建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力PPT課件

1、建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力基本前提基本前提錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式企業(yè)成功企業(yè)成功 = = 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織能力組織能力錯(cuò)誤組織課程目標(biāo)課程目標(biāo)v了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性v提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的人才戰(zhàn)略相結(jié)合的人才戰(zhàn)略v探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐你希望對(duì)哪些問(wèn)題多加討論？你希望對(duì)哪些問(wèn)題多加討論？許多公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和挑戰(zhàn)許多公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和挑戰(zhàn) 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)多，導(dǎo)致供過(guò)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

2、對(duì)手過(guò)多，導(dǎo)致供過(guò)于求、產(chǎn)能過(guò)剩求、產(chǎn)能過(guò)剩 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外來(lái)或本地）的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外來(lái)或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)的改變和更涌現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)的改變和更激烈激烈 現(xiàn)存業(yè)務(wù)現(xiàn)存業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模要么成產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模要么成長(zhǎng)緩慢，要么在萎縮長(zhǎng)緩慢，要么在萎縮 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案客戶期望更好的服務(wù)和解決方案 技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品）正在正在飛速變化飛速變化 利潤(rùn)率繼續(xù)下降利潤(rùn)率繼續(xù)下降現(xiàn)存產(chǎn)品的業(yè)務(wù)現(xiàn)存產(chǎn)品的業(yè)務(wù)難以大幅增長(zhǎng)難以大幅增長(zhǎng)股價(jià)不理想股價(jià)不理想戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 方方 向向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異 制造/技術(shù)導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向 （如：臺(tái)積電、宏基）

3、 產(chǎn)品導(dǎo)向解決方案 （如：花旗、IBM） 低成本創(chuàng)新（如：三星） 強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集） 改變競(jìng)爭(zhēng)空間改變競(jìng)爭(zhēng)空間 產(chǎn)品：互聯(lián)網(wǎng)/寬帶/數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展 客戶群專注：戴爾、西南航空 產(chǎn)業(yè)分工整合：個(gè)人電腦、積體電路、手機(jī) 地區(qū)：市場(chǎng)全球化問(wèn)題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有問(wèn)題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？小組討論小組討論v假如你是該公司的假如你是該公司的CEO，你會(huì)采取哪些方，你會(huì)采取哪些方法法/工具來(lái)建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？工具來(lái)建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？何謂組織能力？何謂組織能力？組織能力組織能力

4、= =競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力DNADNA（超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人）超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人）舉例：舉例：3M豐田豐田麗嘉酒店麗嘉酒店/Nordstrom西南航空西南航空戴爾戴爾小小 組組 討討 論論小組討論小組討論v 假如你是該公司的假如你是該公司的CEO，你會(huì)采取哪些方法，你會(huì)采取哪些方法/工具來(lái)建工具來(lái)建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型EMBA行為評(píng)鑒中心360度反饋向上反饋人力庫(kù)存盤點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)新培訓(xùn)課程網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才搶奪與大學(xué)/伙伴結(jié)盟高階主管行為、 決策、要求平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開(kāi)展新

5、的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度調(diào)查利潤(rùn)中心/成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃/季獎(jiǎng)金股票選擇權(quán)股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項(xiàng)目/項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶導(dǎo)向組織矩陣式管理職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理客戶分析/篩選客戶管理系統(tǒng)ERP配套配套+聚焦聚焦從戰(zhàn)略到能力建設(shè)從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？哪些組織能力？ 這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖不斷變化的不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境新的新的戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向智力資本品牌資本其它

6、資產(chǎn)財(cái)務(wù)資本致勝致勝能力能力一些范例一些范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過(guò)“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂(lè)花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價(jià)值低成本、服務(wù)2. 如何建立所需組織能力？如何建立所需組織能力？組織能力組織能力員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會(huì)不會(huì)？會(huì)不會(huì)？組織能力的評(píng)估問(wèn)題組織能力的評(píng)估問(wèn)題1）我們的組織能力是否明確和專注？2）我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一

7、致？3）我們的組織能力是否得到了三大支柱的強(qiáng)大支持和協(xié)調(diào)（附錄1）？4）我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄24）員工治理方式組織能力組織能力員工思維模式員工能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略應(yīng)用案例：三星電子應(yīng)用案例：三星電子q 公司概況（公司概況（2003） -收入：367.5億美元 -利潤(rùn)：60.7億美元（16.5%）q 主要產(chǎn)品：主要產(chǎn)品： -記憶芯片（#1），TFT-LCD（#1），手機(jī)（#3），電腦，電視機(jī)， -11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名q 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： -順應(yīng)“數(shù)位化整合”趨勢(shì)，成為全球領(lǐng)先公司q 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： -到2006年，收入從220億美元增加到770億美元

8、，并達(dá)到12%的利潤(rùn)目標(biāo) -擊敗索尼，成為領(lǐng)先品牌q 1999年成功扭轉(zhuǎn)危局年成功扭轉(zhuǎn)危局三星電子的關(guān)鍵組織能力三星電子的關(guān)鍵組織能力q 創(chuàng)新創(chuàng)新 加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng)）q 速度速度 加速管理流程、縮短各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)時(shí)間q 全球化全球化 透過(guò)全球化達(dá)成銷售收入大幅增長(zhǎng)創(chuàng)新創(chuàng)新速度速度全球化全球化模仿、低價(jià)模仿、低價(jià)官僚官僚韓國(guó)韓國(guó)應(yīng)用討論應(yīng)用討論v如果你是三星電子公司的如果你是三星電子公司的CEO，你會(huì)采，你會(huì)采取哪些措施取哪些措施/方法來(lái)建立在創(chuàng)新、速度和方法來(lái)建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力全球化的新組織能力？新的員工思維模式新的員工思維模式新的員工思

