北京錫恩咨詢公司4D績效考核操作方案

1、錫恩4D績效考核操作方案D3業(yè)績督導(dǎo) (Driven)D2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Design:KPI)D1明確崗位責(zé)任(Define Job Description)D4業(yè)績考核(Domination of result)經(jīng)營目標(biāo)說到做到錫恩為客戶提供績效考核咨詢的四個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)第一,D1(Define Job Description)明確崗位責(zé)任兩點(diǎn)之間直線最短：公司業(yè)績與員工報(bào)酬這兩點(diǎn)之間，責(zé)任是唯一的直線公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個(gè)員工創(chuàng)造的，是員工。但員工更多地對報(bào)酬負(fù)責(zé)，而不是組織負(fù)責(zé)，因此，對關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營目標(biāo)建

2、立起緊密的關(guān)系。第二,D2(Design:KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。人們真正努力工作的動(dòng)力，是知道自己努力之后，有什么結(jié)果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就是明確告訴每個(gè)人努力之后，會有什么結(jié)果。第三,D3(Driven)業(yè)績督導(dǎo)人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實(shí)施你的想法。第四,D4(Domination of result)業(yè)績考核 一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，真正的動(dòng)力是當(dāng)冠軍。所以，我們必須每天都將成績告訴運(yùn)動(dòng)員。這樣做的意義是：第一，運(yùn)動(dòng)員知道他自己離冠軍有多遠(yuǎn)。第二，把那些沒有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，

3、不再花力氣做無用功。Ø 明確崗位責(zé)任是組織競爭力最重要的基礎(chǔ)，崗位責(zé)任的目的是建立起公司所有的事都有人自動(dòng)負(fù)責(zé)。Ø 沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況Ø 如果不能將所有人的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不可能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不可能真正留住員工。Define Job DescriptionD1部分：明確崗位責(zé)任D1崗位責(zé)任包括兩大部分第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章 職位體系結(jié)構(gòu)第二章 職位等級架構(gòu)圖第二部分 崗位貢獻(xiàn)說明書: 在公司經(jīng)營方針下明確責(zé)權(quán)第一章 明確公司經(jīng)營方針第二章

4、 設(shè)定部門目標(biāo)和明確部門結(jié)果第三章 明確崗位貢獻(xiàn)說明書第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章 職位體系結(jié)構(gòu)沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的狀況。一、搭建職位體系的三大原則l 完整，必須保證所有的關(guān)鍵職責(zé)都落實(shí)到崗位；l 清晰，必須保證各部門所負(fù)責(zé)的任務(wù)都是明確的，同時(shí)確保部門之間不要出現(xiàn)扯皮；l 精簡，設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務(wù)。二、職位體系的兩大組成部分l 一個(gè)公司的職位體系通常包括管理層和員工層兩個(gè)部分；l 高級管理層職位體系設(shè)置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減、職責(zé)；l

5、 中層管理者和員工層職位體系設(shè)置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減、職責(zé)。第二章 職位等級架構(gòu)圖一、職位等級架構(gòu)圖職級職位1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機(jī)構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理1213141516171819中管層一級機(jī)構(gòu)正職1011121314151617副職/代職910111213141516助理8910111213141516二級機(jī)構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機(jī)構(gòu)正職101112131415副職/代職91011

6、121314助理8910111213員工層決策機(jī)構(gòu)一級機(jī)構(gòu)二級機(jī)構(gòu)三級機(jī)構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組長/隊(duì)長89101112辦事員7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技術(shù)系列技術(shù)一級總工程師1516171819技術(shù)二級副總工程師1415161718技術(shù)三級主任工程師1314151617技術(shù)四級副主任工程師1213141516技術(shù)五級主管工程師1112131415技術(shù)六級副主管工程師1011121314技術(shù)七級工程師89101112技術(shù)八級助理工程師7891011技術(shù)九級技術(shù)員56789技術(shù)十級實(shí)習(xí)生34567職位等級架構(gòu)是目前應(yīng)用最為廣泛的、確定崗位工資的方法

