工作分析(課后習題)

1、第一章 工作分析概述一、 工作分析：是一種活動和過程，它是分析者采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等作出規(guī)范性的描述和說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃、人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。二、 工作分析從組織、作業(yè)、崗位層面上展開； 工作分析的整個過程大致可分為分解、比較與綜合三個步驟；任何復雜的工作系統(tǒng)都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關聯(lián)的因素四個層面進行分析的。 三、 工作要素：指工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位； 任務：指工作活動中達到某一工作目標的的要素組合 職責：指某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務的集合

2、 職位：指某一時期內(nèi)某一主體所擔負的一項或幾項相互聯(lián)系的職責的集合 職務：指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合和統(tǒng)稱 職業(yè)：指不同時間、不同組織中、工作要求相似或職責平行的職位集合； 職系：指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位的集合 職組：指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合。 職級：指同一職系中職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合 職等：指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合四、 工作分析的要素：主體、客體、基本內(nèi)容 主體：工作分析小組、工作分析對象的直接領導和工作任職者； 客體：工作責任權(quán)

3、限、工作聯(lián)系、工作中使用的工具設備、考核指標和標準、監(jiān)督和考核機構(gòu)、任職資格和條件等。 內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作方法、工作目的與原因、工作過程與結(jié)構(gòu)（是工作分析的關鍵和核心）五、 工作分析的特征：以崗位為基本出發(fā)點、系統(tǒng)性、全員參與性、動態(tài)性六、 工作分析的原則：目標明確、分工協(xié)作、責權(quán)利相稱、成本適當、流程合理七、 工作分析的內(nèi)容：1、 崗位責任：管理責任、非管理責任兩類； 崗位責任要析原則：簡潔明了，需注意以下幾點：用主動性的功能動詞來描述、盡可能避免含義模糊的術語、描述盡可能量化、記錄任務、按任務的先后順序排列、刻畫任務的質(zhì)量和數(shù)量要求、寫好開場白。2、 資格條件：工作經(jīng)驗、智力水平（獨立能

4、力、判斷能力、應變能力、敏感能力）、技能要求（技巧、準確性）、體力要求和其他心理素質(zhì)要求。3、 工作環(huán)境和危險性：危險性：指體力活動或工作人員可能產(chǎn)生的危害，包括身體損傷和職業(yè)病。4、 其它相關信息八、 工作分析內(nèi)容的標準化：是對工作分析內(nèi)容進行規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化、分解化與具體化的處理過程。1、工作分析指標：由名稱、定義、標志、標度、注釋五個要素組成。2、工作說明書中所包含的通用分析指標：職位名稱、職位編號、職位等級、職位主管、職位所管轄的人數(shù)、編制時間、批準時間、工作概要、具體職責與任務、具體權(quán)限與責任、任職條件等3、指標體系的特性：可操作性、普遍性、獨立性、完備性、簡約性。4、構(gòu)建工作分析內(nèi)容

5、指標的原則：測定指標與評定指標相結(jié)合、狀態(tài)指標與結(jié)果指標相結(jié)合、單項指標與綜合指標相結(jié)合、相對性指標與絕對性指標相結(jié)合、普遍性指標與特殊性指標相結(jié)合、統(tǒng)一性指標與自似性指標相結(jié)合。5、構(gòu)建方法：對象構(gòu)建法、模塊結(jié)構(gòu)分析法、調(diào)查咨詢法、文獻檢索法、理論推理法、觀察分析法。九、工作分析的意義：1、工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎；2、工作分析是對于人力資源管理研究是不可缺少的； 3、工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要；3、工作分析有助于量化管理；4、工作分析是提高現(xiàn)代社會生產(chǎn)力的需要。第二章 工作分析的歷史與發(fā)展一、 二、 第一次世界大戰(zhàn)前的工作分析研究成果：1、 美國的內(nèi)政改革：卡爾

