如何應付低價競爭

1、如何應付低價競爭我們公司生產(chǎn)EVA兒童智力玩具。目前，該類玩具的國內市場競爭異常激烈。許多廠家為了以低價占領市場，不惜降低產(chǎn)品質量來降低成本。這基本上應屬短期行為。面對同行的如此措施，請教：我公司該如何應付？回答：同行業(yè)企業(yè)之間的價格互動關系（pricedynamics;）是一個很大的課題。怎樣應付同行的低價競爭比較有利，取決于諸如行業(yè)結構（IndustryStructure）產(chǎn)能利用率（CapacityUtilization）成本構成（CostStructure）產(chǎn)品特性、消費心理等一系列內外因素。一般來說，貴公司可以從下列三層面來考慮應對問題：短期的技術層面（CompetitiveTact

2、ics）、中期的業(yè)務策略層面（BusinessStrategy、和長期的戰(zhàn)略層面（CorporateStrategy）。從技術層面來看，同行降價（或以低價進入市場），貴公司是否也要跟著降價，取決于貴公司的價格彈性。如果貴公司產(chǎn)品的價格彈性很大，降價之后新增銷量的利潤足以彌補由于毛利率下降所帶來的利潤損失，那么，降價在技術層面上，是可行的。要注意的是，由于短期內各種生產(chǎn)要素的價格都是固定的，降價在成本結構中引起的變化主要體現(xiàn)為利潤率下降，因此，利潤下降的幅度會大大超過價格下降的幅度。例如，假定貴公司的毛利率為30%,降價10%意味著毛利率降低3%（從30%降到20%）。與此相應的是，銷量必須上升

3、50%以上，才能彌補降價10%所帶來的利潤損失。根據(jù)國家著名咨詢公司麥肯錫Mckinsey的一項調查，對美國標準普爾（Standardandpools1000家大企業(yè)的分析得出，每降價一個百分點所導致的利潤率下降在7.1%到8.1%之間。因此，除非一個企業(yè)的成本結構與競爭者相比具有重大優(yōu)勢，以降價對降價不是一種好辦法。如果不以低價回應低價，企業(yè)應該怎么辦？這就牽涉到企業(yè)的中期業(yè)務策略中產(chǎn)品的市場定位問題。在給定的產(chǎn)品市場，貴公司應當考慮選擇什么樣的基本競爭策略：究竟是以價格取勝，還是著重在產(chǎn)品的質量、性能、服務方面競爭？根據(jù)麥肯錫公司對美國消費者的調查，以價格作為主要選購標準的顧客約占25%。

4、對其余75%的消費者來說，價格只是眾多考慮因素之一。加拿大多倫多全球郵報在面臨同業(yè)以低價競爭的情況下，采取了增加版面，提高稿件質量，然后相應提高價格的做法，不但保住了自己的基本市場份額，而且提高了報紙的形象，結果使讀者得到了一份更好的報紙，報社得到了更高的利潤。這里的關鍵是要引導市場把注意力集中到“價值"（value）上來，而不要只盯著價格（price）。建議貴公司對自己的目標市場顧客作個分類分析，然后決定自己的市場定位和基本競爭策略（價格競爭或非價格競爭）。以中國市場之大，以中國父母對子女的期望之深，貴公司一定可以找到愿意購買高質量玩具的目標顧客群。最后，從戰(zhàn)略層面看，如果貴公司的

5、成本結構和資源組合在玩具行業(yè)無長期優(yōu)勢，那就該考慮撤出這一行業(yè)。問：面對眾多國際名牌相機的沖擊如何擴大本廠相機的影響力？答：與國際名牌競爭，意味著與國際最先進水平競爭。因此，您所提的提高本企業(yè)產(chǎn)品影響力的問題，也就是如何盡快縮小與世界最先進水平的差距問提。很顯然，這種趕超應當從盡可能高的起點出發(fā)，盡可能多地學習、吸收現(xiàn)有國際品牌的優(yōu)點；同時，又要在學習的基礎上走出自己的道路，從而最終在世界市場上贏得自己的一席之地。因此，這里的一個關鍵問題，是如何構架貴公司（或廣而言之，發(fā)展中國家的民族企業(yè)）與生產(chǎn)國際名牌的跨國公司之間的關系問題。從這一角度來看，發(fā)展中國家的企業(yè)面對的無非是三種可能：一是走自己

