酬績效委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及

35、相關部門人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關部門人員組成薪酬績效委員會薪酬績效委員會職責職責提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調整政策，確定最能夠實現(xiàn)公司目標的薪酬組合 評估公司薪酬政策的內在理念；確定薪酬結構是否符合公司倡導的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 協(xié)調、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性 評估各級人員相對薪酬水平。確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平 確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與公司戰(zhàn)略的一致性，內容相關性和評價標準的一致程度；評

36、估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平 監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案發(fā)展中心發(fā)展中心部門名稱：發(fā)展中心部門名稱：發(fā)展中心負責人職稱：總監(jiān)負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命負責公司發(fā)展工作，對公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進行規(guī)劃、指導、協(xié)調、負責公司發(fā)展工作，對公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進行規(guī)劃、指導、協(xié)調、管理，促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)管理，促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)部

37、門部門職責職責負責公司戰(zhàn)略、研發(fā)、上市等發(fā)展性事務組織制定發(fā)展中心工作發(fā)展規(guī)劃、計劃與預算方案擬訂公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織各部門在整體戰(zhàn)略下編制職能戰(zhàn)略把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行相關產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險協(xié)助公司領導組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺和激勵機制,充分發(fā)揮顧問和外部專家的作用負責制訂公司技術發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出新產(chǎn)品開發(fā)定位及技術研究方向,負責新產(chǎn)品開發(fā)前的市場調研、技術及經(jīng)濟可行性分析，制訂新產(chǎn)品開發(fā)策略，編制費用預

38、算，并組織實施建立與維護對外合作關系，引進先進技術，負責新產(chǎn)品與合作單位研發(fā)過程的跟蹤管理及引進新技術的銜接、試驗工作在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,與相關部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃負責為公司組建上市中介團隊,與中介團隊共同制定和實施公司重組上市的整體方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負責進行集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關資本運作促成公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)負責進行集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關資本

39、運作促成公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)部門部門職責職責把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行相關產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務單位在行業(yè)內的地位、優(yōu)勢與弱點, 對公司已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析收集國內外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術創(chuàng)新提供建設性意見協(xié)助公司領導組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施

40、，跟蹤投資項目進展負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細分市場進行市場調查三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案上市辦上市辦部門名稱：上市辦部門名稱：上市辦負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負責進行集團公司上市規(guī)劃等相關工作，實現(xiàn)公司資本運作的目標負責進行集團公司上市規(guī)劃等相關工作，實現(xiàn)公司資本運作的目標部門部門職責職責收集建立上市相關法律法規(guī)資料庫、上市中介團體資料庫和境內外化纖紡織類上市公司資料庫在

41、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,與相關部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃廣泛聯(lián)系境內外券商、會計事務所 、律師事務所 、資產(chǎn)評估師 、承銷商等中介機構,負責聯(lián)系他們對公司進行考察對擬上市主體進行摸底排查,初步掃除上市障礙,并對擬上市主體的上市可行性作出基本判斷,為公司領導決策提供依據(jù)做擬上市公司上市協(xié)調工作,為公司組建上市中介團隊,與中介團隊共同制定和實施公司重組上市的整體方案直接參與和承銷團確定擬上市公司的股票發(fā)行方式、上市公司估值和上士公司股票定價工作負責協(xié)助制定上市后公司二級市場整體維護方案制定公司上市后資本運作的策略、步驟及具體工作上市后,負責與券商和各類投資機構的緊密聯(lián)系,維護公

42、司股價對國內上市公司的資料進行整理分析,篩選出擬投資的股票組合,參與國內股票二級市場的具體操作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案研發(fā)部研發(fā)部部門名稱：研發(fā)部部門名稱：研發(fā)部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負責對集團在科技發(fā)展和技術進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施和日常管理負責對集團在科技發(fā)展和技術進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施和日常管理 部門部門職責職責組織編制集團的中、長期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，報集團決策層批準后組織實施 組織制定集團年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標和工作計劃，報集團決策層批準后組織實施