6、。舒爾茨（哪些技能是決定職位工作績效的關鍵因素）；賽拉斯。伯特（正反兩方面分析職員績效標準的工作分析方案）2、 泰勒：將工程師的效率目標與心理學家的研究目標結(jié)合起來，并應用到員工的選拔、培訓和報酬獎勵上3、 芒斯特伯格：“工業(yè)心理學之父”，從“內(nèi)行人”那里獲取真實面準確的信息。4、 吉爾布雷夫婦：工作分析的結(jié)果隨著對象的變化而變化。三、 兩次世界大戰(zhàn)時期的工作分析研究：1、 賓漢：完成了以解決人員配置為目標的工作分析方法論的研究；工業(yè)心理學應用；2、 斯科特：制定了“軍銜”資格標準、編制了軍官任職技能說明書、實現(xiàn)了全面考評的科學化、創(chuàng)立了斯科特公司3、 巴魯什：工薪劃分法案4、 職位研究會（O

7、RP）：職業(yè)大辭典四、 第一次世界大戰(zhàn)到第二世界大戰(zhàn)期間，工作分析的研究及就用取得的成果主要有以下幾項：1、職業(yè)大辭典的誕生；2、對工作職位、任務等基本概念作了系統(tǒng)定義；3、把某些工作對任職者個性特征的要求也作為工作分析的重要內(nèi)容，使得職位要求與任職者對工作行為緊密聯(lián)系；4、以人事配置表在產(chǎn)業(yè)界的應用為標志，開始了工作分析廣泛應用的新歷程；政府與企業(yè)界紛紛應用工作分析為工資管理的基礎。五、西方國家的工作分析對我國的啟示：目標清晰、語言清晰、效度、連接行為和結(jié)果、說明工作分析的結(jié)果如何應用。六、工作分析的發(fā)展趨向：1、工作分析的思想發(fā)展趨向：拓寬視野和更新理念；2、工作分析的方法發(fā)展趨向：從獨立

8、到系統(tǒng)的工作分析、從描述性到預測性工作分析；3、工作分析的技術發(fā)展趨向：計算機4、工作分析的研究發(fā)展趨向：從準確性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變、從具體任職資格分析研究到勝任特征分析的研究、從工具性的工作分析研究到工作分析影響因素研究第三章 工作分析的組織與實施一、工作分析實施的時機：組織的有效運行受到阻礙、發(fā)生組織變革或技術進步、HR管理的各項工作缺乏科學依據(jù)二、工作分析的信息來源：書面資料、任職者的報告、同事的報告、直接觀察、顧客及用戶三、工作分析信息的收集者：工作分析專家、工作任職者、工作任職者的上級主管四、工作分析的基本流程：1、準備工作：確定工作分析的目的和側(cè)重點；2、制訂總體實施方案；3、收集和分

9、析有關的背景資料；4、確定應收集的信息及收集信息的方法；5、組織及人員準備；2、實施階段：與相關人員溝通；制訂實施計劃；實際收集和分析工作信息；3、結(jié)果形成階段：審查和確認信息；形成工作說明書4、應用修訂階段：工作說明書的培訓與使用；工作說明書使用的反饋與修訂工作說明書：是對工作目的、職責、任務、權(quán)限、任職者基本條件等信息的書面描述。五、 在進行工作分析收集信息時，如何選擇收集方法？1、首先考慮工作分析要達到目的是什么？目的不同，選擇的方法也不同。2、考慮所分析的職位的特點不同；3、考慮實際條件的限制。六、工作分析的總體實施方案有哪些內(nèi)容？1、工作分析的目的和意義；2、工作分析所收集的信息內(nèi)容

10、；3、工作分析所提供的結(jié)果；4、工作分析項目的組織形式與實施者；5、工作分析實施的過程或步驟；6、工作分析實施的時間和活動安排；7、工作分析所需的背影資料和配合工作。七、與參與工作分析的有關人員溝通的目的有哪些？1、讓參與工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除他們內(nèi)心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與配合；2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的；3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。八、工作分析的實施在組織和人員溝通的目的有哪些？1、成立進行工作分析的專門

