薪酬控制與薪酬溝通技巧

1、薪酬控制與薪酬溝通技巧1、薪酬預(yù)算的含義薪酬預(yù)算是組織的管理者對(duì)未來一定時(shí)期（通常是下一年度）人工成本支出的測(cè)算和安排。2、薪酬預(yù)算的編制目標(biāo)一是控制組織的勞動(dòng)力成本;二是合理控制員工流動(dòng);三是提高員工的工作績(jī)效。3、薪酬預(yù)算的環(huán)境分析（1）市場(chǎng)情況；（2）市場(chǎng)薪酬水平;（3）市場(chǎng)薪酬變化趨勢(shì)；（4）標(biāo)桿企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬支付水平。4、薪酬預(yù)算組織內(nèi)部環(huán)境（1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪酬結(jié)構(gòu)； （5）人力資源流動(dòng)情況；（6）招聘計(jì)劃； （7）晉升計(jì)劃；（8）薪酬滿意度。5、編制薪酬預(yù)算的方法 （1）匯總法；（2）分配法； （3）綜合法 6、薪酬控制的含

2、義是為了保證組織的薪酬預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)而采取種種相關(guān)措施的管理活動(dòng)或過程。薪酬控制的主要功能在于確保薪酬預(yù)算方案的順利實(shí)現(xiàn)。 7、控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給職工（含子公司）的勞動(dòng)報(bào)酬總額8、制約薪酬總額的主要因素有以下三個(gè)方面薪酬總額的高低首先取決于組織的薪酬支付能力；薪酬總額的高低還取決于組織外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平的高低特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)中的薪酬率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平； 薪酬總額的高低還要充分考慮到員工基本生活費(fèi)用的大小。9、確定薪酬總額的計(jì)算方法（1）薪酬總額確定原則;（2）按人事費(fèi)用率(即薪酬比率)確定薪酬總額的方法。10、成本測(cè)算與控制 （1）人工成本測(cè)

3、；（2）人工成本控制。 11、人工成本測(cè)算（1）年人均薪酬總額的計(jì)算：年人均薪酬總額組織年薪酬總額÷員工人數(shù)（2）薪酬額占銷售額的比率：(薪酬總額÷公司的銷售額)×100（3）薪酬額占營(yíng)運(yùn)成本的比率：（薪酬總額/運(yùn)營(yíng)成本）×100（4）福利開支占薪酬總額的比率： (福利項(xiàng)目開支÷薪酬總額) ×100（5）年員工福利總支出的計(jì)算：每個(gè)員工的福利額相加（6）薪酬總額及平均薪酬的變化趨勢(shì)(變化速率)12、人工（勞動(dòng)力）成本控制 1）、通過雇傭量進(jìn)行薪酬控制（1）控制員工人數(shù)（2）控制工作時(shí)數(shù)2）、通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬控制（1）薪酬

4、水平（企業(yè)總體的平均薪酬水平）（2）薪酬結(jié)構(gòu)（基本薪酬、可變薪酬和福利支出等 ）3）、通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平（2）薪酬比較比率（3）成本分析4）、通過一些特殊方法進(jìn)行直接的薪酬控制 13、依據(jù)調(diào)整的原因不同可以將薪酬調(diào)整分為：1獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整;2生活指數(shù)調(diào)整;3效益調(diào)整;4工齡調(diào)整等 14、薪酬溝通的步驟 （1）確定溝通目標(biāo)（2）搜集相關(guān)信息 （3）制定溝通策略 （4）選擇溝通媒介 （5）舉行溝通會(huì)議 （6）評(píng)價(jià)溝通結(jié)果 15、薪酬溝通與組織文化（1）職能型文化背景下的薪酬溝通。其主要特點(diǎn)是比較正規(guī)，一年一度例行公事式地進(jìn)行，通過一些靜態(tài)的載體進(jìn)行方向單一