7、，特別是對于人才的市場價(jià)格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細(xì)致的制造業(yè)。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)§ 使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望；ð 例如： 技術(shù)序列員工最低是3級，最高可以達(dá)到19級，而副總經(jīng)理的最高級別也就是19級；§ 由于每個(gè)等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝通；ð 例如：總工程師從15級19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別； 易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求；ð 例如：企業(yè)人力資源管理者只需參照上表做出自己公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好；缺點(diǎn) 對具有廣泛的職業(yè)

8、技能和較高個(gè)人素質(zhì)的員工不能從薪酬中給予更多的關(guān)注或體現(xiàn)；ð 這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現(xiàn)較高個(gè)人素質(zhì)的員工，需要通過其他考核激勵(lì)辦法；案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司所有崗位分成以下7個(gè)層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術(shù)序列職能序列（綜合/企管/行政/財(cái)務(wù)）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計(jì)劃部部長品管部部長/新品部部長/供應(yīng)部部長技術(shù)部部長高級工程師綜合部部長/財(cái)務(wù)部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技

9、術(shù)咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗(yàn)中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計(jì)劃員外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理會計(jì)師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計(jì)員核價(jià)員/跟單員/采購員試驗(yàn)員/技術(shù)員繪圖員/技術(shù)服務(wù)員出納/會計(jì)/合同管理、聯(lián)絡(luò)員、樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機(jī)/文印第二步：選取基準(zhǔn)崗位在每層的若干崗位中選取一個(gè)崗位做為基準(zhǔn)崗位1）什么是基準(zhǔn)崗位在進(jìn)行企業(yè)的薪資體系設(shè)計(jì)和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進(jìn)行重點(diǎn)分析，這些崗位就是基準(zhǔn)崗位。 2）選擇基準(zhǔn)崗位的三大原則a) 代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準(zhǔn)崗位，使薪資體系更結(jié)合企

10、業(yè)實(shí)際。b) 典型性：將企業(yè)最重要的崗位作為基準(zhǔn)崗位，專門進(jìn)行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足重要崗位的激勵(lì)機(jī)制。c) 全面性：為使基準(zhǔn)崗位能夠代表全體。基準(zhǔn)崗位必須從高到低，保證每層都有一個(gè)。3）在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準(zhǔn)崗位為：職等基準(zhǔn)崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計(jì)/出納第一層文員/前臺第三步：評分、分級對在同一層的員工進(jìn)行評分、分級1）評分標(biāo)準(zhǔn)（目的是給在同一層的員工進(jìn)行評分、分級）：貢獻(xiàn)（40）對企業(yè)的影響（15%）大（15）中（10）小（5）監(jiān)督管理的難度（15%）有二級下屬（15）下屬為專業(yè)人員（10）下屬為普通員工（5）責(zé)任范圍（10

11、%）直接責(zé)任（10）間接責(zé)任（5）純輔助性工作（2）能力（20）解決問題難度（10%）獨(dú)立創(chuàng)造性工作（10）工作復(fù)雜（5）簡單、重復(fù)性工作（2）經(jīng)驗(yàn)（5%）本崗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學(xué)歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現(xiàn)（40）責(zé)任心（15%）非常負(fù)責(zé)（15）負(fù)責(zé)（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作態(tài)度（10%）很好（10）中等（7）一般（3）說明：ð 本標(biāo)準(zhǔn)的選取參考了美世公司的國際職位評估系統(tǒng)的職位評估因素；ð 本表限于在一個(gè)層次內(nèi)打分使用；ð 每個(gè)因素給出了高中低三個(gè)參考分，