11、組織：高層管理者、HR經(jīng)理、專業(yè)咨詢顧問、相關部門經(jīng)理2、獲取高層管理者的支持；3、直線管理者的配合。第四章 工作分析方法一、通用工作分析方法：非定量問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、資料分析法、主題專家會議法。1、問卷法：由封面信、指導語、工作基本信息、問題與答案等內(nèi)容構(gòu)成；一般分為開放式、封閉式兩種； 問卷法操作流程：問卷設計、問卷試測、樣本選擇、問卷發(fā)放及回收、問卷處理及運用； 優(yōu)點：經(jīng)濟實用、能在較短時間內(nèi)獲取相關信息；員工容易作答，比較主動，有充分的思考時間；設計簡潔、容易回答、清晰規(guī)范的調(diào)查問卷有利于事后對結(jié)果的處理和分析；可為員工提供一種意見和建議的渠道；可在工作之余填寫，不致

12、影響正常工作；適用于需要對許員工進行調(diào)查的情況； 缺點：填表人必須經(jīng)過培訓，否則對問題的不同理解可能導致調(diào)查結(jié)果的偏差；不適合對文字理解能力和表達能力較差的人進行問卷調(diào)查；設計理想的調(diào)查問卷需要花費很多時間、人力和物力，技術要求也較高，通常需要專家才能勝任。 問卷的問題答案設計要注意答案的窮盡性和互補性。2、訪談法：工作目標、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和范圍、工作責任、績效標準、工作背景、任職資格、工作中遇到的問題、任職者對薪酬與考核等21 按對象劃分：個別員工訪談、群體訪談法、主管人員訪談法；22 按內(nèi)容結(jié)構(gòu)分：結(jié)構(gòu)化訪談和非結(jié)構(gòu)化訪談23 按訪談程度劃分：常規(guī)訪談和深度訪談優(yōu)點：可以對任職者的工作

13、態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容有比較詳細的了解；有助于與員工進行溝通，能了解員工的各種需求以及滿意度，緩解工作壓力，還可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的種種隱性問題；工作分析人員能對所提出的問題進行及進的解釋和引導，避免因雙方對書面語言理解的差異導致信息在傳遞過程中失真；工作分析人員能及時對所獲得信息與任職者進行溝通確認，極大地提高工作分析的效率；缺點：比較費時，會占用訪談對象的正常工作時間；員工在面談中有故意夸大其工作任務和重要性的可能，導致所收集信息發(fā)生偏差或失真；有效的訪談需要專門的技巧，需要由受過專門訓練的工作分析人員來進行。3、工作日志法：也稱工作日記法，就是讓任職者在一段時間內(nèi)以工作日記或工作筆

14、記的形式將其日常工作中從事的每項活動按照時間順序記錄下來，以此收集工作分析所需信息的方法。工作日志法：包括工作日志基本信息、填寫說明、工作日志填寫表格三部分。工作日志法的操作流程：準備階段、工作日志填寫階段、信息分析整理階段 優(yōu)點：獲取信息的可靠性比較高，適用于確定有關工作職責、工作內(nèi)容、勞動強度等方面的信息，所需費用也比較低；能在較長時間內(nèi)記錄和收集工作的相關信息，如果員工認真配合，能收集到較全面的工作信息，不容易遺漏工作細節(jié)缺點：將注意力集中于活動過程，而忽視了結(jié)果；適用范圍小、不適用于工作循環(huán)周期長、技術含量高的專業(yè)性工作；信息處理量大、歸納工作較繁瑣；工作執(zhí)行者在填寫時，出于某種目的和

15、原因可能會夸大或隱藏某些活動和行為，也會由于不認真而遺漏很多工作內(nèi)容，甚至是“編造”工作活動；在一定程度上會影響和干擾員工的正常工作。4、觀察法：41按時間是否連貫，分為連續(xù)性觀察、非連續(xù)性觀察42 按控制性強弱，分為結(jié)構(gòu)性觀察、非結(jié)構(gòu)性觀察43按觀察目的，分描述觀察、驗證性觀察觀察法的操作流程：準備階段、觀察階段、面談階段、合并信息階段、反饋核實階段優(yōu)點：更為直接、全面地了解工作過程、還可以獲得一些隱含的信息，所獲得信息比較客觀和準確，能夠為工作分析提供可靠的依據(jù)；適用于體力勞動者和事務性工作者的工作。缺點：分析者的旁觀可能給員工造成壓力，影響其正常的工作程序和工作方法；不易觀察到一些突發(fā)事

