燃氣行業(yè)論文公司治理論文

1、燃氣行業(yè)論文公司治理論文燃氣行業(yè)國家控制型公司治理模式分析 摘要:對燃氣行業(yè)中的國有獨資及國有控股兩種國家控制型公司治理模式進行了問題分析和對策研究，認為中國燃氣行業(yè)應從從政企分離，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等方面進行公司治理模式改革。 關鍵詞:燃氣行業(yè); 公司治理模式 我國處于經(jīng)濟轉軌階段，燃氣行業(yè)更是處于改革階段，由于燃氣行業(yè)區(qū)域特征及各地改革的推進程度不同，不同地區(qū)不同企業(yè)的公司治理模式存在著差異。從公司的所有權和控制權來進行分類，可以分為國家控制型（國有、國控）公司治理模式和非國家控制型（民營、外資）治理模式。2007年城市燃氣行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，國有企業(yè)從數(shù)量上來看占下游城市燃氣行業(yè)的24.2

2、8%；從資產(chǎn)方面看，國有企業(yè)占有了行業(yè)全部資產(chǎn)的42.37%；從虧損方面看，國有企業(yè)虧損面最大，接近一半，而且國有企業(yè)虧損額占總虧損額的比重高達68.01%。 顯然在相同的行業(yè)背景和宏觀環(huán)境中國有企業(yè)的績效較大程度落后于其他所有制的企業(yè)。按照產(chǎn)權治理績效的傳導鏈來分析，我們有必要對國家控制型公司治理模式進行分析。 一、國有獨資公司治理模式 燃氣行業(yè)國有成份中很大比重是由國有獨資公司構成的，國有獨資公司治理結構的主要特點包括：（1）國有獨資的單一產(chǎn)權結構；（2）不設股東會，由政府代行所有者權益，股東大會的職能由政府和董事會共同行使；（3）董事會、監(jiān)事會成員由政府任命，經(jīng)理層的人事安排也主要由政府

3、完成；（4）董事會、經(jīng)理層、黨委會交叉任職，幾乎是“三套班子，一套人馬”，監(jiān)事會則在其領導之下。國有獨資有限公司是在原國有企業(yè)的基礎上改制而成的，其主要作用僅僅是將國有資本原本無限的責任變?yōu)橛邢蓿诠局卫矸矫嫒源嬖谥芏鄦栴}。 公司法第六十六條規(guī)定：“由國家授權投資的機構或者國家授權的部門，授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增減資本和發(fā)行公司債券，必須由國家授權投資的機構或者國家授權的部門決定?！币簿褪钦f，國有公司雖然有董事會行使為公司進行重大決策的職能，但是實質上公司仍然沒有獨立的市場競爭主體和法人主體地位。1 選拔任用制度不合理。首先，董事

4、長由黨的組織部門或政府的人事部門直接任免或對其任免有決定性的影響力，這種選拔任用制度雖然沒有違背公司制度，但卻存在著嚴重的問題，目前并沒有嚴格的規(guī)定什么人有資格成為董事，所以上級政府主管部門的意志成為董事任免的標準，這樣的選聘制度顯然缺乏客觀性，同樣的，對經(jīng)理層的選拔也是由政府控制，從委托代理關系的角度來看，經(jīng)理層應由董事會委托成為其代理人，并對董事會負責，而如今經(jīng)理同董事長一樣由政府任命，形成了國有公司委托代理關系的混亂，為經(jīng)理層的內部人控制問題埋下了伏筆。更由于董事和經(jīng)理層的“誰任命，對誰負責”的心態(tài)，這種選聘制度也導致了嚴重的政企不分。 行政性委托代理關系和經(jīng)濟性委托代理關系的并存。行政

