業(yè)主如何發(fā)揮總承包商的作用_工程管理

1、業(yè)主如何發(fā)揮總承包商的作用作為工程實(shí)體的構(gòu)造者與項(xiàng)目管理的執(zhí)行者，總承包商及其分包商在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中起著重要作用。激發(fā)總承包的樂(lè)觀性并引導(dǎo)總承包商發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必將促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程取得全面勝利。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷進(jìn)展，項(xiàng)目建設(shè)的市場(chǎng)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。經(jīng)過(guò)近三十年的項(xiàng)目管理實(shí)踐，總承包模式已經(jīng)在我國(guó)的許多大型建設(shè)項(xiàng)目上得到廣泛應(yīng)用，成為工程項(xiàng)目管理的一種主流模式。同時(shí)，隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化程度的逐步加強(qiáng)，項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化要求也在不斷提高，總承包模式更是成為大型工程建設(shè)項(xiàng)目的首選。作為項(xiàng)目的主要執(zhí)行者，總承包商和分包商發(fā)揮了特別重要的作用，特殊是擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)、選購(gòu)以及施工管理的總承包商，是

2、工程項(xiàng)目的實(shí)體構(gòu)造者、項(xiàng)目管理的執(zhí)行者和項(xiàng)目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。在總承包項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，總承包商的管理力量和項(xiàng)目執(zhí)行力在很大程度上打算了項(xiàng)目實(shí)施的成敗。因此，如何更有效地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮總承包商的作用，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)與最大利益，是總承包項(xiàng)目的業(yè)主方必需深化討論的一項(xiàng)核心問(wèn)題.一、 承包商在總承包項(xiàng)目中的重要作用與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比，總承包模式有著不行比擬的優(yōu)勢(shì)，總承包商在項(xiàng)目中也起到了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式下承包商所無(wú)法達(dá)到的作用。1. 充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，管理環(huán)節(jié)之間有序連接，優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的完整性與一體化。設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的靈魂與龍頭，是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總承包模式下，總

3、承包在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就可以規(guī)劃到施工方案，把現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的閱歷融入到設(shè)計(jì)中，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)生樂(lè)觀作用，從而更好的實(shí)現(xiàn)可施工性和節(jié)省投資。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式不同，在總承包模式下，設(shè)計(jì)、選購(gòu)與施工等各管理環(huán)節(jié)不再分屬不同的合同主體，而是統(tǒng)一歸結(jié)為總承包商的三個(gè)內(nèi)部工作部門(mén)。設(shè)計(jì)、選購(gòu)與施工各環(huán)節(jié)有序連接，不同環(huán)節(jié)界面間的協(xié)調(diào)工作由傳統(tǒng)的單位與單位間的外部接口，轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪讨g部門(mén)或?qū)I(yè)之間的內(nèi)部接口，極大地加快了專(zhuān)業(yè)間的條件交互與進(jìn)度協(xié)調(diào)，并且在更大程度上確保了條件交互的有效性。同時(shí)，總承包模式下，總承包商配備專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，替代了由業(yè)主臨時(shí)組建的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配

4、置的目的，達(dá)到項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化、完整性和一體化?？偝邪淘趫?zhí)行合同時(shí)，需要派出設(shè)計(jì)、選購(gòu)、施工以及項(xiàng)目掌握等管理人員，并配備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)工程師，這些人員組織的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)模式下業(yè)主組建的管理團(tuán)隊(duì)相比，更具專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、閱歷豐富、團(tuán)隊(duì)整體性強(qiáng)等特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，讓項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購(gòu)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作得到有機(jī)統(tǒng)籌考慮，使項(xiàng)目建設(shè)的平安、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用(或成本)得到合理掌握。2.對(duì)業(yè)主而言，項(xiàng)目造價(jià)易于掌握，可削減人員投入，并縮短項(xiàng)目建設(shè)周期。在總承包項(xiàng)目中，總承包商擔(dān)當(dāng)了承包范圍內(nèi)的成本掌握任務(wù)以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。在總承包合同簽訂時(shí)，就確定了項(xiàng)目建設(shè)的直接成本，解決了傳統(tǒng)模式下業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資難以掌握的