9、維模式新的員工思維模式 打破官僚作風(fēng)（如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無(wú)休止的正式會(huì)議），確?？焖傩袆?dòng)和決策； 堅(jiān)定的決心/冒險(xiǎn)來(lái)迎接挑戰(zhàn)，并有面對(duì)后果的勇氣； 世界級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品） 三星CEO尹鐘龍：決心和“勇敢干下去”的態(tài)度能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)化成無(wú)限機(jī)遇。新的員工能力新的員工能力 解雇一半的高級(jí)經(jīng)理，提拔年輕人才 培養(yǎng)全球化人才招聘積極進(jìn)取的新血（345位美國(guó)的MBA畢業(yè)生），加速催 化每個(gè)分部的全球性思維地區(qū)專家計(jì)劃(Regional Specialist Program)，提高語(yǔ)言和文 化技巧 設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計(jì)中心（美國(guó)、日本、法國(guó)、中國(guó)） 投資人才考獲國(guó)際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了4

10、700名得到SAP、微軟、升陽(yáng)、IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的IT專業(yè)人才 分權(quán)管理 17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售 整合 跨業(yè)務(wù)單位整合，通過(guò)高層項(xiàng)目組確保產(chǎn)品的兼容 全球標(biāo)準(zhǔn)和治理 公司治理更加全球化和透明（董事會(huì)有3名成員來(lái)自韓國(guó)以外）新的員工治理方式新的員工治理方式個(gè)案研究：一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn)個(gè)案研究：一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn) * *為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無(wú)法對(duì)其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無(wú)法對(duì)其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？(觀看錄像片觀看錄像片)* 此錄影帶個(gè)案由密歇根大學(xué)Wayne Brockbank 博士所開(kāi)發(fā)人力資源職能的貢獻(xiàn)人力資源職能的貢獻(xiàn)q建

11、設(shè)一個(gè)能夠在市場(chǎng)致勝組織q重點(diǎn)：組織 與 個(gè)人q客戶：外部 與 內(nèi)部建立組織能力的重要建立組織能力的重要HRHR杠桿杠桿員工能力員工思維員工治理人員配置發(fā)展評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)組織設(shè)計(jì)資訊傳送直線管理層的貢獻(xiàn)直線管理層的貢獻(xiàn)q在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任q成功的部門成功的部門 與與 成功的公司成功的公司q短期成功短期成功 與與 長(zhǎng)期成功長(zhǎng)期成功總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)q成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織q組織能力框架可確保組織組織能力框架可確保組織/人才與公司的戰(zhàn)略方向人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致q然而，組織能力的成

12、功建設(shè)需要三群人共同承諾然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力和努力CEO人力資人力資源部門源部門直線管理者直線管理者附錄附錄1 1：組織能力分析：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問(wèn)題問(wèn)題評(píng)分評(píng)分（1-10）提升方法提升方法員工能力員工能力我們員工具備何種程度的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)我們員工具備何種程度的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略？員工思維員工思維我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理員工治理我們公司是否合適的組織設(shè)計(jì)、流程我們公司是

13、否合適的組織設(shè)計(jì)、流程和和IT基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄附錄2 2：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？v 組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）：組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： 吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)/招聘人數(shù)） 對(duì)培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)/教輔） 自愿離職比率 骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力） 開(kāi)除表現(xiàn)差的員工（對(duì)績(jī)效最差的5%人員實(shí)施） 員工調(diào)查：?jiǎn)T工調(diào)查： 我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責(zé)

14、的必備能力？ 員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？ 公司是否提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？ 公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ 公司是否會(huì)以公平的方式很快開(kāi)除表現(xiàn)差的員工？附錄附錄3 3：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？v 組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理）：組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理）： 平衡的績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果 + 行為） 績(jī)效計(jì)劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績(jī)效計(jì)劃%） 績(jī)效評(píng)估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） 獎(jiǎng)

15、勵(lì)與績(jī)效評(píng)估掛鉤（評(píng)分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基 于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化） 員工調(diào)查（文化審核）：?jiǎn)T工調(diào)查（文化審核）： 你是否清楚自己的績(jī)效需要達(dá)到怎樣的一個(gè)水平？ 你是否看到績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)/生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ 當(dāng)員工履行工作職責(zé)時(shí)，XYZ是否重要的行為和決策指引？ 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？附錄附錄4 4：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？營(yíng)戰(zhàn)略？v 組織審核指標(biāo)：組織審核指標(biāo)： 管理層次的數(shù)量 主要流程所要求的審批

16、數(shù)量 管理人員/員工人數(shù)比 員工建議和得到采納的數(shù)量 跨部門合作的投訴 / 沖突數(shù)量 員工調(diào)查：?jiǎn)T工調(diào)查： 我們是否授權(quán)一線人員做好工作？ 我們是否簡(jiǎn)化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服務(wù)？ IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做得更快、更好？ 我們是否圍繞客戶要求來(lái)組織工作？ 我們是否能在各個(gè)部門之間實(shí)行有效合作？將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)總結(jié)回顧總結(jié)回顧企業(yè)成功企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織能力組織能力組織能力組織能力 = = 員工能力員工能力 員工思維模式員工思維模式 員工治理方式員工治理方式Organisation第一類：第一類：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 不清楚不清楚組織能力：弱組織能

17、力：弱第二類：第二類：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 清楚清楚組織能力：弱組織能力：弱第三類：第三類：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 清楚清楚組織能力：強(qiáng)組織能力：強(qiáng)XYZXYZ公司公司v 100年前該公司是一種主要電器的發(fā)明者v 在過(guò)去20年中受到日本和美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)v 市場(chǎng)份額下降，產(chǎn)品創(chuàng)新停滯。公司就象救火隊(duì)一樣疲于應(yīng)付危機(jī)和挑戰(zhàn)v 五年前來(lái)了新總裁。最高管理層發(fā)現(xiàn)必須要有效應(yīng)對(duì)十大商業(yè)挑戰(zhàn)v 為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，最高管理層意識(shí)到有必要加強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理的能力以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是該公司的培訓(xùn)和發(fā)展職能部較為薄弱v 公司人力資源部開(kāi)始了提高領(lǐng)導(dǎo)能力的計(jì)劃，但沒(méi)能成功（報(bào)名參加培訓(xùn)的人不多）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程