16、件；不知用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作崗位；也不適用于處理緊急情況的間歇性工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。5、資料分析法：是一種經(jīng)濟而有效的信息收集方法。 操作流程：確定工作分析對象、確定信息來源、收集原始資料、篩選整理有效信息、描述信息優(yōu)點：分析成本低、工作效率較高；能夠為進一步工作分析提供基礎資料與基本信息；缺點：一般收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業(yè)或管理落后的企業(yè)往往無法收集到有效、及時、全面的信息；一般不能單獨使用，而是與其他工作分析方法結(jié)合使用。6、主題專家會議法：指將組織內(nèi)部和外部的熟悉目標職位的人召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以收集信息的一種方法操作流

17、程：會議籌備、會議實施會議主持人：召集會議、調(diào)節(jié)進程、提出議題、決議、提供資料、調(diào)研復核和反饋。優(yōu)點：具備多方溝通協(xié)調(diào)的功能，有利于工作分析結(jié)果最大限度得到組織的認同以及后期的推廣運用，可以運用于工作分析的各個環(huán)節(jié)； 操作簡單，適用運各類組織，尤其是對發(fā)展變化較快或工作職責還未定型的企業(yè)。缺點：結(jié)構(gòu)化程度低、缺乏客觀性；受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約。二、系統(tǒng)性工作分析方法：1、人員傾向性的系統(tǒng)性工作分析方法：工作元素分析法、職位分析問卷法、管理職位描述問卷法、能力需求量表法、基礎特質(zhì)分析系統(tǒng)、工作診斷調(diào)查法、工作成分清單法； 11職位分析問卷法（PAQ）：是一種基于計算機、以人

18、為中心的，通過標準化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的定量化的工作分析方法PAQ法的元素與問題共分6個類別：信息輸入、思考過程、工作產(chǎn)出、人際關系、工作環(huán)境、其他特征。操作流程7個步驟：明確目的、獲取支持、確定方法、人員培訓、項目溝通、信息收集、結(jié)果分析對所有工作項的問卷，PAQ能用5個尺度衡量：具有決策、溝通能力；執(zhí)行技術性工作的能力；身體靈活性與體力活動；操作設備與器具的能力；處理資料的能力及相關的條件。優(yōu)點：同時考慮了員工與工作兩個變量因素，并將各種工作所需要的基礎技能與基礎行為以標準化的方式羅列出來，從而為人事調(diào)查、薪酬標準制定等提供了依據(jù)；大多數(shù)工作可用5個尺度加以描繪，因些PAQ法

19、可將工作分為不同的等級；由于PAQ法可得出每一種工作的技能數(shù)值與等級，因此它還可以用來進行工作評估及人員甄選；PAQ法不需要修改就可以用于不同組織、不同工作，使得比較各組織間的工作更加容易，也使得工作分析更加準確與合理。缺點：需要時間成本很高，也非常繁瑣；為了保證收集數(shù)據(jù)的有效性和準確性，問卷的填寫人要求是受過專業(yè)訓練的工作分析人員，由他們對任職者和直接主管進行工作內(nèi)容方面的訪談，然后再填寫PAQ問卷；通用化或標準化的格式導致了工作特征的抽象化，所以不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動；對工作描述與工作再設計，PAQ法不是最理想的工具2、工作傾向性的系統(tǒng)性工作分析方：職能工作分析法、關鍵事

20、件法、工作任務清單法、管理及專業(yè)職位功能清單法；21管理職管描述法（MPDQ）：是一種結(jié)構(gòu)化的，以工作為中心、以管理型職位為分析對象的工作分析問卷。 MPDQ含三個板塊：信息輸入板塊、信息分析板塊、信息輸出板塊 評價尺度：重要性、決策權(quán)限和綜合評定。22職能工作分析法（FJA）：通過總結(jié)員工在工作時對數(shù)據(jù)、人、事的處理方式進行工作職能的分析，并在此基礎上歸納出任職說明、績效標準、培訓需求等 FJA的構(gòu)成：1、依據(jù)理論（FJA依據(jù)共同的人與工作關系理論）。認為所有工作都涉及工作執(zhí)行者與數(shù)據(jù)、人、事三者的關系。2、職能等級，3、句法分析技術；4、職業(yè)域；5、人員指導尺度；6、人員特性 FJA法的操