5、問(wèn)題。同時(shí)，業(yè)主也不需要投入過(guò)多的管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，節(jié)約人力資源成本。在總承包模式下，選購(gòu)和施工階段的預(yù)備工作可以提前納入到設(shè)計(jì)階段，尤其是設(shè)備選購(gòu)工作可以與設(shè)計(jì)工作有機(jī)融合。一個(gè)勝利的總承包項(xiàng)目，一般在設(shè)計(jì)的前期階段就能夠完成主要設(shè)備的訂貨工作，在設(shè)計(jì)基本完成階段可以完成大部分設(shè)備和材料的訂貨。因此，理論上講，采納總承包模式可以在不增加成本的條件下，縮短幾個(gè)月的項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間。二、 總承包項(xiàng)目的業(yè)主方對(duì)承包商作用的期望值雖然總承包商需要根據(jù)合同的商定進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，并實(shí)現(xiàn)平安、質(zhì)量、投資及進(jìn)度等各項(xiàng)目標(biāo)，但業(yè)主在盼望總承包商完全履行總承包合同的同時(shí)，更能夠充分發(fā)揮以下作用：1.總承包盡

6、可能擔(dān)當(dāng)更多風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主能擁有更大的掌握權(quán)。業(yè)主在采納了總承包模式后，大都盼望把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)盡可能的轉(zhuǎn)移給總承包商，但在總承包合同商定時(shí)卻又不情愿轉(zhuǎn)讓與風(fēng)險(xiǎn)配套的利益或項(xiàng)目掌握權(quán)，業(yè)主往往還盼望擁有傳統(tǒng)模式下對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程的掌握力。這種掌握力或影響力涉及到各個(gè)方面，可能包括對(duì)供貨商或施工分包商的選擇方面，也可能包括對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度方案支配，還可能包括詳細(xì)的施工環(huán)節(jié)審查確認(rèn)權(quán)等。業(yè)主盼望擁有的這種掌握力或者掌握欲望，與總承包商的執(zhí)行權(quán)與管理權(quán)可能會(huì)產(chǎn)生很大的沖突。2. 設(shè)備材料質(zhì)量更優(yōu)，項(xiàng)目建設(shè)周期更短，更能適應(yīng)今后的操作需要。業(yè)主從項(xiàng)目全生命周期的角度動(dòng)身，會(huì)期望總承包商能夠 在總承包合同價(jià)格不變的狀況

7、下選購(gòu)質(zhì)量更好的設(shè)備材料，或者期望總承包商能夠從業(yè)主習(xí)慣使用的設(shè)備材料廠家中選擇供貨商以利于投產(chǎn)后的維護(hù)等。但是這些期望值，往往會(huì)造成總承包商增加成本，雙方在總承包合同中卻沒(méi)有事先商定。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章業(yè)主在總承包合同簽訂后，總是期望工程建設(shè)進(jìn)度比商定的進(jìn)度更快，盼望能更早地投產(chǎn)。因此，業(yè)主可能會(huì)不停地督促總承包商，并對(duì)總承包商在進(jìn)度方面賜予過(guò)多的壓力。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主常常盼望能夠?qū)υO(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整以最大的滿意生產(chǎn)操作的便利。然而，這些調(diào)整往往比設(shè)計(jì)階段提出的要求更高，業(yè)主卻盼望總承包商能夠擔(dān)當(dāng)這些變更和調(diào)整，或者業(yè)主會(huì)簡(jiǎn)潔地認(rèn)為全部的變更都應(yīng)當(dāng)由總承包商買(mǎi)單，而忽視這些變更所產(chǎn)生的緣

8、由。三、 總承包項(xiàng)目中業(yè)主與承包商的關(guān)系與定位項(xiàng)目總承包模式雖然在國(guó)內(nèi)開(kāi)展了三十年左右，但總承包商和業(yè)主雙方對(duì)各拘束項(xiàng)目中的作用與定位，還沒(méi)有成熟的商定。一方面，業(yè)主的管理人員介入總承包項(xiàng)目的機(jī)會(huì)不多，代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，大多受傳統(tǒng)模式下管理思維的影響;另一方面，總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中存在的不足和疏漏，使業(yè)主的管理團(tuán)隊(duì)能夠過(guò)度介入項(xiàng)目管理工作。在總承包模式下，理順業(yè)主與總承包商的關(guān)系，明確各方的管理定位，對(duì)項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施直至項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)都有著至關(guān)重要的作用。1.國(guó)內(nèi)總承包項(xiàng)目中常見(jiàn)的關(guān)系錯(cuò)亂與定位偏差在國(guó)內(nèi)總承包項(xiàng)目實(shí)踐中，并不是全部的項(xiàng)目都能發(fā)揮總承包商的作用。業(yè)主與總承包商的合