12、介于中間的可以打其它分值，也可以打零分；ð 建議在具體試用中，遇到典型的人員、因素，可以選為標(biāo)桿作參考。第二部分 崗位貢獻(xiàn)說明書: 在公司經(jīng)營方針下明確責(zé)權(quán)第一章 明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限！案例：為什么在麥當(dāng)勞，清潔工都能成為CEO？【麥當(dāng)勞“少年”掌門 掃廁所出身】2004年4月19日，麥當(dāng)勞公司董事會推選時(shí)年43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營官查理·貝爾為麥當(dāng)勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國人的麥當(dāng)勞公司掌門人，而且也是麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官。從15歲在麥當(dāng)勞打掃廁所開始，到43歲成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理·貝爾成

13、為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來看一下貝爾在麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。    從清潔工到店面經(jīng)理查理·貝爾和麥當(dāng)勞的淵源可以追溯到28年前。當(dāng)時(shí)，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打工。作為學(xué)生，他從沒想過在那里發(fā)展，只想掙點(diǎn)零用錢。     貝爾在麥當(dāng)勞的第一份工作是打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。他常常是掃完廁所，接著就擦地板；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。而這一切被這家麥當(dāng)勞的老板麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人

14、彼得·里奇看在眼里。沒多久，里奇就說服貝爾簽署了員工培訓(xùn)協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個(gè)崗位“全面摔打”。雖然只是鐘點(diǎn)工，但悟性出眾的貝爾不負(fù)里奇一片苦心。經(jīng)過幾年鍛煉，他全面掌握了麥當(dāng)勞的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等一系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。    用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律無論處在哪個(gè)職位，查理·貝爾都非常用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律。比如他知道中午和傍晚馬路上車最多時(shí)其實(shí)也是顧客最需要麥當(dāng)勞的時(shí)候，這樣貝爾在麥當(dāng)勞就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣就是，經(jīng)常會和員工們一道親自站柜臺服務(wù)，接待顧

15、客。這個(gè)習(xí)慣一直保持到當(dāng)董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業(yè)中唯一親自站柜臺的董事長”。貝爾總不忘琢磨如何服務(wù)顧客。在他出生和成長的澳大利亞，他創(chuàng)造了名為“麥咖啡”的咖啡店，為顧客提供了一個(gè)可以從容品嘗咖啡和小點(diǎn)心的地方。后來的麥咖啡開到了澳大利亞以外的很多地方，大受歡迎。不斷進(jìn)取使得他27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間，麥當(dāng)勞在澳大利亞的連鎖店從388家增加到683家。后來又被調(diào)到麥當(dāng)勞美國總部，并先后擔(dān)任亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當(dāng)勞芝加哥總部負(fù)責(zé)人。2002年底，他被提升為首席運(yùn)營官。在其擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營官期間，貝爾負(fù)

16、責(zé)麥當(dāng)勞公司在118個(gè)國家的超過3萬家麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)營和管理，并從2003年起開始進(jìn)入董事會。 43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥當(dāng)勞的巨無霸”。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。所以貝爾會在新聞發(fā)布會上說：“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些明星員工中間。”【什么才是麥當(dāng)勞所支持和鼓勵(lì)的？】這就是麥當(dāng)勞的力量，或者更確切的說，是經(jīng)營方針在企業(yè)中的力量，使做事符合經(jīng)營方針的人才脫穎而出，使公司沿著統(tǒng)一的方向前進(jìn)。所以，麥當(dāng)勞的C

17、EO會說，他忘不了當(dāng)年掃廁所的情景。他希望麥當(dāng)勞的廁所比其他所有快餐店的廁所都干凈。就像麥當(dāng)勞每一位新進(jìn)入的年輕人，要當(dāng)46個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，學(xué)習(xí)保持清潔和最佳服務(wù)的方法一樣，麥當(dāng)勞的CEO查理·貝爾，也是從最初的清潔工，一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO的，一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人，為什么能夠成為麥當(dāng)勞全球的掌門人？我們可以看到，他的經(jīng)歷中最多的字眼就是“清潔”，“干凈”，“服務(wù)顧客”等等。貝爾的故事說明，越是與麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的，越是能夠得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵(lì)，也因此越是有機(jī)會成為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。第二章 設(shè)定部門目標(biāo)和明確部門結(jié)果明確工作目標(biāo)至少能

