團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工激勵(lì)一ALAN

1、二級(jí)市場(chǎng)策劃品控中心二級(jí)市場(chǎng)總經(jīng)理二級(jí)市場(chǎng)總經(jīng)理 鄭叔倫鄭叔倫.團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工激勵(lì)（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工激勵(lì)（一）2什么是團(tuán)隊(duì)？什么是團(tuán)隊(duì)？ 團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。為數(shù)不多的成員為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)共同的工作方法共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任相互承擔(dān)責(zé)任3促成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)促成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)1、明確的目標(biāo)、明確的目標(biāo) 8、明確的職責(zé)和分工、明確的職責(zé)和分工2、不拘禮節(jié)的輕松氛圍、不拘禮節(jié)的輕松氛

2、圍 9、共同領(lǐng)導(dǎo)、共同領(lǐng)導(dǎo)共擔(dān)責(zé)任共擔(dān)責(zé)任3、參與、參與 10、解決問(wèn)題、解決問(wèn)題4、傾聽(tīng)、傾聽(tīng) 11、外部關(guān)系、外部關(guān)系5、正確對(duì)待不同的意見(jiàn)、正確對(duì)待不同的意見(jiàn) 12、工作風(fēng)格多元化、工作風(fēng)格多元化6、共同決策、共同決策 13、自我評(píng)估、自我評(píng)估7、開(kāi)誠(chéng)布公的溝通、開(kāi)誠(chéng)布公的溝通4制訂目標(biāo)的制訂目標(biāo)的SMART原則原則 制訂目標(biāo)有一個(gè)制訂目標(biāo)有一個(gè)“黃金準(zhǔn)則黃金準(zhǔn)則”-SMART原則。原則。 SMART是英文是英文5個(gè)詞的第一個(gè)字母的匯總。個(gè)詞的第一個(gè)字母的匯總。 好的目標(biāo)應(yīng)該能夠符合好的目標(biāo)應(yīng)該能夠符合SMART原則。原則。5S（Specific）-明確性明確性 所謂明確就是要用具體的語(yǔ)

3、言清楚的說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚的說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。 明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。往往有很多團(tuán)明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。往往有很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。6M（Measurable）-衡量性衡量性 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的。應(yīng)該衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的。應(yīng)該 有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制

4、定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí) 現(xiàn)。當(dāng)然可能領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)現(xiàn)。當(dāng)然可能領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)團(tuán) 隊(duì)成員的回答是隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目 標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒(méi)給他一個(gè)定量的可以衡量的標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒(méi)給他一個(gè)定量的可以衡量的 分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外， 比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比如說(shuō)大方向性質(zhì)的

5、目標(biāo)就難以衡量。7A（Acceptable）-可接受性可接受性 定目標(biāo)時(shí)，總希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要定目標(biāo)時(shí)，總希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利 用權(quán)利性用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成標(biāo)，有沒(méi)有最終把握，

6、這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早說(shuō)過(guò)了，不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早說(shuō)過(guò)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。8定目標(biāo)通常有三種途徑：定目標(biāo)通常有三種途徑： 第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。 第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 第三種，雙方共同制定。第三種，雙方共同制定。 無(wú)論是哪一種方法都必須通過(guò)溝通來(lái)達(dá)成共識(shí)，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程無(wú)論是哪一種方法都必須通過(guò)溝通來(lái)達(dá)成共

7、識(shí)，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程就談不上可接受性。無(wú)論何種途徑，心里應(yīng)該有一個(gè)自己所希望的就談不上可接受性。無(wú)論何種途徑，心里應(yīng)該有一個(gè)自己所希望的目標(biāo)，然后象征性的征求一下下屬的意見(jiàn)。目標(biāo)，然后象征性的征求一下下屬的意見(jiàn)。9R（Realistic）-實(shí)際性實(shí)際性 目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)的條件下是否可行、可操作。可能目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)的條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀的估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，低估了達(dá)有兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀的估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息的條件、