18、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程概念概念問(wèn)題問(wèn)題共同看法共同看法經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要戰(zhàn)略趨勢(shì)有哪些？戰(zhàn)略方向在這些戰(zhàn)略趨勢(shì)下如何取勝？組織能力我們需要何種組織能力？人力資源作業(yè) 人力資源管理體系如何設(shè)計(jì)？第步：預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)第步：預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)問(wèn)題：哪些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成?。繂?wèn)題：哪些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成??？q主要關(guān)注領(lǐng)域主要關(guān)注領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展客戶和市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)分析法令改變與供應(yīng)商、所有人的關(guān)系q討論過(guò)程討論過(guò)程首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚）專家的觀點(diǎn)（行業(yè)分析家，技術(shù)專家，咨詢顧問(wèn)，教授）工作小組的分析報(bào)告q如何達(dá)成共識(shí)？如何達(dá)成共識(shí)？戰(zhàn)略趨勢(shì)戰(zhàn)略趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公

19、司請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司成功的個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？成功的個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重要性重要性1.2.3.4.5.總計(jì)舉例：宏基電腦公司舉例：宏基電腦公司q技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)的發(fā)展新的數(shù)位化產(chǎn)品（如，掌上電腦）和數(shù)位化服務(wù)（如電子學(xué)習(xí)、電子渠道、安全數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）等一系列新商機(jī)q客戶和市場(chǎng)變化客戶和市場(chǎng)變化個(gè)人電腦產(chǎn)品價(jià)格下跌和技術(shù)成熟客戶的要求更高、掌握的信息更多：服務(wù)、速度和解決方案，不只是產(chǎn)品性能在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，而在美國(guó)市場(chǎng)卻無(wú)利可圖q競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析轉(zhuǎn)向以電子商務(wù)為重點(diǎn)（如，惠普）將生產(chǎn)外包，以降低成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)矩陣（）協(xié)調(diào)矩陣（）戰(zhàn)略趨勢(shì)戰(zhàn)略方向互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)發(fā)展個(gè)人電腦價(jià)格下

20、跌客戶需求改變中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁第步：確定戰(zhàn)略方向第步：確定戰(zhàn)略方向問(wèn)題：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)？問(wèn)題：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)？產(chǎn)品地區(qū)市場(chǎng)目標(biāo)客戶問(wèn)題：我們?cè)谀繕?biāo)客戶中想樹(shù)立怎樣的形象？問(wèn)題：我們?cè)谀繕?biāo)客戶中想樹(shù)立怎樣的形象？成本領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先緊密客戶關(guān)系速度（新產(chǎn)品推出時(shí)間、產(chǎn)品交貨時(shí)間等）產(chǎn)品質(zhì)量便利性達(dá)成共識(shí)的過(guò)程達(dá)成共識(shí)的過(guò)程找出主要的績(jī)效衡量指標(biāo)找出主要的績(jī)效衡量指標(biāo)舉例：宏基電腦公司舉例：宏基電腦公司q在何處競(jìng)爭(zhēng)？在何處競(jìng)爭(zhēng)？產(chǎn)品：在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，提供新的數(shù)位化產(chǎn)品和電子服務(wù)的新組合，以提高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率地區(qū)：在資源調(diào)配上更側(cè)重于新興中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)客戶：中小企業(yè)q在目標(biāo)客戶中樹(shù)立怎樣的形象？

21、在目標(biāo)客戶中樹(shù)立怎樣的形象？以客戶為中心：解決方案，服務(wù)，速度創(chuàng)新q年主要的績(jī)效衡量指標(biāo)年主要的績(jī)效衡量指標(biāo)的收入來(lái)自新數(shù)位化產(chǎn)品和新電子服務(wù)（億新臺(tái)幣）在大中華區(qū)成為服務(wù)中小企業(yè)的前三強(qiáng)電腦公司客戶滿意度： 4.0（分制）協(xié)調(diào)矩陣（）協(xié)調(diào)矩陣（）戰(zhàn)略趨勢(shì)戰(zhàn)略方向互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)發(fā)展個(gè)人電腦價(jià)格下跌客戶需求改變中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁開(kāi)拓?cái)?shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)中小企業(yè)解決方案提供者專注高成長(zhǎng)地區(qū)第步：確定組織能力第步：確定組織能力問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？哪些能力？ 集體討論，優(yōu)先排序，確定個(gè)關(guān)鍵的組織能力集體討論，優(yōu)先排序，確定個(gè)關(guān)鍵的組

22、織能力 具體意思為何？具體意思為何？ 如何衡量這些能力成功與否？如何衡量這些能力成功與否？常用組織能力（僅供參考）常用組織能力（僅供參考）. 具有高度靈活彈性，可適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境. 具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng). 具創(chuàng)新的能力，能開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程或經(jīng)營(yíng)模式. 能比對(duì)手更迅捷地完成任務(wù)（如：推出新產(chǎn)品，交貨或客戶服務(wù)等）. 能平衡組織的自主性與綜效性. 企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力皆具全球性思維. 組織設(shè)計(jì)以滿足客戶需求為重心. 成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者常用組織能力（僅供參考常用組織能力（僅供參考）. 較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低成本生產(chǎn)商）. 具有強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷渠道.