5、性委托代理關系要求委托人以行政政績來考核代理人，經(jīng)濟性委托代理關系要求委托人以經(jīng)營績效來考核代理人，這兩種標準的指向明顯不同，對代理人行為產(chǎn)生的影響也會不同。然而國有公司實際上就是處于這樣一個矛盾中，一方面，國企經(jīng)營者除了對國資委負責外，同時還要受很多政府部門的管理，國企經(jīng)營者的任命權也掌握在國家機關手中，這樣就難免形成對國企經(jīng)營者考核標準的官員化，政府的意志影響著國企經(jīng)營者的行為；另一方面，作為企業(yè)的負責人，要以經(jīng)濟效益作為企業(yè)追求的目標和評價其經(jīng)營業(yè)績的標準，也就必然會形成經(jīng)濟性的考核標準。兩種考核標準的共同作用，兩種委托代理關系的并存，顯然要使經(jīng)營者的經(jīng)濟行為受到影響。事實上，行政性委托

6、代理關系形成了對經(jīng)濟性委托代理關系的弱化，導致企業(yè)經(jīng)營效率低下。 我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的治理結構是實行黨委領導下的廠長、經(jīng)理負責制，另外還設有黨委領導下的職工代表大會和工會作為民主監(jiān)督與管理的機構，可以說“老三會”（黨委會、職工代表大會、工會）在傳統(tǒng)企業(yè)制度中起著至關重要的作用，而現(xiàn)代企業(yè)制度改革后，老三會與董事會、監(jiān)事會的關系問題卻成了一個難題，新老機鉤的重疊、矛盾重重，經(jīng)營中容易相互掣肘，影響企業(yè)發(fā)展，同時也直接影響改革的進程。 監(jiān)事會的獨立性問題。監(jiān)事會應該是是公司治理中的獨立監(jiān)督機構，監(jiān)督董事和經(jīng)理人員的行為.確保股東和員工等利益相關者的利益。然而，現(xiàn)實中國有企業(yè)的監(jiān)事會經(jīng)常由工會主席、財

7、務負責人、職工代表組成，在行政關系上他們都是董事長或總經(jīng)理的下屬，讓下屬監(jiān)督上級很明顯是不可能達到監(jiān)督效果的。 二、 國有控股公司治理模式 國有控股公司是在公司化改革過程中形成的由國家控股的多元投資主體的股份有限公司，由于形成了多元的投資主體結構，所以與國有公司不同的是它設有股東大會，另外由于非國有投資主體的存在，政府對企業(yè)的直接影響也會相對有所收斂。國有控股公司相對于國有獨資公司在治理上是一個進步，但仍然存在許多問題。 國有股一股獨大的問題。出于政策目標等因素的考慮，國有股仍保持著控股地位，占公司股份的大部分。在這種情況下，個人股東雖然人數(shù)眾多，但股份太少，股權分散。同時機構股東很少，在我國

8、的發(fā)展也相對不夠成熟。這樣，分散的小股東無法對獨大的國有股形成有效地制衡，導致股東地位不平等或待遇不平等。實際上，由于交易成本較高，并且在股東大會上無法起到作用，個人股東基本上很少參加股東大會，甚至不去參加；機構投資者雖然有心參與公司治理，但苦于勢單力薄，也無法起到實質性的作用。股東大會儼然處于了一種國有股把持的局面，這樣的股東大會也就形同虛設，在這一點上，國有控股公司與國有公司沒有什么區(qū)別，沒有與國有股抗衡的力量，公司顯然還是處在政府的控制之下。 多元投資主體的目標差異導致治理的混亂。即使在國有股一股獨大的局面被打破的合資合作有限責任公司中，治理依然存在問題。燃氣行業(yè)是公用事業(yè)行業(yè)的一部分，