9、作中，常常會(huì)消失關(guān)系錯(cuò)亂與角色定位偏差等問(wèn)題，致使各方需要長(zhǎng)時(shí)間的磨合和協(xié)調(diào)，并最終影響到項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)主對(duì)總承包商不信任或信任度不夠。從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成總承包模式后，業(yè)主的一部分管理職能和掌握權(quán)力已經(jīng)通過(guò)總承包合同轉(zhuǎn)移給總承包商，會(huì)造成業(yè)主的管理人員對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的具體信息難以把握全面，從而導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的把握存在肯定的不確定性，對(duì)總承包商的信任度隨之降低。業(yè)主對(duì)總承包商和工程項(xiàng)目的確應(yīng)當(dāng)保證其主動(dòng)地位，但其管理行為應(yīng)當(dāng)通過(guò)合同、制度和工作程序來(lái)進(jìn)行，而不是通過(guò)習(xí)慣的行政模式來(lái)要求，否則會(huì)造成業(yè)主與總承包商發(fā)生沖突和沖突。過(guò)多的沖突與沖突，又會(huì)進(jìn)一步放大業(yè)主對(duì)總承包商的不信任感。另外，總

10、承包商對(duì)分包商的管理不到位，或者沒(méi)有足夠的決心與措施來(lái)解決已存在的困難和問(wèn)題，也會(huì)導(dǎo)致業(yè)主對(duì)總承包商失去信念?？偝邪炭赡軙?huì)從節(jié)省投資和降低成本的角度動(dòng)身，選購(gòu)價(jià)格更為低廉的設(shè)備材料或者選擇報(bào)價(jià)更低的施工分包商。但鑒于對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的重視或?qū)偝邪滩粔蛐湃危瑯I(yè)主的管理人員往往會(huì)對(duì)總承包商的管理工作進(jìn)行干涉或?qū)δ承┉h(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，尤其是選購(gòu)和施工環(huán)節(jié)(這種狀況消失的幾率較高)的干涉會(huì)許多，大多是由于業(yè)主對(duì)供貨質(zhì)量的重視以及對(duì)施工分包商的偏好等。這種狀況，往往會(huì)影響到總承包商的管理成本及其工作節(jié)奏，從而影響到總承包商作用的發(fā)揮。從總承包商自身的角度看，總承包商的優(yōu)勢(shì)在于其豐富的項(xiàng)目管理與掌握閱歷，并在

11、設(shè)計(jì)階段統(tǒng)籌支配項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的工作，因此總承包商要有強(qiáng)大的項(xiàng)目統(tǒng)籌掌握的力氣?？偝邪痰脑O(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為總承包優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是對(duì)項(xiàng)目的統(tǒng)籌掌握，而總承包商往往在這方面的投入不足，造成項(xiàng)目前期階段管理思路不清楚，工作節(jié)奏不明快。同時(shí)，總承包商需要有實(shí)力強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力氣，才能優(yōu)化設(shè)計(jì)并加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。但設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)并不肯定會(huì)直接轉(zhuǎn)化為總承包的優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)力氣的不足或進(jìn)行設(shè)計(jì)分包，往往是總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，可能是造成總承包項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。假如總承包商對(duì)其派出的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)不足，則項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能在協(xié)調(diào)與解決問(wèn)題方面的難度會(huì)很大，從而影響工程建設(shè)進(jìn)度。2.總承包模式下業(yè)主與總承包商的關(guān)系與定位從法

12、律的角度講，業(yè)主與總承包商是項(xiàng)目建設(shè)合同的公平主體，雙方的權(quán)利與義務(wù)受合同約束，并受合同法的調(diào)整。項(xiàng)目的業(yè)主，作為投資方或投資方代表，是項(xiàng)目的全部者、管理者(或決策者)，是工程建設(shè)的檢查者和接收者，是與總承包商對(duì)應(yīng)的合同買(mǎi)方?？偝邪淌呛贤馁u(mài)方，是依據(jù)總承包合同的項(xiàng)目建設(shè)執(zhí)行者、項(xiàng)目管理的服務(wù)供應(yīng)方，是工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體的構(gòu)造者，負(fù)責(zé)向業(yè)主移交實(shí)體工程。業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)中的管理行為，不再是詳細(xì)的掌握與管理行為，不再是針對(duì)設(shè)計(jì)、選購(gòu)和施工進(jìn)行詳細(xì)掌握與管理，而是應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)總承包商的管理行為和掌握行為的管理。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主在總承包合同范圍內(nèi)通過(guò)對(duì)總承包商進(jìn)行管理和掌握，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體的管