18、提高50%的效率！設(shè)定目標(biāo)的三大問題l 工作目標(biāo)一多就會沒有重點(diǎn)，所以工作目標(biāo)一般不超過3個(gè)。l 每個(gè)工作目標(biāo)要定義結(jié)果，并且目標(biāo)分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”。l 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同的工作方面，不應(yīng)重復(fù)。明確結(jié)果的兩大要點(diǎn)l 由決策層和部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關(guān)鍵結(jié)果定義。l 根據(jù)結(jié)果定義，明確獎(jiǎng)懲措施，填寫結(jié)果承諾責(zé)任書，由公司決策層審批。操作模板（一）：主要部門的工作目標(biāo)模板說明：l 本模板僅提供示意，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇，部門目標(biāo)原則上不能多于3個(gè)。l 模板中部門目標(biāo)內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)、大多數(shù)企業(yè)具有相對的普遍意義。正常情況下，部門目標(biāo)設(shè)

19、定，一般是企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，由公司決策層和該部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門，共同參與設(shè)定。l 底線目標(biāo)與超越期望的附加目標(biāo)之間，應(yīng)保持一定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。底線目標(biāo)是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標(biāo)可以接受的下限，沒有任何商量的余地；超越期望的附加目標(biāo)，是指能夠超越客戶的最初預(yù)期目標(biāo)，為公司或客戶帶來意外價(jià)值，原則上要比底線目標(biāo)高出很多。模板1：銷售部門工作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導(dǎo)向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)等業(yè)績導(dǎo)向的目標(biāo)是首要選擇，企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際需要，可以選擇銷售額、應(yīng)收帳款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)

20、域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)(部門最基本的要求)對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r 財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的70%以上；銷售費(fèi)用控制在預(yù)期目標(biāo)的120%以下；應(yīng)收帳款額控制在預(yù)期目標(biāo)的110%以下；（注：對于大多數(shù)企業(yè)而言，銷售費(fèi)用控制和應(yīng)收帳款額度的控制都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)）公司、客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r 市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上；客戶滿意度平均達(dá)到80分以上；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上。（注：實(shí)踐證明大客戶為

21、企業(yè)帶來的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般客戶；客戶滿意度帶來了客戶對企業(yè)價(jià)值的評估指標(biāo)；渠道代理商數(shù)量代表企業(yè)區(qū)域市場的實(shí)力）客戶同上r 組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標(biāo)最重要的就是團(tuán)隊(duì)力量和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績是反映這兩個(gè)目標(biāo)的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才能保證企業(yè)銷售部門最起碼的團(tuán)隊(duì)力量。人均業(yè)績增長超過去年同期也是保持企業(yè)銷售能力的最低要求。超越期望(超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又?對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)?服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r 財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上

22、；銷售費(fèi)用控制在預(yù)期目標(biāo)的80%以下；應(yīng)收帳款率控制在預(yù)期目標(biāo)的70%以下；客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”r 市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上；客戶滿意度平均達(dá)到90分以上；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上?？蛻敉蟫 組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍以上；人均業(yè)績增長速度是同期水平的1.5倍以上。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)：對于大多數(shù)企業(yè)而言，成本、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最重要的工作目標(biāo)，因此三者之間可以有所側(cè)重，但原則上三者缺一不可。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)

23、(部門最基本的要求)對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r 財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%；公司及財(cái)務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r 運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%；生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨對于產(chǎn)品制造而言變得越來越重要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、IT行業(yè)逐漸被廣泛驗(yàn)證）銷售部門同上r 組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；員工流失率低于行業(yè)平均水平。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是保證生產(chǎn)穩(wěn)定非常非常重要的要素之一