9、國有資本控制企業(yè)的首要目標是社會目標，其次才是經(jīng)濟目標，甚至為了社會目標可以犧牲經(jīng)濟目標。但是非國有資本的目的是要追求經(jīng)濟利益的最大化。這樣國有投資主體的社會目標與非國有投資主體的經(jīng)濟目標就形成了矛盾，這種矛盾使合資合作公司的公司治理出于混亂的狀態(tài)。 三、 對策與總結 第一，改變政企不分現(xiàn)象。由于燃氣行業(yè)的網(wǎng)絡性和自然壟斷性等技術經(jīng)濟特征以及作為能源和公用事業(yè)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的特殊意義，我國對燃氣行業(yè)的國企改革目前不能采取與一般競爭性領域同樣的國有資本完全退出的方式，國有經(jīng)濟在行業(yè)中保有一定的控制力是有理由的，但這也不能成為政企不分的借口。首先，國有控股、參股的方式相對于國有獨資方式

10、不但可以實現(xiàn)對國家控制力的保證，而且還可以在優(yōu)化公司治理結構方面起到一定的作用，多方力量如果能夠實現(xiàn)有效的制衡會給公司治理注入生機，避免政府的過度干預，從而實現(xiàn)建立政企分離的科學的企業(yè)制度。其次，政府應明確自己的職能和為實現(xiàn)職能可以運用的手段，從企業(yè)的具體事務中抽身出來，國家的政策目標不應該通過直接對企業(yè)的控制來實現(xiàn)，而應通過政府規(guī)制來實現(xiàn)，應該以規(guī)制方式、手段的創(chuàng)新為突破口，實現(xiàn)國家政策的有效貫徹執(zhí)行，政府要在政策制定上、行業(yè)規(guī)制上下功夫，做好宏觀的統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)管。第二，完善董事會建設。董事會是現(xiàn)代公司治理的中心，所以完善董事會建設是現(xiàn)階段燃氣行業(yè)國有企業(yè)公司治理改革的重中之重。首先，董事長

11、的選拔標準急需改變，政企分開要求對企業(yè)高層的選拔決不能行政和經(jīng)濟兩套標準同時使用。使企業(yè)成為真正獨立的經(jīng)濟主體就要使企業(yè)的經(jīng)營者成為真正意義上的“企業(yè)家”，要以經(jīng)濟標準為選拔標準方能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)濟人行為。其次，有關董事來源的問題，董事會可以擴展到高管、外部董事、債權董事等，基于國有企業(yè)內部人控制問題嚴重的現(xiàn)象的考慮，外部董事制度具有明顯的優(yōu)越性，內部董事傾向于“內部人群體”（企業(yè)內的決策者、管理者、勞動者組成的群體）的利益，而外部董事傾向于股東利益的最大化。顯然外部董事制度可以在一定程度上對內部人控制起到抑制作用；而債權人為了自身利益會比其他人更有動機介入到公司治理中來，并且可以利用銀行

12、等債權人的專業(yè)知識來完善公司治理，提高決策質量和監(jiān)督效果。為實現(xiàn)有效地內外制衡，內部董事不宜超過半數(shù)，外部董事的范圍要廣，同時要保證外部董事的獨立性。再次，董事會要強化其戰(zhàn)略決策功能，保證決策科學化和民主化，避免成為“細節(jié)董事會”。決策內含監(jiān)督職能，但與其他監(jiān)督環(huán)節(jié)在根本上并不矛盾，如董事會下的審計委員會側重事前監(jiān)督（如財務報表的審計），為董事會決策提供正確依據(jù)，這與監(jiān)事會的職能并不矛盾。事先要在公司章程和各自的工作細則中將監(jiān)督事項和權限予以明確，對于可能出現(xiàn)交叉和重疊的監(jiān)督事項，通過董事會和監(jiān)事會的不定期溝通機制予以解決。 第三，完善監(jiān)事會建設。監(jiān)事會的獨立性是保證其發(fā)揮作用的關鍵。首先就要