13、理與掌握。因此，業(yè)主更多地應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)項(xiàng)目要管到何種程度，如何抓大放小，做到松 手而不放手，如何發(fā)揮總承包商的專(zhuān)業(yè)水平和作用。業(yè)主要避開(kāi)干涉過(guò)多，既過(guò)多地?fù)?dān)當(dāng)了責(zé)任，還影響了總承包商的樂(lè)觀性。業(yè)主在總承包項(xiàng)目中核心權(quán)力應(yīng)當(dāng)是決策權(quán)、檢查權(quán)和接收權(quán)。從項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程來(lái)看，業(yè)主是項(xiàng)目的決策者和管理者，總承包商是項(xiàng)目的掌握者和執(zhí)行者，供貨商和施工承包商等各級(jí)分包商是項(xiàng)目的作業(yè)者。在這三個(gè)層次中，總承包商作為項(xiàng)目建設(shè)的執(zhí)行者，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)管理供貨商和施工承包商，并對(duì)項(xiàng)目的平安、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)掌握，是項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的核心?？偝邪淘陧?xiàng)目執(zhí)行中的核心權(quán)力應(yīng)當(dāng)是依據(jù)總承包合同確定由誰(shuí)來(lái)供應(yīng)詳

14、細(xì)的產(chǎn)品或服務(wù)，確定以何種節(jié)奏來(lái)完成項(xiàng)目建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)合同商定的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。項(xiàng)目管理論壇四、 業(yè)主如何充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮承包商的作用通過(guò)一些勝利的總承包項(xiàng)目實(shí)踐閱歷，業(yè)主通過(guò)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整管理思路并實(shí)行肯定的措施，能夠充分發(fā)揮總承包商應(yīng)有的作用。1.業(yè)主應(yīng)建立適應(yīng)總承包模式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主是項(xiàng)目的決策者，是項(xiàng)目建設(shè)的管理者和執(zhí)行者，是設(shè)計(jì)、選購(gòu)與施工的協(xié)調(diào)者，還是項(xiàng)目最終的接收者。業(yè)主直接組織設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)詳細(xì)的選購(gòu)工作并組織整個(gè)施工過(guò)程，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中業(yè)主的管理意圖可以通過(guò)內(nèi)部的管理程序?qū)崿F(xiàn)。總承包模式下，業(yè)主轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策者、管理者和接收者，大部分的管理職能和執(zhí)行職能，通過(guò)總承

15、包合同轉(zhuǎn)移給了總承包商，業(yè)主的構(gòu)思與設(shè)想必需通過(guò)總承包商合同來(lái)實(shí)現(xiàn)，并會(huì)受到合同條款的制約。因此，業(yè)主需要依據(jù)新的職能定位，建立適應(yīng)總承包模式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，確保與總承包商的管理接口順暢。2.明晰總承包項(xiàng)目的合同界面和權(quán)利劃分在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主是全部合同的中心，項(xiàng)目建設(shè)的其他主體之間沒(méi)有合同關(guān)系，也不會(huì)有合同界面。設(shè)計(jì)、選購(gòu)和施工三者之間的工作界面與實(shí)體界面等都需要通過(guò)業(yè)主這個(gè)中心來(lái)協(xié)調(diào)。在總承包模式下，業(yè)主與總承包商之間形成項(xiàng)目的主合同，總承包商與供貨商、施工分包商簽訂執(zhí)行合同，實(shí)質(zhì)上，總承包商是項(xiàng)目整個(gè)合同體系的中心。因此，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的要求，如平安管理、質(zhì)量掌握、進(jìn)度掌握

16、、分包商的選擇、現(xiàn)場(chǎng)管理要求、信息收集、報(bào)告報(bào)表等，不能再通過(guò)業(yè)主指令的方面直接向執(zhí)行者下達(dá)，而應(yīng)當(dāng)形成詳細(xì)的書(shū)面要求并體現(xiàn)在總承包商招標(biāo)與合同簽約中。業(yè)主對(duì)供貨商和施工分包商的詳細(xì)要求，應(yīng)當(dāng)作為總承包合同的一部分。事實(shí)上，國(guó)外投資項(xiàng)目的總承包合同有許多合同附件，特地商定雙方的界面與權(quán)利。項(xiàng)目總承包并不意味著概括了項(xiàng)目建設(shè)的全部工作，總承包商僅對(duì)總承包合同范圍內(nèi)工作擔(dān)當(dāng)工作責(zé)任，業(yè)主往往還需要完成一部分工作，雙方的工作界面在合同中應(yīng)當(dāng)有明確的劃分。3.業(yè)主適應(yīng)總承包模式的管理定位業(yè)主應(yīng)回到基礎(chǔ)資料的供應(yīng)者、工程建設(shè)的監(jiān)督者(或管理者)、工程項(xiàng)目的接收者的角色，做好決策、檢查和接收三項(xiàng)工作，總承