24、，員工滿意度和員工流失率從正反兩個(gè)方面反映這個(gè)目標(biāo)）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其重要。超越期望(超越最基本要求，能夠?yàn)楣編砀郊又?對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)?服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r 財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上；銷售部門對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”r 運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上；生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上。銷售部門同上r 組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。員工同上操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責(zé)任書模板說明：

25、l 本模板僅提供銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，對其他進(jìn)行類似操作。l 結(jié)果承諾責(zé)任書的兩大要點(diǎn)n 一是上級與下級部門之間對結(jié)果的定義，其終極標(biāo)準(zhǔn)是上級（直接客戶）的最終滿意。對于不易量化的目標(biāo)或結(jié)果，雙方的不斷溝通非常重要，有些結(jié)果的定義是在溝通過程中不斷明確的，因此，溝通是保證最終結(jié)果獲得客戶滿意的關(guān)鍵因素。n 二是雙方設(shè)定的獎(jiǎng)懲措施要求科學(xué)、明確，即獎(jiǎng)懲措施要與目標(biāo)或結(jié)果的實(shí)際價(jià)值相匹配，同時(shí)采取“大激勵(lì)，小懲罰”的獎(jiǎng)懲原則。模板1：銷售部門結(jié)果承諾責(zé)任書銷售部門結(jié)果承諾責(zé)任書部門：銷售部部門負(fù)責(zé)人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時(shí)間：注：模板僅提供示意，因此結(jié)果定義、完成時(shí)間和

26、獎(jiǎng)懲措施要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31獎(jiǎng)懲措施懲罰措施：當(dāng)?shù)狡谖茨芡瓿深A(yù)期目標(biāo)的80%以上時(shí)，對部門處以5萬元的罰款。獎(jiǎng)勵(lì)措施：當(dāng)完成目標(biāo)的100%以上時(shí)，對部門給予10萬元的獎(jiǎng)金激勵(lì)，另外，超額部分提成50%作為部門獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果定義：實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品銷售額100萬。模板2：研發(fā)部門結(jié)果承諾責(zé)任書研發(fā)部門結(jié)果承諾責(zé)任書部門：研發(fā)部注：模板僅提供示意，因此結(jié)果定義、完成時(shí)間和獎(jiǎng)懲措施要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31獎(jiǎng)懲措施懲罰措施：當(dāng)未能實(shí)現(xiàn)100%完成或銷售部門對結(jié)果不滿意時(shí)，對部門處以5萬元罰款

27、。每遲一天罰款1萬元。獎(jiǎng)勵(lì)措施：當(dāng)超越期望地提前完成目標(biāo)的100%以上時(shí)，每提前一天獎(jiǎng)勵(lì)1萬元，如果銷售部門對結(jié)果特別滿意，直接獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。部門負(fù)責(zé)人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時(shí)間：結(jié)果定義：100%地完成由銷售部門下達(dá)的項(xiàng)目任務(wù)書，并保證銷售部門對結(jié)果基本滿意。第三章 崗位貢獻(xiàn)說明書崗位貢獻(xiàn)說明書，是一種簡單有效的管理工具，明確說明崗位的目的和工作貢獻(xiàn)、工作關(guān)系、任職選拔要求等。制定崗位貢獻(xiàn)說明書，主要解決兩大問題。一、明確崗位的工作貢獻(xiàn)不看苦勞看功勞明確結(jié)果是工作貢獻(xiàn)說明的主要內(nèi)容。工作貢獻(xiàn)說明具有以下特征：l 描述了該崗位的工作成果而非職責(zé)；l 不是告訴你應(yīng)該怎樣做，而是告訴你做到那些才有