5、的告知，內(nèi)容一般只涉及本年度的加薪額度。（2）流程型文化背景下的薪酬溝通。其主要特點(diǎn)是溝通方式靈活溝通范圍相對(duì)廣泛，注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，具有持續(xù)性和互動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)溝通的質(zhì)量。（3）時(shí)間型文化背景下的薪酬溝通。其主要特點(diǎn)是通常員工只能與特定范圍內(nèi)(項(xiàng)目小組)的同事和管理者進(jìn)行溝通。（4）網(wǎng)絡(luò)型文化背景下的薪酬溝通。其主要特點(diǎn)是很少有固定的溝通模式，常借助網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)收發(fā)相關(guān)信息。調(diào)薪時(shí)刻，HR該如何與員工溝通？每年總有那么一次，你要拆開那個(gè)神秘兮兮的信封，無論里面的數(shù)字如何，建議你最好不動(dòng)聲色，這是考驗(yàn)演技的絕佳時(shí)候，這是職場(chǎng)的秘密。到底是什么？當(dāng)然是薪酬。職場(chǎng)中人人都在為它努力打拼，最渴望

6、通過它來體現(xiàn)出公平與正義（為什么我做這么多事只拿到這么點(diǎn)，而某人卻終日無事、坐領(lǐng)高薪？這不公平?。?，但它又是職場(chǎng)中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰來講呢？說？不說？調(diào)薪溝通務(wù)必要開宗明義，過程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下是應(yīng)“透明化”，請(qǐng)確保你已清楚地將這些事項(xiàng)傳達(dá)給員工。1. 薪酬理念和制度 應(yīng)該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動(dòng)薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請(qǐng)應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員工手冊(cè)中，在新進(jìn)員工訓(xùn)練時(shí)清楚傳達(dá)。不過年度調(diào)薪溝通時(shí)，公司仍有必要再次告知所有員工。2. 調(diào)薪政策 例如針對(duì)不同層級(jí)或不同績(jī)效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)

7、薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會(huì)隨著該年度公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、市場(chǎng)狀況，而做彈性調(diào)整。3. 影響薪酬的因素公司今年是否會(huì)調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場(chǎng)景氣狀況、公司的營(yíng)收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)及公司的業(yè)績(jī)狀況等都是必要的。 有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會(huì)的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會(huì)有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對(duì)于這

8、些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會(huì)選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實(shí)際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競(jìng)爭(zhēng)向上的手段之一，除非你想考驗(yàn)自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場(chǎng)，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎(jiǎng)酬策略與理念，HR則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的。緩沖者一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實(shí)扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬

9、定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對(duì)薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處；另一個(gè)角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會(huì)知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績(jī)效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些

10、情緒性、臆測(cè)的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯記住你們是在“溝通”，不論你是在和績(jī)效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。在績(jī)效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績(jī)效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個(gè)機(jī)會(huì)，聽聽他怎么說。獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)過去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對(duì)員工的未來期望?？?jī)效面談的重點(diǎn)便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決；至于中間部隊(duì)，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點(diǎn)，你該想想你可以如何做。績(jī)效面談結(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎(jiǎng)金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。另外，你也有責(zé)任引導(dǎo)員工正

11、面地看待“調(diào)薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)，或是業(yè)績(jī)數(shù)字更為亮眼，而員工要競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀(jì)錄，而非計(jì)較部門其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度。至于調(diào)薪溝通該選在何處進(jìn)行？建議還是在你的辦公室或公司的會(huì)議室。雖然要心情放松，但你也要隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態(tài)度，雖然你平時(shí)可能并不是一個(gè)喜歡板起面孔的主管，但在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，還請(qǐng)你秉持認(rèn)真嚴(yán)肅的態(tài)度，以便讓員工感受到你是非常認(rèn)真看待這件事，你所作出的決定是經(jīng)

12、過深思熟慮的。防反彈不過，狀況還是要來，因?yàn)檎{(diào)薪的“大餅”永遠(yuǎn)不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦？有些企業(yè)設(shè)有薪酬管理委員會(huì)，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望通過調(diào)薪結(jié)果來傳達(dá)企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵(lì)什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的VIP級(jí)客戶，損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預(yù)算充足時(shí)，對(duì)績(jī)效較為落后但有潛力的員工，企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪，以此鼓勵(lì)他改善績(jī)效，當(dāng)然必須要配合以直屬主管的績(jī)效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進(jìn)、如何改善。若是組織因?yàn)橘?gòu)并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時(shí)，該怎么辦？這時(shí)建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要?？偨?jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng)，掌控員工流動(dòng)率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時(shí)讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營(yíng)運(yùn)需要