17、包范圍內(nèi)的詳細(xì)執(zhí)行行為由總承包商去完成。業(yè)主的開(kāi)明和對(duì)總承包商放手，并不意味著業(yè)主對(duì)總承包商放任不管。業(yè)主恰當(dāng)?shù)臋z查、督促和約束，會(huì)促使總承包商發(fā)揮其應(yīng)有的作用并準(zhǔn)時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中消失的問(wèn)題和沖突。決策是項(xiàng)目業(yè)主的權(quán)利和職責(zé)，除項(xiàng)目前期的業(yè)主決策工作外，在總承包合同執(zhí)行階段，業(yè)主應(yīng)當(dāng)對(duì)可能造成項(xiàng)目重大變化的事項(xiàng)進(jìn)行決策，但應(yīng)當(dāng)依據(jù)總承包商提交的看法和文件行使決策權(quán)。一般狀況下，業(yè)主的決策可能會(huì)引起總承包合同價(jià)格的變動(dòng)。檢查是業(yè)主管理總承包商的主要手段，目的是確認(rèn)項(xiàng)目建設(shè)是否處于整體受控狀態(tài)，確認(rèn)總承包商是否在樂(lè)觀履行合同，發(fā)覺(jué)需要調(diào)整和加強(qiáng)的區(qū)域并提出明確要求。為保證業(yè)主接收的工程是符合原

18、定目標(biāo)的，業(yè)主需要在過(guò)程中對(duì)總承包商的工作進(jìn)行檢查，以確?？偝邪痰姆?wù)質(zhì)量。業(yè)主的檢查除了質(zhì)量和進(jìn)度外，更多地應(yīng)當(dāng)針對(duì)總承包商的工作。業(yè)主檢查時(shí)的依據(jù)是設(shè)計(jì)文件、總承包商的項(xiàng)目執(zhí)行方案和各類(lèi)方案等。業(yè)主可以通過(guò)合同商定，把對(duì)總承包商的管理工作分為審批、審查和批閱等三級(jí)。凡是涉及業(yè)主直接利益，或需要業(yè)主擔(dān)當(dāng)直接后果和責(zé)任的，業(yè)主可以設(shè)為“審批”，如總承包商付款申請(qǐng)、總承包商的總體執(zhí)行方案等;凡是業(yè)主盼望關(guān)注但工作責(zé)任由總承包商擔(dān)當(dāng)?shù)氖马?xiàng)，業(yè)主可以設(shè)為“審查”，如總承包商提交的各類(lèi)方案、進(jìn)度方案、工作制度，總承包商簽訂的分包合同等，業(yè)主應(yīng)實(shí)行審查的方式，即查看是否存在影響業(yè)主利益、影響項(xiàng)目目標(biāo)的

19、事項(xiàng)。業(yè)主的審查并不干涉總承包商的工作，但可以保證業(yè)主的權(quán)利;其他的事項(xiàng)，應(yīng)采納批閱的方式處理，即由總承包商報(bào)送備 案。4. 業(yè)主應(yīng)賜予總承包商足夠的信任度和工作自由度理論上，總承包商比業(yè)主直接管理項(xiàng)目有更大的優(yōu)勢(shì)。因此，開(kāi)明的業(yè)主應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包商予以足夠的信任，對(duì)總承包商的項(xiàng)目執(zhí)行狀況看主流或大趨勢(shì)。對(duì)總承包商間或的工作失誤保持一種較為寬容的態(tài)度，掌握和削減對(duì)總承包商的質(zhì)疑，更多的注意于總承包商解決問(wèn)題的結(jié)果，而不是發(fā)生問(wèn)題的過(guò)程。在信任的基礎(chǔ)上，削減對(duì)總承包商的干涉，賜予總承包商足夠的自由度，使總承包商能夠根據(jù)完整的管理設(shè)想實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。5.合理的利益安排與風(fēng)險(xiǎn)分置，使總承包商樂(lè)觀履約勝利的項(xiàng)目，是業(yè)主與總承包商雙贏的項(xiàng)目。在總承包項(xiàng)目上，合理的風(fēng)險(xiǎn)分置和利益安排是總承包商樂(lè)觀發(fā)揮作用的源動(dòng)力。風(fēng)險(xiǎn)與利益應(yīng)當(dāng)相當(dāng)，過(guò)度地考慮一方的利益與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成協(xié)作過(guò)程中的沖突。當(dāng)總承包商的風(fēng)險(xiǎn)明顯大于利益時(shí)，總