28、功勞。二、制定選拔要點(diǎn)重點(diǎn)要求和底線要求重點(diǎn)要求：20%的能力產(chǎn)生了80%的工作貢獻(xiàn)，這20%的能力就是重點(diǎn)要求。底線要求：底線要求是候選人必須具備的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求：可供選擇的輔助性選拔條件。財(cái)務(wù)經(jīng)理選拔要點(diǎn)：重點(diǎn)要求：l 具有全面的財(cái)務(wù)專業(yè)知識、賬務(wù)處理及財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)；l 精通國家財(cái)稅法律規(guī)范，具備優(yōu)秀的職業(yè)判斷能力和豐富的財(cái)會項(xiàng)目分析處理經(jīng)驗(yàn)；底線要求l 諳熟國際和國內(nèi)會計(jì)準(zhǔn)則以及相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、審計(jì)法規(guī)、政策；l 為人正直、責(zé)任心強(qiáng)、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、工作仔細(xì)認(rèn)真。附加要求l 會計(jì)、財(cái)務(wù)或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷；l 跨行業(yè)財(cái)務(wù)工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮；l 有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；l

29、 熟悉境內(nèi)外上市公司財(cái)務(wù)規(guī)則，從事過兼并、重組、上市等相關(guān)項(xiàng)目的具體實(shí)施；l 良好的中英文口頭及書面表達(dá)能力。能夠產(chǎn)生80%的工作貢獻(xiàn)的能力。不具備這些的條件的候選人，將被直接淘汰出局?？晒┻x擇的輔助性選拔條件。三、常見職位的崗位貢獻(xiàn)說明書1.高層管理職位1.1總經(jīng)理（總裁）職位名稱總經(jīng)理(總裁)職位代碼所屬部門職 系職等職級直屬上級董事會薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核 準(zhǔn) 人職位概要:制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃；建立和健全公司的管理體系與組織結(jié)構(gòu)；主持公司的日常經(jīng)營管理工作，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。工作貢獻(xiàn):1. 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式；2. 公司經(jīng)營業(yè)績提升；3

30、. 公司團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)；4. 內(nèi)部管理更加規(guī)范；5. 資金使用安全高效；6. 公司重大突發(fā)事件妥善處理；7. 公司企業(yè)文化發(fā)展提升；8. 公司的組織執(zhí)行力提升。選拔要點(diǎn):重點(diǎn)要求：l 具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力； l 具有敏銳的商業(yè)觸覺、善于把握市場發(fā)展方向；l 有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。底線要求：l 把握結(jié)果的能力，善于打造組織執(zhí)行力；l 具有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力；l 善于協(xié)調(diào)、溝通。附加要求：l 企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)碩士以上學(xué)歷。l 10年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗(yàn)。l 掌握先進(jìn)企業(yè)管理模式及精要，具有先進(jìn)的管理理念；l 熟練使用辦公軟件。直接下屬

31、 間接下屬晉升方向 輪轉(zhuǎn)崗位1.2人力資源副總職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門職 系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核 準(zhǔn) 人職位概要:規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與組織建設(shè)，最大限度地開發(fā)人力資源，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。工作貢獻(xiàn):1. 明確的公司人力資源戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展規(guī)劃； 2. 更完善的公司人力資源管理體系；3. 有關(guān)組織建設(shè)和調(diào)整等方面的信息和建議；4. 企業(yè)文化得到發(fā)展和傳播；5. 公司主管以上的管理者具有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃；6. 公司重大人力資源問題妥善處理。選拔要點(diǎn):重要要求：l 具有戰(zhàn)略思維，有能力建立、整合不同的工作團(tuán)隊(duì)；l 具有解決復(fù)雜問題的能力。底線要求：l 熟悉國家、地區(qū)及合同管理、勞動(dòng)人事、薪金福利、培訓(xùn)等方面法律法規(guī)及政策；l 對人力資源管理體系有深入的了解和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；l 優(yōu)秀的激勵(lì)、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，責(zé)任心強(qiáng)。附加要求:l 本科以上學(xué)歷。