8、團(tuán)隊(duì)的環(huán)境因素等等，以至于下達(dá)了一條件、系統(tǒng)信息的條件、團(tuán)隊(duì)的環(huán)境因素等等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒(méi)有多大的實(shí)際意義。至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒(méi)有多大的實(shí)際意義。示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是：早餐時(shí)段的銷售在上月早餐示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是：早餐時(shí)段的銷售在上月早餐 銷售額的基礎(chǔ)上提升。銷售額的基礎(chǔ)上提升。10T（Timed）-時(shí)限性時(shí)限性 目標(biāo)特性的時(shí)限性是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí)間限制目標(biāo)特性的時(shí)限性是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí)間限制的目

9、標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)重緩急的認(rèn)識(shí)程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可能暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確時(shí)間限定的上司可能暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。情。11目標(biāo)設(shè)定需要達(dá)成一致的過(guò)程目標(biāo)設(shè)定需要達(dá)成一致的過(guò)程 如果下屬覺(jué)得他們是制定目標(biāo)過(guò)程的一部分，他們更有可能如果下屬覺(jué)得他們是制定目標(biāo)過(guò)程的一部分

10、，他們更有可能會(huì)會(huì)“接受接受”目標(biāo)，增加對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，并且這種達(dá)成目標(biāo)，增加對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，并且這種達(dá)成一一致的溝通過(guò)程本身就是歸屬與尊重層面的一種激勵(lì)。致的溝通過(guò)程本身就是歸屬與尊重層面的一種激勵(lì)。12案例（案例（1）Reasonable（合理性）（合理性） 香港地階級(jí)觀念特別重，打工仔對(duì)上司的“尊敬”，我覺(jué)得其實(shí)是有點(diǎn)過(guò)多了。這些過(guò)多的尊敬，也寵壞了部分香港的老細(xì)，讓他們覺(jué)得自己人是個(gè)土皇帝，順我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以隨便差使下屬處理。很多打工仔對(duì)上司所要求做妥的事情，都不敢say no，更不敢提出異議。即使碰上上司一些無(wú)理要求，也只能硬食。當(dāng)然，稱得上是無(wú)

11、理要求，自然爆鑊收?qǐng)觥?至于老細(xì)呢，一般都只會(huì)注重結(jié)果，對(duì)下屬如何處理問(wèn)題的過(guò)程都不感興趣。到他們發(fā)現(xiàn)下屬處理不到他們的要求時(shí)，自然大興問(wèn)罪，一個(gè)不好老脾，鬧伙計(jì)鬧到七個(gè)一皮。13 我在想，伙計(jì)不敢say no，大概是香港地的職場(chǎng)文化，早已深入民心，情況不容易隨便改變。那么做老細(xì)的，假如不想經(jīng)常爆鑊的話，那樣就應(yīng)該自我調(diào)節(jié)一下，落order給下屬做事之前要先念一念，自己要求他們做的事，是否會(huì)超出伙計(jì)的能力范圍。自己所要求的標(biāo)準(zhǔn)，又是否reasonable?？梢灶A(yù)計(jì)的是，基于本地的職場(chǎng)文化，打工仔除非逼不得已才會(huì)鼓起勇氣向上司say no的，假如做老細(xì)，念也不念就將一些unreasonable的

12、工作推到下屬身上，下屬又是不敢抗命的話，到最后，事情還是一樣不會(huì)解決，結(jié)局也只會(huì)是一鍋粥。 不過(guò)，總有些上司，不介意事情最終變成一鍋粥的。他們只會(huì)關(guān)心在其他人面前，自己是否英明神武。事情最后爆鑊，也不會(huì)想想自己要求下屬做的事，會(huì)否是unreasonable，完全超出下屬能力范圍之內(nèi)。反正他們都習(xí)慣了，爆鑊的話便將矛頭指向伙計(jì)。假如你有個(gè)這樣的上司，那CK就只以祝你好運(yùn)了。14案例（案例（2）問(wèn)到明問(wèn)到明 早陣子CK在自己的網(wǎng)志里曾經(jīng)寫過(guò)一個(gè)有關(guān)同事向我問(wèn)問(wèn)題topic。大意是，工作的過(guò)程當(dāng)中，我寧愿同事問(wèn)我多一點(diǎn)，甚至煩我多一點(diǎn)，也要將我所給予的order搞得清清楚楚，千萬(wàn)不要自作聰明，又或者