23、能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（即客戶服務(wù)領(lǐng)先者）. 能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品（即質(zhì)量領(lǐng)先者）. 能比對(duì)手學(xué)得更快更多. 能每年不斷提升生產(chǎn)力. 容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟. 能有效并購(gòu)其他公司. 能有效將非核心業(yè)務(wù)外包. 其它（請(qǐng)注明）：協(xié)調(diào)矩陣（）協(xié)調(diào)矩陣（）戰(zhàn)略方向組織能力開(kāi)拓?cái)?shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)中小企業(yè)解決方案提供者專注高成長(zhǎng)地區(qū)組織能力排序組織能力排序問(wèn)題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備什么問(wèn)題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備什么組織能力？組織能力？組織能力組織能力相對(duì)重要程度相對(duì)重要程度（高；低）（高；低）目前實(shí)力目前實(shí)力（低；高）（低；高）優(yōu)先指數(shù)優(yōu)先指數(shù)協(xié)調(diào)矩陣（）協(xié)調(diào)矩陣（）

24、人力資源管理作業(yè) 需建立的組織能力：人員配備培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估協(xié)調(diào)矩陣（）協(xié)調(diào)矩陣（）人力資源管理作業(yè) 需建立的組織能力：獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)組織和流程設(shè)計(jì)資訊管理其他管理行動(dòng)優(yōu)先排序管理行動(dòng)優(yōu)先排序問(wèn)題：為了建立問(wèn)題：為了建立的組織能力，我們需要的組織能力，我們需要采取什么樣的管理行動(dòng)？采取什么樣的管理行動(dòng)？管理作業(yè)管理作業(yè)流程流程相對(duì)影響力相對(duì)影響力（高；低）（高；低）目前實(shí)力目前實(shí)力（低；高）（低；高）優(yōu)先指數(shù)優(yōu)先指數(shù)管理行動(dòng)優(yōu)先圖管理行動(dòng)優(yōu)先圖高高強(qiáng)度強(qiáng)度低低時(shí)間時(shí)間未來(lái)外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源管理作業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素q重點(diǎn)：優(yōu)秀考慮二、三種主

25、要組織能力和幾項(xiàng)重點(diǎn)：優(yōu)秀考慮二、三種主要組織能力和幾項(xiàng)人力資源舉措人力資源舉措q協(xié)調(diào)：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致協(xié)調(diào)：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致q高層管理層的參與和推動(dòng)：高級(jí)管理層需要在高層管理層的參與和推動(dòng)：高級(jí)管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導(dǎo)和充分參與的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導(dǎo)和充分參與的角色角色q嚴(yán)謹(jǐn)性與分析性嚴(yán)謹(jǐn)性與分析性建立員工能力：建立員工能力：招聘與留才招聘與留才第一天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用第一天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用q有那些觀念、思考匡架、工具對(duì)您個(gè)人有那些觀念、思考匡架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？本模塊的重點(diǎn)本模塊的重點(diǎn)組織

26、能力組織能力員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式要建立所需的組織能力，要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有我們的公司需要擁有怎么樣的人才？怎么樣的人才？員工能力的規(guī)劃模型員工能力的規(guī)劃模型主要問(wèn)題：主要問(wèn)題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：步驟：1. 能力厘定a. 我們的人才在未來(lái)需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2. 能力審核a. 我們目前有什么能力？b. 主要差距在哪里？3. 能力提升a. 外購(gòu)（Buy）： 招聘b. 內(nèi)建（Build）： 培訓(xùn)和培養(yǎng)c. 解雇（Bounce）： 淘汰低績(jī)效者d. 留才（Bind）： 留住關(guān)鍵人才e. 外

27、借（Borrow）： 外籍人員、顧問(wèn)公司需要何種人才？公司需要何種人才？戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織能力組織能力人員人員舊舊新新員工能力的類型員工能力的類型v專業(yè)能力專業(yè)能力 - 知識(shí)、技能、能力 - 與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作績(jī)效v員工核心能力員工核心能力 - 團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求 知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心 - 針對(duì)公司戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，始終都是好的管理者？GEGE核心領(lǐng)導(dǎo)能力核心領(lǐng)導(dǎo)能力q 愿景（Vision）q 客戶/質(zhì)量至上（Customer/Quality Focus）q 誠(chéng)信（Integrity）q 責(zé)任心/投入（Ac

28、countability/Commitment)q 溝通/影響（Communication/Influence)q 共同承擔(dān)/無(wú)邊界（Shared Ownership/Boundaryless）q 團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán)（Team Builder/Empowerment)q 知識(shí)/專業(yè)技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）q 主動(dòng)/速度（Initiative/Speed）q 全球化思維方式（Global Mindset）可觀察的行為指標(biāo)可觀察的行為指標(biāo)愿景愿景1. 能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。2. 有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。3.

29、 激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。4. 適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化?？蛻糍|(zhì)量至上客戶質(zhì)量至上. 傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中之重。. 激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。. 努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的交付質(zhì)量。. 堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。能力模型的落實(shí)能力模型的落實(shí)員工核心能力解雇績(jī)效評(píng)估接班人規(guī)劃獎(jiǎng)勵(lì)招聘甄選培訓(xùn)與發(fā)展人力資源審核結(jié)果人力資源審核結(jié)果員工核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 判斷/決策 客戶至上 規(guī)劃和組織 改進(jìn)/創(chuàng)新 工作行為專業(yè)知識(shí)和管理技能 團(tuán)隊(duì)合作 部屬發(fā)展 溝通 激勵(lì)和方

30、向 誠(chéng)信和職業(yè)道德 言行一致：韋爾奇的兩難境地言行一致：韋爾奇的兩難境地1234否是達(dá)成業(yè)績(jī)否是遵循價(jià)值觀/核心領(lǐng)導(dǎo)能力建立員工核心能力方法建立員工核心能力方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的） 可以傳授的能力 需要行為改變的能力 能力模型的優(yōu)點(diǎn)能力模型的優(yōu)點(diǎn)q支持公司戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略 根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為為q有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn)有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn) 為人力資源系統(tǒng)和計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖為人力資源系統(tǒng)和計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖q針對(duì)個(gè)人需要針對(duì)個(gè)人需要 以個(gè)人需要為基礎(chǔ)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃以個(gè)人需要為基礎(chǔ)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃能力審核