21、作流程：回顧現(xiàn)在的工作信息、安排同主題專家組的小組會談、分發(fā)歡迎信、確定FJA任務描述的格式與標準、列出工作產(chǎn)出、列出任務、修改任務庫、產(chǎn)生績效標準、編輯任務庫。 優(yōu)點：對工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對培訓和績效評估極其有用 缺點：對每項任務都要求詳細分析，因而撰寫起來相當費力和費時；不記錄有關工作背景的信息。23 關鍵事件法（CIT）：是要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中導致工作成功成功或失敗的關鍵行為特征或事件詳細加以記錄，在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。主要用于工作周期長、員工工作行為對組織任務的完成具有重要影響的工作。 優(yōu)點：可以揭示工作的動態(tài)

22、信息；有助于規(guī)范員工今后的工作行為及明確任務要求；有助于確定選拔和使用的標準及開發(fā)培訓方案的主要內(nèi)容；由于所收集的都是典型實例，包括正面與負面的，因此，采用所收集的信息用于工作描述，對防范工作事故、提高工作效率能起到更大的作用。 缺點：收集歸納關鍵事件并進行分析需投入大量時間；缺乏完整性；受到記憶的制約；在收集信息，歸類和判斷什么是“關鍵事件”的過程中，難免帶有主觀性三、傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析方法：時間研究法、動作研究法、工作樣本法、工作負荷分析及人事規(guī)劃法、電腦模擬工作分析法。四、各種工作分析方法適用工作類型比較：1、 訪談法 各類工作2、觀察法 工作簡單、標準化、重復性的操作類工作與基層文員

23、3、工作日志法 除工作循環(huán)周期長、技術含量高的專業(yè)性工作以外的各類工作4、問卷調(diào)查法 各類工作，但對文字閱讀、理解、表達能力較差的人不適用5、資料分析法 各類工作6、主題專家會議法 成本相對較高，中高層管理職位及關鍵核心崗位7、職位分析問卷法 操作工人與基層管理職位8、管理職位描述問卷法 中高層管理職位9、關鍵事件法 員工工作行為對組織任務的完成具有重要影響的工作10、職能工作分析法 各類工作五、工作分析方法選擇的考慮因素：1、方法與目的的匹配；2、成本的可行性；3、方法的適用性；4、方法使用的便利性；5、時間上的考慮；6、信度與效度；7、培訓需求；8、標準化 第五章 工作分析結(jié)果1、 工作說

24、明書：是工作分析的一種結(jié)果，是以一定的格式對某職位的工作及其任職者的資格條件進行描述的陳述性文件。工作描述、工作規(guī)范2、 工作描述：是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責、工作關系與工作環(huán)境等工作特征方面的信息加以規(guī)范和描述的文件。3、 工作描述的核心內(nèi)容：工作標識、工作概要、工作關系、工作職責。 可選擇性內(nèi)容：工作權(quán)限、職責量化信息，環(huán)境與條件、工作負荷。4、 工作權(quán)限可分為：業(yè)務決定權(quán)限、財務管理權(quán)限、人事管理權(quán)限、經(jīng)營管理權(quán)限。5、 績效標準：SMART，具體的、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性、有時限的。6、 工作環(huán)境：自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境。7、 工作規(guī)范：是指任職

25、者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。身體素質(zhì)要求、教育程度要求、資格證書要求、知識要求、工作技能要求、心理品質(zhì)要求、經(jīng)歷要求、道德要求。8、 構(gòu)建工作規(guī)范的方法：1、基于邏輯推導；2、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)驗證；3、基于定量化工作分析法的工作規(guī)范構(gòu)建。9、 工作說明書：準確性、系統(tǒng)性、完備性、實用性、預見性、邏輯性、簡約性、統(tǒng)一性。10、 工作說明書的形式：敘述式、表格式、復合式。11、 工作說明書編寫的常見問題：職責界定缺乏系統(tǒng)性、工作描述表達方式不規(guī)范，用語不準確；缺乏實用性；宣傳不到位，員工不理解；工作規(guī)范與工作描述之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。12、 工作說明書編制的注意事項：1、 對工作分析的結(jié)果取得一