13、改變監(jiān)事會在董事會和經(jīng)理層的領導之下的現(xiàn)象，使監(jiān)事會真正有能力和動力去起到監(jiān)督的作用。另外，發(fā)達國家1989年以來的利益相關者實踐可以為我國的公司治理改革提供思路，例如，美國有29個州（即超過半數(shù)的州）修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關者”(stakeholders）服務，而不僅為股東（stockholders）服務。換言之，股東只是“利益相關者”中的一部分，而勞動者、債權人和共同體則為另一部分“利益相關者”（S WaHman，1991）。2 基于利益相關者這個思路，除了傳統(tǒng)的股東外，黨委、債權人、高管、職工、供應商、客戶、社區(qū)以及其他外部主體（如女權組織）都有必要介入公司

14、的內部治理。但如此多的利益相關者都介入公司治理勢必地增加公司運行成本，得不償失。所以根據(jù)國有企業(yè)特點，最有意義也最具有可行性的是增加債權人和職工兩類主體介入公司內部治理。因為根據(jù)資本理論，企業(yè)由自有資本、借入資本和人力資本這三類資本構成，自有資本出資者控制和主導公司內部治理的一切理由和依據(jù)，對借入資本和人力資本同樣成立，所以借入資本出資者債權人和人力資本出資者職工有足夠的理由和動機介入公司治理。建議重新調整監(jiān)事會結構，股東代表、職工代表、債權人、獨立監(jiān)事四類利益相關者各占1/4的席位。如果企業(yè)資產(chǎn)負債率超過50%，可由最大債權人擔任監(jiān)事會主席。再一方面，就是要強化外派監(jiān)事會的整體監(jiān)督職能。鑒于

15、內部監(jiān)事會大多監(jiān)督效果有限，可以考慮在中短期加強外派監(jiān)事會的做法，用“高派”的方式避免現(xiàn)有監(jiān)事會“下級監(jiān)督上級”的局限性。外派監(jiān)事會是對企業(yè)內部整體的監(jiān)督，包括對公司黨委、董事會、經(jīng)理層、內部監(jiān)事會等機構的監(jiān)督，可以避免企業(yè)內部人的串謀和腐敗，是對監(jiān)督者的監(jiān)督。3 第四，完善經(jīng)理層的選聘機制和經(jīng)理人市場的建設。經(jīng)理層的選拔和聘用理應由董事會負責，而國有企業(yè)的情況是董事長和總經(jīng)理的任用都由政府一紙下達，這樣就形成了總經(jīng)理不直接對董事會負責，董事會聘任經(jīng)理的權利沒有落實，有的企業(yè)董事長和總經(jīng)理還是一人兼任，董事會和經(jīng)理層之間的獨立性不強，公司治理的分權制衡機制遭到破壞。所以，完善國有企業(yè)公司治理就

16、必須要完善經(jīng)理層的選聘機制，實現(xiàn)董事會聘任經(jīng)營管理者的治理架構標準。當然，就我國目前的經(jīng)理人市場的成熟程度來看，不發(fā)達的經(jīng)理人市場也制約了選聘企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化的實現(xiàn)，但這決不能成為政府行為阻礙科學公司治理實現(xiàn)的理由。從另一個角度來說，健全的經(jīng)理人市場一方面有助于董事會聘任經(jīng)理的實現(xiàn)，另一方面也可以起到對經(jīng)理人的激勵和約束作用，在成熟的、信息暢通的經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人的表現(xiàn)是他們的人力資本價值的直接衡量標準，企業(yè)的績效就是經(jīng)理人的業(yè)績，為了讓自己的人力資本保值，經(jīng)理人們不得不努力工作提高企業(yè)的績效以實現(xiàn)自己的業(yè)績。然而，中國人民銀行總行對破產(chǎn)國有企業(yè)領導人安置報告顯示：在所有調查的案例中，破產(chǎn)企業(yè)領導人當翻牌企業(yè)領導人的占36%、升官的占9%、調任別的企業(yè)繼續(xù)擔任領導職務的占23%、被免職或退休的只占42%，企業(yè)經(jīng)營不善，經(jīng)營