31、能力審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來(lái)需求專業(yè)能力量？ 缺 剩質(zhì)？ 專業(yè)能力 核心能力核心能力彌合能力差距的戰(zhàn)略“外購(gòu)人才外購(gòu)人才”戰(zhàn)略戰(zhàn)略q “外購(gòu)人才”戰(zhàn)略的事實(shí) 加強(qiáng)現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是在變革或增長(zhǎng)過(guò) 程中 行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響 行之無(wú)效：代價(jià)高昂的錯(cuò)誤（超過(guò)百萬(wàn)的決策）q 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員 = 能持續(xù)保持好的表現(xiàn) + 留在公司一段合理時(shí)間）通過(guò)通過(guò)“外購(gòu)?fù)赓?gòu)”建立能力建立能力1. 標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS） 我們需要什么樣的人才？2. 尋找（尋找（SOURCING） 如何能找到合適人選？3. 篩選（篩選（SCR

32、EENING） 你如何辨別候選人是否具備所需能力？4. 鞏固（鞏固（SECURING） 如何確保合適人才接受任聘？行為面談的范例問(wèn)題行為面談的范例問(wèn)題團(tuán)隊(duì)取向：團(tuán)隊(duì)取向： 請(qǐng)描述一次您必須犧牲個(gè)人利益達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的經(jīng)歷。你當(dāng)時(shí)有何感想？結(jié)果如何？ 請(qǐng)描述一次您所參加的團(tuán)隊(duì)士氣低且無(wú)成效的經(jīng)歷。你當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？ 尋找有助于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力尋找有助于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力 評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力實(shí)例：西南航空公司實(shí)例：西南航空公司1. 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度能力標(biāo)準(zhǔn)：友善、樂(lè)于助人、有創(chuàng)意、樂(lè)趣2. 尋找尋找廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動(dòng)申請(qǐng)、員工推薦3. 篩選篩選小組面試（

33、30-40人）：5分鐘演講/表演客戶面試4. 鞏固鞏固員工歡迎新員工結(jié)果：結(jié)果： 人員是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（生產(chǎn)率、友善氣氛） 客戶表?yè)P(yáng)信與投訴信（5比1） 非常靈活的工作安排，樂(lè)于相互幫助 員工流失率最低（4.5%) 美國(guó)十大最適合工作的公司之一。實(shí)例：微軟實(shí)例：微軟1. 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)聰敏知識(shí)雄心經(jīng)驗(yàn)2. 尋找尋找主動(dòng)申請(qǐng)：15,000件/月校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學(xué)）+ 每年600位實(shí)習(xí)學(xué)生社會(huì)招募：75%，300位專業(yè)人員3. 篩選篩選多重面試（3-10人），包括空缺經(jīng)理和“as appropriate”面談?wù)邍?yán)格標(biāo)準(zhǔn)（N-1政策，“不任聘”為當(dāng)然決定）4. 鞏固鞏固高階主管充分

34、參與接受率：90%（社會(huì)招募）；72%（校園招募）結(jié)果：結(jié)果： 人才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（知識(shí)產(chǎn)業(yè)）：世界最優(yōu)秀軟件開(kāi)發(fā)體隊(duì)（Gates） 招募最好人才是微軟核心能力 （25,000 8,000 2,600 800 500獲聘 400接受） 員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半（7-8%）案例研究：德碁案例研究：德碁q 挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)： 1997年人員流失率：27% 在1997年，有66名工程師和工程管理人員離開(kāi)公司。工程師一般在 公司工作兩到三年q 原因：原因： 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又 生產(chǎn)邏輯元件 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購(gòu)買權(quán)）、晉升 機(jī)會(huì)（至少提升1級(jí)

35、）、加薪（20-25%） 最近2年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性 德碁公司前高級(jí)經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的 老部下招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話給員工家里要把他們給聘 請(qǐng)過(guò)來(lái)留住員工留住員工“該做該做”和和“不該做不該做”的事的事該做的事該做的事不該做的事不該做的事留才戰(zhàn)略留才戰(zhàn)略現(xiàn)任公司未來(lái)公司提高員工工作滿意度的方法提高員工工作滿意度的方法控制（Control）：使員工對(duì)如何完成工作的重大決策具有掌握能力承諾（Commitment）：向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)性的工作（Challenge）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作， 以提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)

36、領(lǐng)導(dǎo)（Concern for Due Process）：尊重個(gè)人尊嚴(yán)并接納不同作法/風(fēng)格合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作（Collaboration）：將員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作文化（Culture）：營(yíng)造歡快、令人興奮和開(kāi)放式的環(huán)境交流（Communication）：公開(kāi)地、毫無(wú)保留地經(jīng)常與員工分享信息報(bào)酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽(yù)電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)能力（Competence）：確保員工具備完成工作的技能附錄附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力. . 誠(chéng)信誠(chéng)信 1. 保持行為的誠(chéng)實(shí)/真實(shí)性。 2. 信守諾言：為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。 3. 堅(jiān)決遵守體現(xiàn)G

37、E行為道德規(guī)范的公司政策。 4. 言行一致。受信于人。. . 共同承擔(dān)共同承擔(dān)/ /無(wú)邊界無(wú)邊界 5. 堅(jiān)持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂(lè)于接受新思想。 6. 鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。 7. 信任他人：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無(wú)邊界行為。 8. 組織群英會(huì)作為所有人員各抒己見(jiàn)的載體。傾聽(tīng)各方意見(jiàn)。. . 主動(dòng)主動(dòng)/ /速度速度 9. 實(shí)現(xiàn)真實(shí)、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。 10. 預(yù)測(cè)問(wèn)題，提出新的更為有效的工作方法。 11. 憎恨/避免/消除官僚作風(fēng)，追求簡(jiǎn)練、明確 。 12. 理解和利用速度作為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。. . 全球化思維模式全球化思維模式 13. 體現(xiàn)全球意識(shí)/敏感性，愿意組建多