26、致認同；2、定位明晰，高層認同；3、格式統(tǒng)一，用語準確，內(nèi)容得當；4、及時溝通；5、編制工作描述的具體注意事項（責、權(quán)、利一致；與組織結(jié)構(gòu)設計、職能分解和職位設置保持一致；職責范圍清晰）6、編制工作規(guī)范的具體注意事項（工作規(guī)范應結(jié)合本組織實際性況加以確定；應以工作描述為依據(jù)來擬定；不要與有關法律相抵觸）；7、總結(jié)與修改第六章 工作分析在人力資源管理中的應用1、 工作分析是人力資源管理體系的基石和信息平臺，主要應用于以下管理活動中：人事制度的建立健全、人力資源規(guī)劃、定編定員、人員招聘與配置、績效考核、薪酬管理、員工培訓、工作設計、職業(yè)生涯管理。|2、 人力資源規(guī)劃：是指一個組織科學地預測、分析其

27、人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種必需的人力資源的計劃。包括：崗位職務、人員補充、教育培訓、人力分配等規(guī)劃。3、 人力資源的供求情況：供求平衡、供給不足（招聘增員、工作職責拓展）；供給過剩（辭退、工作分解、減少工作時間和減少工資）二、工作分析對績效考核的作用：工作說明書是績效指標的來源；工作關系決定績效考核的參與主體；工作特性決定績效考核方式；工作特性決定績效考核的周期；工作分析結(jié)果的細化程度會影響績效考核的結(jié)果。1、考核指標設計：傳統(tǒng)的基于工作分析的考核指標體系；基于戰(zhàn)略分解的KPI考核指標體系。2、KPI：關鍵績效考核指標，是指企業(yè)

28、宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標。具有戰(zhàn)略導向性、關鍵性、可量化的特點。3、中高層職位的績效指標主要采用KPI為主；基層職位主要采用KPI、工作分析和臨時任務三者相結(jié)合的考核體系。三、工作分析在人員培訓中的應用：1、培訓需求分析的三個層次：組織分析、任職資格分析、人員分析四、工作分析在薪酬管理中的應用：1、薪酬設計的基本原則：內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性。2、工作評價對薪酬管理的意義：使員工感受到薪酬公平、使員工行為有的放矢、為薪酬體系的修訂提供了基礎。第七章 工作評價1、工作評價：就是在工作分析的基礎上，采用一定的方法對

29、各崗位的在組織中的責任大小、工作強度、工作復雜性、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程2、工作評價的特點：對事不對人、對職位貢獻價值的評價、是對相對可比較價值的評價、是對企業(yè)各類具體勞動抽象化、定量化的過程。3、工作評價的原則：適用性原則、標準化原則、過程參與原則、結(jié)果公開原則。4、工作評價的流程：工作分析及工作說明書的審核；成立工作評價小姐；選擇基準職位（10%-15%）；明確工作評價方法，構(gòu)建相應的工作評價體系對工作評價小組有關人員進行培訓；工作試評；工作職位的正式評價；撰寫工作評價報告。5、工作評價的作用：確定職位等級的手段；建立薪酬體系的基礎；確立職業(yè)發(fā)展路徑的依據(jù)。一

30、、工作評價方法：1、排序法：直接排序法、交替排序法、配對排序法。 操作步驟：工作分析、職位排序、結(jié)果匯總優(yōu)點：簡便易行、直觀；作為一個整體對各崗位進行評定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾和爭論；特別適合小型的，生產(chǎn)單一的企業(yè)缺點：在工作職位數(shù)多且不相近時，難以找到熟悉所有工作內(nèi)容的評定人員，不便不判斷的結(jié)果；評價主觀，缺乏嚴格的、科學的評判標準，評價結(jié)果彈性大，易受到其他因素的干擾；排序法本身并不能為等級劃分提供依據(jù)，且無法衡量工作等級之間的差異程度。2分類法：以職位為對象，以事件為中心的工作評價方法。是在工作分析的基礎上事先進行總體職位分類和等級級描述，制定一套職位級別標準，然后將職位與標