43、 組織編制集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費用預算方案，報集團決策層批準后組織實施 合理組建并不斷完善集團各級研發(fā)機構和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團的總體發(fā)展目標和發(fā)展要求相適應，為集團的發(fā)展提供強有力的技術支持 組織制定集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項管理制度，運行機制和激勵機制，不斷強化各個研發(fā)中心的專業(yè)化職能 負責組織集團的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程 負責組織產(chǎn)品市場調研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團的科技情報網(wǎng) 負責組織集團內部的新產(chǎn)品、新技術、新材料的鑒定會，并負責組織新技術、新工藝、新材料的

44、應用和推廣 負責組織向集團外部相關部門申報新的技術成果和專利，注重保護自有知識產(chǎn)權 三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案顧問室顧問室部門名稱：顧問室部門名稱：顧問室負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命對集團經(jīng)濟發(fā)展的重大問題開展前瞻性研究對集團經(jīng)濟發(fā)展的重大問題開展前瞻性研究,為集團的持續(xù)發(fā)展出謀獻策為集團的持續(xù)發(fā)展出謀獻策部門部門職責職責對集團經(jīng)濟發(fā)展的重大問題開展前瞻性研究,為董事會擬定決策的重大問題提出建議,為集團的持續(xù)發(fā)展出謀獻策負責整理國內外同行最新發(fā)展動態(tài)、信息,組織與開展專題研究及考察活動

45、,做好信息收集工作對集團制定與推廣的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃及重大項目實施等進行跟蹤咨詢和監(jiān)督,并上報書面材料供董事會參考參與集團各類重大經(jīng)營活動的戰(zhàn)略研究、對策研究、咨詢論證 、評估審議等工作,提供優(yōu)化方案和建議關注集團現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營活動,深入基層調查研究,聽取各級員工意見,掌握第一手材料,及時向董事會反映基層情況錦綸化纖和織帶產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的信息收集整理,市場趨勢的調研分析編寫可行性和不可行性報告資本運作,企業(yè)收購兼并,融資信息收集幕僚功能以及幫助公司合理避稅等三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案公關部公關部部門名稱：公關部部門名稱：公關部負責人職稱：部長負責

46、人職稱：部長部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負責集團的形象和事件公關，做好集團形象的對外宣傳，建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑負責集團的形象和事件公關，做好集團形象的對外宣傳，建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象造企業(yè)良好的公眾形象部門部門職責職責負責集團對外關系事務和資源管理聯(lián)絡協(xié)調政府和媒體關系協(xié)調處理客戶投訴及其他危機事件企業(yè)形象和事件公關，做好集團形象的對外宣傳、擴大業(yè)務、廣告宣傳建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象策劃公關活動，組織公關接待工作企業(yè)危機公關，建立危機公關預案 戰(zhàn)略公共關系公關，建立公關和公共關系網(wǎng)絡負

47、責相關部門公關人員的禮儀培訓其它公共關系相關工作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案管理中心管理中心部門名稱：管理中心部門名稱：管理中心負責人職稱：總監(jiān)負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命組織公司內部日常管理運作，對公司經(jīng)營管理、基建工程組織公司內部日常管理運作，對公司經(jīng)營管理、基建工程 、人力資源和資訊等工作指導、協(xié)、人力資源和資訊等工作指導、協(xié)調、監(jiān)督、管理，以實現(xiàn)公司的高效運作調、監(jiān)督、管理，以實現(xiàn)公司的高效運作部門部門職責職責負責公司經(jīng)營、基建工程、企業(yè)文化、行政后勤、信息管理等綜合性事務組織制定管理中心工作發(fā)展規(guī)劃、計劃與預