38、元化/全球性團(tuán)隊(duì)。 14. 注重并促進(jìn)對(duì)全球和人員多樣性的充分利用。 15. 考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識(shí)。 16. 信任并尊重每一個(gè)人。. . 客戶客戶/ /質(zhì)量至上質(zhì)量至上 17. 傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中之重。 18. 激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。 19. 努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。 20. 堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。. . 知識(shí)知識(shí)/ /專業(yè)技能專業(yè)技能/ /智慧智慧 21. 處理和隨時(shí)分享職能/技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。 22. 樹(shù)立跨職能/多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)/視角。 23. 利用有限

39、的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智 。 24. 從不相關(guān)的信息中快速整理出相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問(wèn)題的本質(zhì)，并提出行動(dòng)方案。附錄附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力. . 愿景愿景 25. 能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。 26. 有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。 27. 激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。 28. 適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。. . 責(zé)任心責(zé)任心/ /投入投入 29. 積極投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 30. 體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。 31. 公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。 32. 不折不扣履行職責(zé)，避

40、免給環(huán)境造成破壞。. . 團(tuán)隊(duì)建設(shè)者團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/ /授權(quán)授權(quán) 33. 選擇有才干的人員；提供指導(dǎo)和反饋意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮潛能。 34. 下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。 35. 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)工作成就。營(yíng)造積極/有效的工作環(huán)境 。 36. 充分利用團(tuán)隊(duì)成員的多樣性（文化、種族、性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。附錄附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力. . 溝通溝通/ /影響影響 37. 進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)、清晰、完整、前后一致的交流歡迎意見(jiàn)/異議。 38. 仔細(xì)傾聽(tīng)，探索新思想。 39. 利用事實(shí)和合理論據(jù)來(lái)影響和說(shuō)服他人。 40. 打破團(tuán)隊(duì)、職能部門、以及層級(jí)之間的障礙，

41、建立有益的關(guān)系。附錄附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力員工能力培養(yǎng)：?jiǎn)T工能力培養(yǎng)：培養(yǎng)與解雇培養(yǎng)與解雇企業(yè)對(duì)人才的需求企業(yè)對(duì)人才的需求q 快速成長(zhǎng)快速成長(zhǎng) 明基：2002-2008年凈收入從1千億臺(tái)幣 發(fā)展到4千億臺(tái)幣 IBM（中國(guó)）：2001-2005年10億美元 發(fā)展到30億美元 GE（中國(guó)）：2006年60億美元收入， 60億美元采購(gòu)q 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 從制造導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)導(dǎo)向（如宏碁） 從以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如 IBM，花旗銀行） 從低成本轉(zhuǎn)為創(chuàng)新 從本地轉(zhuǎn)為全球化 積極投入新核心事業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化 科技）公司有無(wú)足夠的人才以公司有無(wú)足夠的人才以支撐成長(zhǎng)？（量的問(wèn)題）支撐成長(zhǎng)？（量

42、的問(wèn)題）公司人才是否有合適的公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、和核心能專業(yè)、管理、和核心能力（質(zhì)的問(wèn)題）力（質(zhì)的問(wèn)題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略人才培養(yǎng)戰(zhàn)略v面對(duì)公司成長(zhǎng)面對(duì)公司成長(zhǎng)/轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？ 趕鴨子上架趕鴨子上架 邊做邊學(xué)邊做邊學(xué) 專案式計(jì)劃專案式計(jì)劃 加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口 儲(chǔ)備式供應(yīng)儲(chǔ)備式供應(yīng) 不斷發(fā)掘高潛力人才（不斷發(fā)掘高潛力人才（Pipeline），提前），提前 培養(yǎng)所需人才（培養(yǎng)所需人才（pool） GE：世界級(jí)的人才發(fā)展：世界級(jí)的人才發(fā)展工廠工廠 能從上而下，建設(shè)各層級(jí)強(qiáng)

43、能從上而下，建設(shè)各層級(jí)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng) 不存在任何CEO繼任問(wèn)題 在多個(gè)級(jí)別上建立充裕的 儲(chǔ)備干部（3對(duì)1） 最大的CEO出口商 GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享有品牌價(jià) 值掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一波又一波的戰(zhàn)略成長(zhǎng)和波又一波的戰(zhàn)略成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型在在20年時(shí)間內(nèi)取得令人年時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績(jī)成果矚目的業(yè)績(jī)成果韋爾奇時(shí)代韋爾奇時(shí)代GE所產(chǎn)生的所產(chǎn)生的CEO公司3MHome DepotAlbertsonsPolarisTRW/HoneywellAlliedSignal/HoneywellSPXGeneral DynamicsCa

44、lpineConsecoStanley WorksPentairIomegaPrimediaGreat Lakes ChemicalIntuitTerra LycosComdiscoOwens CorningCEOJim McNerneyBob NardelliLarry JohnstonTom TillerDave CoteLarry BossidyJohn BlystoneWilliam AndersPeter CartwrightGary WendtJohn TraniRandy HoganBruce AltertsonTome RogersMark BulrissSteve Benne

45、ttJoanquin AgutNorman BlakeGlenn HinerGE 20年來(lái)的績(jī)效比較年來(lái)的績(jī)效比較19802000變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù)420,000313,0000.75銷售額US$255億US$1299億5.09利潤(rùn)US$15億US$127億8.47市值US$139.7億市盈率=9.3US$4766億市盈率=37.534.1GE人才發(fā)展的成功秘決人才發(fā)展的成功秘決 為什么為什么GE可以發(fā)展出如何多的世界級(jí)領(lǐng)可以發(fā)展出如何多的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無(wú)法做到呢？的資源也無(wú)法做到呢？人才發(fā)展的架構(gòu)模塊人才發(fā)展的架構(gòu)模塊