13、不明白又不敢去問(wèn)。因?yàn)闆](méi)有搞清楚而到最后爆了鑊的話，大家都沒(méi)有好處。 有些網(wǎng)友對(duì)這個(gè)題目有點(diǎn)意見(jiàn)。總括來(lái)說(shuō)，很多人都認(rèn)為很多老細(xì)都有一個(gè)壞習(xí)慣，就是給予下屬指示不清不楚。OK，指示不清不楚便該問(wèn)到清楚為止，make sure大家在往后的工作不要有誤會(huì)。哈，那么當(dāng)你鼓起勇氣去問(wèn)清楚上司的真正意思時(shí)，上司就會(huì)擺出一副不耐煩的神色，尤甚者還要辱罵你死蠢加領(lǐng)悟力低，再提醒你明天請(qǐng)帶腦袋返工。自此之后，下屬有不明白便不敢再問(wèn)，每次工作根據(jù)老細(xì)那幾句模模糊糊的指示，估估嚇的去完成工作，于是誤會(huì)頻生，爆鑊連連。15 爆鑊的時(shí)候，上司有權(quán)將責(zé)任推到下屬的身上。于是你就會(huì)常常聽(tīng) 到，那些上司整天都嫌自己的下屬不

14、夠聰明醒目，能力又不濟(jì)。老老實(shí) 實(shí)，一個(gè)伙計(jì)智力正常，總不會(huì)不醒目到如此地步。做得上司，毫不反 省便慣性將所有責(zé)任全部推到下屬的頭上，是懦夫的行為。我是極之看 不起那些被下屬“問(wèn)多句都嫌煩”的上司。讓下屬問(wèn)到明白，確保工作不 出問(wèn)題，是上司管理的責(zé)任。這些垃圾上司，連答多兩個(gè)問(wèn)題藉以減低 出錯(cuò)機(jī)會(huì)的耐性也欠奉，這個(gè)所謂“上司”對(duì)工作實(shí)際上有幾多責(zé)任心， 大家可想而知。到問(wèn)題出現(xiàn)了，還要將全部責(zé)任推卸。這樣的一個(gè)懦夫， 真的有資格做管理嗎？ 做管理的，也請(qǐng)尊重自己的工作。16案例（案例（3）耐性耐性 愈來(lái)愈覺(jué)得，下屬的表現(xiàn)好不好，她有幾醒目，能力有幾多，通通都是其次。真正讓下屬表現(xiàn)得好的，是老細(xì)

15、跟她在工作上的默契。默契夠好，做老細(xì)的不需勞氣，做下屬的又是有好日子過(guò)，效率高之于大家都開(kāi)心。 培養(yǎng)默契是需要時(shí)間和耐性。開(kāi)始的時(shí)候也許比較費(fèi)力，不過(guò)我覺(jué)得這些精神絕對(duì)值得花。當(dāng)一個(gè)新的同事來(lái)到你的管理之下，你只是在初期的時(shí)間，多給予她一點(diǎn)耐性，多一點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)，捱過(guò)這個(gè)開(kāi)首的一段，往后大家的日子就會(huì)好過(guò)了。些少精神和時(shí)間上的投資，換來(lái)一個(gè)長(zhǎng)期的回報(bào)，何樂(lè)而不為？17 香港地是個(gè)節(jié)奏急促的社會(huì)，急促到有一點(diǎn)走火入魔。也不知是哪里來(lái)的價(jià)值觀，現(xiàn)在香港地普通上司，都認(rèn)為下屬一上班就要極速上手。試用期都未過(guò)的新人，工作現(xiàn)現(xiàn)要像個(gè)跟自己共事多年的老手才叫勉強(qiáng)合格。很多上司都pre-assume了所有同事都