31、準進行比較，將它們歸到各個級別中去。操作步驟：進行工作分析，收集工作職位相關資料；職位的橫向分類；職位縱向分類；建立職位級別體系；將職位歸到合適的級別中去，確定職位相對價值。1、 職位橫向分類原則：單一性原則；程度原則；時間原則；選擇原則；實用原則。優(yōu)點：比較簡單、所需經(jīng)費、人員和時間相對較少，在工作內(nèi)容不太復雜的部門，能在較短時間內(nèi)得到滿意的結(jié)果；因等級標準的制定遵循一定依據(jù)，故其結(jié)果比排序法準確、客觀；出現(xiàn)新的工作或工作變動時，容易按照等級標準迅速確定其等級；較適合需要對大量的工作職位進行評價，并且這些工作職位在內(nèi)容、職責、技能與工作環(huán)境等級方面存在較大差別的情況；應用靈活、適應性強，為勞

32、資雙方談判及爭端解決留有余地缺點：職位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定的主觀性；較粗糙，只能將崗位歸級，但無法衡量職位間的價值的量化首級，難于直接運用到薪酬體系中。3因素比較法：就是選擇多種付酬要素，并按所選定的多種要素分別對工作職位進行排序的工作評價方法。操作步驟：進行工作分析，確定付酬因素；選擇基準職位；分析基準職位，將每個基準職位的工資分配到相慶的報酬因素上；將待評價職位與基準職位進行比較；將分布在各個付酬因素上的工資率相加匯總，得到待評價職位的工資水平。優(yōu)點：把各種不同工作中的相同因素進行比較，根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果可以直接計算出一個具體的報酬金額，省去了運用其他方法

33、時從工作評價到薪酬轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)，簡化了操作程序，而且能更加精確地反映各職位之間的相對價值關系，結(jié)果具有較高的可靠性，也更為公平。缺點：操作起來比較難，成本較高，員工不易理解，給付酬因素注上貨幣價值時也很難說明其理由。不常用4要素計點法：是最常的一種方法。是在工作分析的基礎上，先選定若干關鍵性評價要素，確定各要素的權(quán)數(shù)，并將每個要素分成若干不同的等級，然后對各要素等級進行界定并賦予一定分值，這個分值也稱為點數(shù)，最后按照這些關鍵要素對職位進行評價，計算出每職位的加權(quán)總點數(shù)，以此確定職位的相對價值。 操作步驟：進行工作分析；確定評價要素；確定不同評價要素的權(quán)重；定義評價要素；劃分及界定要素等級；各評價

34、要素等級的點數(shù)配給；進行工作評價，得出各職位的總點數(shù)；建立職位等級表，評定職位等級。優(yōu)點：主觀隨意性較小，可靠性強；相對客觀的標準使評價結(jié)果易于為人們接受；通俗、易于推廣；對于評價新增加的職位也十分方便。缺點：費時，需要投入大量人力；評價要素和權(quán)重的確定有一定技術難度；不完全客觀和科學，要素的選擇、等級的定義和要素權(quán)重的確定都有一定的主觀要素。5海氏評價系統(tǒng)：付酬因素（技能技巧、解決問題的能力、承擔的職位責任） 技能技巧：專業(yè)知識技能、管理決竅、人際技巧； 解決問題的能力：思維環(huán)境、思維難度；責任：行動的自由度、對工作結(jié)果的影響、財務責任 上山型、下山型、平路型二、工作評價方法選擇的主要因素：

35、1、所評價的工作穩(wěn)定性；2、工作職責的清晰程度；3、工作數(shù)量的多少；4、薪酬體系的特點；5、組織文化的特征；6、工作評價資源的充分性。三、工作評價中應注意的問題：必須以準確的工作分析結(jié)果為依據(jù)；選擇合適的工作評價方法；慎重選擇基準職位；選擇關鍵的評價因素；給予員工參與的機會。第八章 工作設計1、 工作設計定義：是將組織的任務組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式，它確定了關于一項工作的具體內(nèi)容和職責，并對該項工作的任職者所必備的工作能力、所從事的日常工作活動以及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。2、 工作設計內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作職責、工作關系、工作的產(chǎn)出、工作結(jié)果的反饋、任職者的反應。3、 工作設計目的：改變工作態(tài)度、明確工作內(nèi)容、規(guī)范工作行為、提高工作績效4、 工作設計考慮的因素：環(huán)境因素（HR市場狀況、社會期望）、組織因素（專業(yè)化、工作