46、人才發(fā)展的架構(gòu)模塊人才發(fā)展的架構(gòu)模塊常見(jiàn)錯(cuò)誤常見(jiàn)錯(cuò)誤 靠人力資源部門驅(qū)動(dòng)， 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入 靠領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)，缺乏基 本的人力資源架構(gòu) 以經(jīng)驗(yàn)為本的人才發(fā)展， 缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持 為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，與實(shí) 務(wù)脫節(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾及培訓(xùn)項(xiàng)目課堂之外的“課堂”識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)以領(lǐng)導(dǎo)者為老師以領(lǐng)導(dǎo)者為老師q 在在GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的 領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過(guò)他人完成工作 改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到 以前沒(méi)有看到的機(jī)會(huì)/危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn) 行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng)GE的變革q GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)

47、以下途徑教導(dǎo)他人的：的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)以下途徑教導(dǎo)他人的： 個(gè)人的角色模范作用：客觀務(wù)實(shí)地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制訂對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變 革執(zhí)行 把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算審核、C會(huì) 議） 在教室或研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念q 創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí)創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí) 踐）踐）克羅頓維爾及克羅頓維爾及GE的培訓(xùn)體系的培訓(xùn)體系q 克羅頓維爾是拉爾夫 科迪納（Ralph Cordiner）早在1956年創(chuàng)辦的（投資4000萬(wàn)美元/年，稅前收益的10%）q 為關(guān)鍵人才的重點(diǎn)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)（在C會(huì)議上提名） 主管層：

48、主管層：MDC 高級(jí)主管層：高級(jí)主管層：BMC 公司領(lǐng)導(dǎo)層：公司領(lǐng)導(dǎo)層：EDCq 支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施 群策群力（群策群力（WorkOut） 最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐 變革加速流程（變革加速流程（CAP） 6西格瑪質(zhì)量體系（西格瑪質(zhì)量體系（6 Sigma）其它職員110,000專業(yè)人員165,000高級(jí)專業(yè)人員25,000主管層4,000高級(jí)主管層430公司領(lǐng)導(dǎo)層175CEO4管理層級(jí)及人數(shù)（2003）EDC：主管發(fā)展課程：主管發(fā)展課程BMC：業(yè)務(wù)經(jīng)理課程業(yè)務(wù)經(jīng)理課程MDC：管理發(fā)展課程管理發(fā)展課程初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目入學(xué)要求培訓(xùn)內(nèi)容HRLP：人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位課

49、堂學(xué)習(xí)+2年工作輪崗（3 8月）RMLP：風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位3年以上：通常跟隨收購(gòu)項(xiàng)目的調(diào)查小組工作CLP：商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位課堂學(xué)習(xí)+2年輪崗工作EEDP：愛(ài)迪生工程發(fā)展課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能FMP：財(cái)務(wù)管理課程學(xué)士學(xué)位2年或更多：4次或以上的輪崗IMLP：信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：4次輪崗OMLP：運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目目標(biāo)群體入學(xué)要求培訓(xùn)高層信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè)3年以上，或者有5年工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí)+在崗培訓(xùn)高階財(cái)

50、務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的財(cái)務(wù)管理人員GE財(cái)務(wù)管理課程（FMP）畢業(yè)3年以上，或者有1年內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)，加5年外部工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)校+在崗培訓(xùn)公司戰(zhàn)略舉措小組（Corp. Initiatives Group)中途進(jìn)入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗(yàn)2至3年分析和實(shí)施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準(zhǔn)備過(guò)渡至線上的管理工作審計(jì)專員中途進(jìn)入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)2到5年的在崗培訓(xùn)訓(xùn)和課堂學(xué)習(xí)，具備審計(jì)團(tuán)隊(duì)的人際網(wǎng)絡(luò)；“不進(jìn)步即出局”的項(xiàng)目課堂之外的課堂之外的“課堂課堂”q 利用利用GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展

51、不同的領(lǐng)導(dǎo)技能多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能 培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)的能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù) 培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展、收購(gòu)和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù) 培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)q 執(zhí)行公司每二至三年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力、執(zhí)行公司每二至三年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力、CAP、6西格瑪、全球西格瑪、全球化）化） 業(yè)務(wù)單位和個(gè)人都必須參與 克羅頓維爾提供“即時(shí)”培訓(xùn)支持 戰(zhàn)略舉措推動(dòng)的時(shí)間足夠長(zhǎng)，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實(shí) 現(xiàn)的最終成就q 人才屬于人才屬于GE，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已：人才定期進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已：人才定期進(jìn)行

52、跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才q明確的人才甑選標(biāo)準(zhǔn)明確的人才甑選標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效、價(jià)值觀/能力、4Es：活力、激勵(lì)他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Energy, energizing, Edge, Execution)q會(huì)議（由正會(huì)議（由正/副董事長(zhǎng)和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)副董事長(zhǎng)和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)行）行） 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效（根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖）及整體績(jī)效（9格工具）進(jìn)行審核 誰(shuí)是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)？ 應(yīng)否到克羅頓維爾接受培訓(xùn)？應(yīng)否分配新的任務(wù)？有否 參與戰(zhàn)略舉措？ 誰(shuí)無(wú)法達(dá)到績(jī)效要求？有否實(shí)施改進(jìn)或淘汰措施？