48、算方案組織制定行政管理規(guī)章制度及督促、檢查制度的貫徹執(zhí)行負責組織設計公司的管理模式與工作流程，監(jiān)督檢查各部門對工作流程的執(zhí)行遵守情況，對不適合的流程及時作出修改 組織、協(xié)調公司年會、員工活動、市場類活動及各類會議，負責外聯(lián)工作及辦理公司所需各項證照主持部門內部的建設；工作組織和協(xié)調下屬各部門的工作，監(jiān)督和控制其執(zhí)行情況搜集、整理公司內部信息，及時組織編寫公司大事記負責企業(yè)文化的塑造；負責企業(yè)日常的整體對外形象和相關企業(yè)標識的統(tǒng)一管理負責公司與政府有關部門的協(xié)調工作，積極參與社會和政府資源的開拓、管理和維護，與相關部門保持良好關系三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案集

49、團辦公室集團辦公室部門名稱：集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命協(xié)助公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉協(xié)助公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉部門部門職責職責主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協(xié)助公司高層領導的工作向媒體通告公司有關重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領導安排、處理公司總部的日常行政事務，保障公司總部正常運轉安排、協(xié)調公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書

50、處日常工作負責集團公關事務工作負責集團總部辦公用品等的物品采購負責公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負責綜合信息統(tǒng)計匯總、管理與入檔管理公司總部的總務后勤負責公司企業(yè)文化建設工作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案管理推進部管理推進部部門名稱：管理推進部部門名稱：管理推進部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命負責經(jīng)營計劃目標管理與考核，推進企業(yè)管理，運營數(shù)據(jù)信息匯總負責經(jīng)營計劃目標管理與考核，推進企業(yè)管理，運營數(shù)據(jù)信息匯總部門部門職責職責研究公司內部管理體系與機制，掌握企業(yè)經(jīng)營活動狀況，提出管

51、理建議和辦法負責制訂、修訂、完善公司運行管理制度辦法，并宣貫、實施負責集團總體管理水平的提升，提出相關的管理創(chuàng)新與管理推進建議以制度保障的形式實施集團行業(yè)的規(guī)范，推進不同層次人員的管理水平提升，理順集團整體內部的管理機制，尤其是對下屬子公司或子集團的管理，提出有效建議，供集團決策層參考負責組織公司各部門的管理流程再造和優(yōu)化，加強對子公司的管理力度參考組織各類提高管理水平的培訓，督導管理水平的穩(wěn)定上升負責組織召開各類專項工作計劃會議，并編制會議決議負責上級領導交辦的其他事情三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案人力資源部人力資源部部門名稱：人力資源部部門名稱：人力資源部

52、負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計劃和個人發(fā)展計劃制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計劃和個人發(fā)展計劃部門部門職責職責主持公司年度人力資源計劃流程，匯總各營業(yè)本部、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質人才保證協(xié)調公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領導的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)

53、化配置擬定公司的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持公司的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對公司下屬企業(yè)人力資源的調控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓部門，為各營業(yè)本部不同的技能需求制訂有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案基建工程部基建工程部部門名稱：基建工程部部門名稱：基建工程部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命負責審核公司基建總體規(guī)劃和年度計劃負責審核公司基建總體規(guī)劃和年度計劃, ,負責工程項

54、目的全面管理負責工程項目的全面管理部門部門職責職責審核集團基本建設總體規(guī)劃和年度計劃,報集團董事會批準后實施審核年度計劃內的基建工程項目計劃和實施方案,供集團董事會決策負責集團所有工程項目的計劃、組織、實施與控制工作，確保集團工程項目順利完成 制訂工程項目設計計劃書和建筑設計書，完成工程項目規(guī)劃的設計前期工作 負責與政府有關部門具體的接洽、談判，確保工程順利申報以便如期開展 參與擬建項目的規(guī)劃設計、建筑設計 、工程施工 、監(jiān)理單位的招標工作,并做好審核和管理工作組織開工前施工圖紙設計和施工圖紙變更的會審及技術交底工作，確保工程施工順利進行協(xié)調本部與施工單位、監(jiān)理單位之間的關系，確保項目整體工作