6、獨立發(fā)展的道路，創(chuàng)自己的“民族名牌”、“民族冠軍”；二是走依附發(fā)展的道路，成為跨國公司在中國的分公司、子公司；三是既合作又競爭，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系。三種道路孰優(yōu)孰劣取決于全球經(jīng)濟分工的大趨勢，各行業(yè)內在的競爭特性，以及跨國公司、民族政府和地方企業(yè)三者之間的利益和政策的互動關系，很難一概而論。中國科技百強企業(yè)的排頭兵，聯(lián)想集團在計算機行業(yè)的成長經(jīng)驗，很值得我們借鑒。聯(lián)想集團在其發(fā)展過程中，采取了與跨國公司又合作又競爭的方式，與計算機行業(yè)的跨國公司建立了多種多樣的合資、合作伙伴關系，但又同時保持了自身在戰(zhàn)略上的獨立。在趕超學習策略上，聯(lián)想走的是扎扎實實，先易后難的“貿一工一技”道路。在個人電腦行業(yè)，

7、聯(lián)想把第一步的學習重點放在行銷代理上（貿），通過為跨國公司代理銷售國際名牌的辦法，學習計算機的流通、銷售和經(jīng)營管理；這既發(fā)揮了聯(lián)想集團作為名族企業(yè)，了解市場和顧客的長處，又彌補了發(fā)展中國家企業(yè)由于長期在“賣方市場”經(jīng)營因而在營銷上形成的“先天不足”。然后，在發(fā)展了強大的營銷網(wǎng)絡，有了與跨國公司進一步合作的互利籌碼之后，進入計算機的生產(chǎn)領域（工），自行設計計算機主板，根據(jù)中國特點專門生產(chǎn)功能型的家庭電腦，成為中國電腦行業(yè)的第一號企業(yè)，占領了中國家庭電腦市場份額的60%,并成為世界計算機主板的主要生產(chǎn)廠商，這里，聯(lián)想發(fā)揮的是中國企業(yè)中層技術人員資源豐富，生產(chǎn)組織能力面沖突。這是因為高新產(chǎn)品的開發(fā)需

8、要大量的資金，大批高級技術人才，高度發(fā)達的市場和第一流的信息環(huán)境，而中國目前還不具備這些條件。一般來說，發(fā)展中國家企業(yè)與跨國公司競爭都要走過一個從引進技術、借鑒學習、改進管理開始，然后在市場的邊緣地帶，開拓適應發(fā)展中國家需要、對跨國公司卻相對次要的產(chǎn)品，逐步提高自己的競爭能力，最后在進入市場的核心部分與跨國公司一爭雌雄的逐步成長逐步發(fā)展的長期過程。聯(lián)想的成功也證明了這一點。當然，照相機行業(yè)與計算機行業(yè)并不完全一樣，但是聯(lián)想的這種與跨國公司既合作又競爭，扎扎實實學習世界先進，揚長補短逐步提高的做法，對貴公司應當是不無啟發(fā)的。問：請問人才的具體解釋，我應該從那幾方面來衡量自己的能力，從而最快的彌補

9、自己的不足，使自己現(xiàn)有的知識既均衡又有突出。答：人才的標準可以從內在、外在兩方面來看。作為有專門技能的人，人才的能力專長有一定的外在標準，這是比較容易衡量的；但是這種能力組合是否“既均衡又有所突出”：卻同時是一個內在標準問題。也就是職業(yè)選擇、發(fā)展目標選擇問題。選擇個人的發(fā)展方向之所以困難，不僅僅是因為各種職業(yè)選擇的未來結果難以預料，也因為大多數(shù)人無法預知自己的人生偏好和內在潛能。學醫(yī)出身的周樹人最后成了作家魯迅，好萊塢的三流演員里根最后卻成了美國的杰出總統(tǒng)，就是在人才發(fā)展上的這種高度不確定性的明證。大體上來說，“盡快彌補自己的不足”一事，難的不是因為沒有標準，而在于不知應當選用那套標準。各行各

10、業(yè)的人才，不論是醫(yī)生、律師、經(jīng)理、還是藝術家、哲學家、政治家、其技能標準都是大體清楚的。對于每個希望成材的人來說，難的往往是不知自己究竟更適合哪一行，做什么才能達到最大的自我實現(xiàn)。因此，在制訂成才計劃時，大約要做三件事。一是對自己作一個盡可能客觀的自我評價；二是根據(jù)第一步自我分析的結果和社會需要，制訂個人的長遠發(fā)展目標；第三，制訂分階段的具體行動計劃，逐步實現(xiàn)個人發(fā)展的長遠計劃。由于客觀的自我評價相當困難，應當盡可能多地爭取上司、同僚、友人的幫助，也可借助各種經(jīng)過科學鑒定的心理分析工具，例如，MYERS-BRIGGSTYPEINDICATOR。如果能夠找到一個既了解自己，又具有專業(yè)特長和輔導能力的人作為自己的教練、向導(coachandmentor)則最好。在制訂長遠發(fā)展目標時，既要考慮事業(yè)發(fā)展(career)、也要考慮一個人的全面發(fā)展(personalneed),諸如家庭、愛好、閑暇、精神生活等等。在制訂具體行動計劃時，要看到“成才”的過程實質上是