16、能即時(shí)融入團(tuán)隊(duì)。于是連開(kāi)始時(shí)的所謂training都求求其其，盡快交貨了事。在默契還未建立的磨合期當(dāng)中，指示又清不楚。一個(gè)跟了你十年的伙計(jì)，當(dāng)然你揚(yáng)一揚(yáng)眉毛都知道你想要什么。不過(guò)一個(gè)上班兩星期的新下屬，不會(huì)是你肚子里的蟲，面對(duì)你那些“精簡(jiǎn)而混亂”的指示，自然感到無(wú)所適從。 18 不過(guò)在這些“新一代”的上司眼中，無(wú)所適從是死罪，她們會(huì)將你標(biāo)簽為不夠competitive，又或者不夠professional，然之后繼續(xù)將新人踩呀踩，自己卻不會(huì)想想辦法如何改善情況。 其實(shí)對(duì)新人，講到尾都只是一點(diǎn)耐性。面對(duì)新人，花些少精神時(shí)間，引導(dǎo)她去跟你建立多一點(diǎn)默契，才是長(zhǎng)遠(yuǎn)和雙贏的做法。別老是將那些不compe

17、titive、不pro之類的comments掛在嘴邊，踩多個(gè)新人兩腳不會(huì)讓你升上神臺(tái)，反而只顯出你的無(wú)能和短視。19有效詢問(wèn)有效詢問(wèn)謹(jǐn)慎回應(yīng)謹(jǐn)慎回應(yīng)P = p - i沉默與沉默與傾聽(tīng)傾聽(tīng)201、有效的問(wèn)題問(wèn)題強(qiáng)度的等級(jí)Level of Intensity212、聆聽(tīng)的層次From Co-active Coaching, John Whitmore222、聆聽(tīng)的層次5種常見(jiàn)聆聽(tīng)類型：種常見(jiàn)聆聽(tīng)類型：聆聽(tīng)類型聆聽(tīng)類型焦點(diǎn)焦點(diǎn)表現(xiàn)表現(xiàn)改善改善選擇型自己聽(tīng)漏 喜歡/感興趣選擇性發(fā)問(wèn) 關(guān)注某些問(wèn)題復(fù)述全面聆聽(tīng)感同身受對(duì)方游花園 不敢/不愿/不想發(fā)問(wèn) 集中于某些問(wèn)題抽離回歸主題組織型自己經(jīng)驗(yàn)/標(biāo)準(zhǔn)/判斷

18、定義/命名總想 這是什么問(wèn)題？放空直接思維分析型自己收集資料 分析細(xì)節(jié)總在 不斷追問(wèn)架構(gòu)一個(gè)問(wèn)題決定型自己尋求答案 拒絕信息總想 如何解決問(wèn)題聆聽(tīng)不知道23詢問(wèn)技巧詢問(wèn)技巧Questioning Skills回應(yīng)技巧回應(yīng)技巧Reflecting BackPpi沉默與沉默與傾聽(tīng)傾聽(tīng)Silence & ListeningA.P.I.E 自傳式回應(yīng)障礙自傳式回應(yīng)障礙Advice： 給予建議、勸告和解決對(duì)策給予建議、勸告和解決對(duì)策Probing： 以自己的觀點(diǎn)和動(dòng)機(jī)問(wèn)問(wèn)題以自己的觀點(diǎn)和動(dòng)機(jī)問(wèn)問(wèn)題Interpreting：以自己的經(jīng)驗(yàn)去詮釋別人的以自己的經(jīng)驗(yàn)去詮釋別人的 動(dòng)機(jī)及作為；猜測(cè)對(duì)方想法動(dòng)機(jī)及作為；猜測(cè)對(duì)方想法Evaluating： 判斷，同意或不同意判斷，同意或不同意3、回應(yīng)技巧24精準(zhǔn)目標(biāo)與提升能動(dòng)性練習(xí)表精準(zhǔn)目標(biāo)與提升能動(dòng)性練習(xí)表你訂立的目標(biāo)是？具體來(lái)講，這個(gè)目標(biāo)是 ？你怎樣度量這個(gè)目標(biāo)？你愿意接受的目標(biāo)是 ？是什么讓你這樣想？25如果這個(gè)目標(biāo)在就實(shí)現(xiàn)了，會(huì)怎樣？ 你期望這個(gè)目標(biāo)帶給你的成果是 ？現(xiàn)在的情況怎么樣？講多點(diǎn)來(lái)聽(tīng)聽(tīng)？還有呢？你怎么看這個(gè)目標(biāo)的可行性？是什么讓你這么想的？你是怎么知道的？你打算在什么時(shí)間實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？是什么令你選擇這個(gè)時(shí)間完成？26當(dāng)你看到/聽(tīng)到/感覺(jué)到