53、 為每個(gè)關(guān)鍵崗位確認(rèn)至少3個(gè)接班人“C“C會(huì)議會(huì)議”9 9格工具格工具潛力/晉升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高價(jià)值的70%最低效的10%總體評(píng)估（績(jī)效、價(jià)值觀、特殊技能）淘汰低績(jī)效人員來(lái)強(qiáng)化能力淘汰低績(jī)效人員來(lái)強(qiáng)化能力q 杰克杰克韋爾奇對(duì)韋爾奇對(duì)“C”級(jí)員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著級(jí)員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再費(fèi)力地想把他們改變成再費(fèi)力地想把他們改變成A或或B級(jí)級(jí)q 為什么及時(shí)解決低績(jī)效者很重要？為什么及時(shí)解決低績(jī)效者很重要？ 對(duì)其他人不公平：需要彌補(bǔ)他們的欠缺 對(duì)下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才 對(duì)他們自己不公平：將時(shí)間浪費(fèi)在沒(méi)有前途的崗位上 沒(méi)有最

54、好地利用你的精力和時(shí)間q 為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)得對(duì)低績(jī)效者未能即時(shí)有效處理為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)得對(duì)低績(jī)效者未能即時(shí)有效處理？ 缺少認(rèn)識(shí) 缺乏勇氣 感情包袱 缺少接替人選q 應(yīng)如何進(jìn)行：應(yīng)如何進(jìn)行： 建立公平（基于事實(shí)）及透明（低績(jī)效者了解狀況）的流程 總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì) 過(guò)程中注意對(duì)別人的尊重（沒(méi)有達(dá)到工作本身的要求） 越快越好。千萬(wàn)不要拖GE 人才發(fā)展模式總結(jié)人才發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長(zhǎng)哲學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用 利用一切機(jī)會(huì)進(jìn)行教與學(xué) 建立有利于教與學(xué)的平臺(tái)克羅頓維爾 時(shí)間和資金大量投入適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī)支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂” 個(gè)人的工作任派和輪崗 公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（Wo

55、rkout）：幾乎每個(gè)人都參與 變革加速流程（CAP） 6西格瑪：1.5萬(wàn)個(gè)黑帶人員 基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才 領(lǐng)導(dǎo)人才的定義：績(jī)效+價(jià)值觀/能力+4Es C會(huì)議：識(shí)別和審核高潛力人才 去蕪流程：第4類型領(lǐng)導(dǎo)者，C級(jí)員工反思及應(yīng)用反思及應(yīng)用問(wèn)題：?jiǎn)栴}：對(duì)于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何？人才發(fā)展的架構(gòu)模塊人才發(fā)展的架構(gòu)模塊當(dāng)前有效性當(dāng)前有效性（1-5分）分）基礎(chǔ)：基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)項(xiàng)目：培訓(xùn)項(xiàng)目：我們有設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目組合，針對(duì)不同的專業(yè)職能和不同的級(jí)別人才提供培訓(xùn)課程課堂之外的課堂之外的“課堂課堂”：我們通過(guò)工作任派和特殊項(xiàng)目為人才提供鍛煉機(jī)會(huì)，以

56、提高其技能和知識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)即時(shí)輔導(dǎo)、傳授和角色模范作用，親自參與和推動(dòng)人才培育本模塊的重點(diǎn)本模塊的重點(diǎn)組織能力組織能力員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式要獲取所需的組織能要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎力，我們需要擁有怎么樣的人才？么樣的人才？總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)v 問(wèn)題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？員工核心能力（專業(yè)+核心）外聘內(nèi)訓(xùn)留才解雇外借能力審核員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略組織能力根據(jù)能力差距，公司通過(guò)對(duì)人才的引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動(dòng)等過(guò)程有系統(tǒng)

57、地培 養(yǎng)員工能力公司的外聘方法可以通過(guò)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來(lái)提高找對(duì) 人才的命中率公司的留才方法可以通過(guò)改善當(dāng)前的工作滿意度、未來(lái)發(fā)展機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本 等方面努力公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甑選機(jī)制，結(jié)合系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和工 作上的實(shí)踐鍛煉，并由高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與和推動(dòng)要保持組織活力，人才“解雇”是必要的塑造員工思維模式塑造員工思維模式第二天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用第二天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用v有哪些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)有哪些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？或公司的改善有幫助？本模塊的重點(diǎn)本模塊的重點(diǎn)要建立所需的組織能力，要建立所需的組織能力，公司員工

58、需要建立怎么樣公司員工需要建立怎么樣的思維模式？的思維模式？組織能力組織能力員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式員工思維模式員工思維模式行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)傳教士真正力行者人有我有膚淺信念了解幅度了解幅度低高高低v價(jià)值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手v價(jià)值觀在個(gè)人或企業(yè)面對(duì)困難決策（而非你的言論）時(shí)最能反映出來(lái)v當(dāng)文化價(jià)值觀被廣泛了解、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引重新塑造員工思維模式的流程圖重新塑造員工思維模式的流程圖為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可”“打中紅心”方法厘定理想員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式我

59、們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？如何彌合差距？制定思維模式變革戰(zhàn)略厘定理想員工思維模式厘定理想員工思維模式問(wèn)：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）問(wèn)：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開(kāi)公開(kāi)討論（GE、MBNA、強(qiáng)生信條）采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價(jià)值觀審核員工思維模式審核員工思維模式（例子）（例子）客戶導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向創(chuàng)新仿效擁護(hù)變革抗拒變革員工思維模式變革戰(zhàn)略員工思維模式變革戰(zhàn)略v在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要

60、在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行動(dòng)來(lái)塑造員工差距后，你可采取何種行動(dòng)來(lái)塑造員工新的思維模式新的思維模式？員工思維模式塑造工具員工思維模式塑造工具員工思維模式塑造工具員工思維模式塑造工具（講義）（講義）自上而下工具自上而下工具最高管理層溝通宣示最高管理層言行一致，以身作則市鎮(zhèn)廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）文化營(yíng)銷活動(dòng)獎(jiǎng)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力模型360度反饋、向上反饋等人力庫(kù)存盤點(diǎn)全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)晉升降職勸退組織架構(gòu)重組利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫(kù)、自動(dòng)化、信息共享等）自外而內(nèi)工具自外而內(nèi)工具客戶