55、順利開展 指導項目部預防、處理和解決基建工程中出現(xiàn)的技術問題和質量安全事故監(jiān)督施工按進度計劃的實施，確保工程項目在合同規(guī)定時間內完成 監(jiān)督控制工程質量，保證工程施工按國家有關建筑質量標準進行 參與基建工程基礎驗收、中間驗收、竣工驗收工作，做好檢查工作 加強基建工程的造價管理和成本控制,做好基建工程預決算工作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案資訊部資訊部部門名稱：資訊部部門名稱：資訊部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命全面負責集團和子公司的信息化工作全面負責集團和子公司的信息化工作, ,以達到集團信息

56、化管理的目標以達到集團信息化管理的目標部門部門職責職責負責集團及各子公司的信息化工作，實施ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、OA（辦公自動化系統(tǒng)）、KM（企業(yè)知識庫建立與落實）、CRM（顧客關系管理）、SCM（供應鏈管理）、ASP（系統(tǒng)整合）及GPS衛(wèi)星定位等信息化系統(tǒng) 建設和完善負責制訂集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實施計劃方案負責公司信息化平臺的選擇、實施和推廣工作負責公司不同信息平臺的整合與接口工作為各部門信息化提供技術支持和技術培訓負責公司信息制度建設和考核工作負責公司內部計算機、局域網(wǎng)的運行管理、維護及修理工作負責公司網(wǎng)站信息的即時更新工作三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系

57、設計方案發(fā)包中心發(fā)包中心部門名稱：發(fā)包中心部門名稱：發(fā)包中心負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門直接上級：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命全面負責集團工程基建項目和大宗物資采購項目的發(fā)包招標工作全面負責集團工程基建項目和大宗物資采購項目的發(fā)包招標工作部門部門職責職責制訂或參與制訂集團工程項目招標采購、子公司及分公司大宗采購物資招標采購等相關管理辦法進行招投標的前期準備工作，對招投標意向進行宣傳、聯(lián)系相關的供應商、制作招標文件以及招標流程文件等聯(lián)系相關媒體發(fā)布招標公告、進行技術澄清組織開標大會，組織評標并形成評標報告呈交董事會或總裁，推薦中標單位和后備單位發(fā)布中標公告和不中

58、標公告等廣泛搜集各類采購物資的市場價格信息，為各項目部及子公司提供相應信息、咨詢服務建立供應商信息管理檔案等，及時更新及維護供應商信息組織和督促項目部及子公司參加集團組織的招標活動，并負責督促落實相應中標合同的執(zhí)行負責和投標方進行溝通和聯(lián)系，協(xié)調處理招標投標活動產(chǎn)生的爭議和糾紛簽訂合同，進行合同跟蹤對招標工作文件進行存檔及案例分析董事會或總裁交辦的其它招投標事項 三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案財務中心財務中心部門名稱：財務中心部門名稱：財務中心負責人職稱：總監(jiān)負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命負責戰(zhàn)略計劃的組織實施、財務資源的

59、統(tǒng)籌調配以及業(yè)務經(jīng)營活動的總體把握負責戰(zhàn)略計劃的組織實施、財務資源的統(tǒng)籌調配以及業(yè)務經(jīng)營活動的總體把握部門部門職責職責參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負責公司的日常會計核算工作負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出負責公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責公司年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對公司職能部門的財務監(jiān)督和預算控制負責對公司下屬子公司的財務監(jiān)督和財務副總授權范圍內的資本性支出超支的審批負責公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出

60、獎懲建議負責公司內、外部一切資金的結算負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案負責審核公司一切銀行信用結算賃單，保證其合法有效負責公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理三鼎控股母子公司管控體系設計方案三鼎控股母子公司管控體系設計方案財務部財務部部門名稱：財務部部門名稱：財務部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：財務中心總監(jiān)部門直接上級：財務中心總監(jiān)部門使命部門使命在財務中心總監(jiān)的領導下，負責公司財務管理，為公司發(fā)展服務在財務中心總監(jiān)的領導下，負責公司財務管理，為公司發(fā)展服務部門部門職責職責參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大