流程管理體系

1、流程管理體系目錄第？章、流程管理概述 51、引言 51.1、勞動分工與管理發(fā)展史 51.2、流程管理思想的演進發(fā)展歷程 62、流程定義與要素 62.1、流程的定義 62.2、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個要素 72.3、流程的分類 73、流程管理定義 73.1、定義 73.2、流程管理的層次 83.3、流程管理的內(nèi)容 83.4、流程管理的指導(dǎo)思想 84、流程管理的作用 84.1、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實 84.2、構(gòu)建虛擬企業(yè) 84.3、提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力 84.4、規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力 84.5、支撐其他管理職能 85、流程管理的原則 8第二章、流程管理體系 81流

2、程管理體系的目標(biāo) 82流程體系的管理過程 92.1、流程設(shè)計：從業(yè)務(wù)到模型 922、流程實施：從模型到執(zhí)行 102.3、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控 112.4、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 113、流程管理體系框架 123.1、流程體系框架 123.2、流程層級模型 133.3、流程標(biāo)準(zhǔn)模型 144、流程管理體系的組織與制度 144.1、流程管理的幾種角色 144.2、流程管理角色的職責(zé)定位 144.3、流程管理制度建設(shè) 144.4、流程管理建模規(guī)范 145、流程管理標(biāo)準(zhǔn)化 165.1、業(yè)務(wù)流流程標(biāo)準(zhǔn)化 165.2、流程管理要解決的問題 165.3、流程管理的九個特征 176、精益管理時代的要求 176

3、.1、精益管理的前提是“數(shù)字化管理” 176.2、精益管理的特征是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化 186.3、精益管理的基本理念 186.4、精益管理的原則 187、程序化的工作方法 197.1、對傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理的現(xiàn)代強化 197.2、程序化工作法的兩種類型 207.3、程序化工作方法的基本內(nèi)容 217.4、編制流程的原則 237.5、人重于流程 24&信息平臺管理 24第三章、流程設(shè)計 251、流程設(shè)計原則 251.1、客戶導(dǎo)向原則 251.2、同步流動原則 251.3、戰(zhàn)略支持原則 251.4、端到端原則 252、流程設(shè)計思路 253、流程標(biāo)準(zhǔn)模型與描述規(guī)范 253.1、流程標(biāo)準(zhǔn)模型 253.2、標(biāo)準(zhǔn)模型文

4、檔的結(jié)構(gòu) 273.3、流程文件 284、流程設(shè)計步驟 294.1、定義客戶需求端 294.2、梳理業(yè)務(wù)活動邏輯關(guān)系 294.3、定義各活動節(jié)點匹配資源 294.4、定義各活動節(jié)點業(yè)務(wù)規(guī)則 304.5、定義各活動節(jié)點產(chǎn)生的信息憑證（定義控制） 304.6、流程設(shè)計表示例 30第四章、流程實施 301、流程的審批發(fā)布 302、流程的宣貫、培訓(xùn)與指導(dǎo) 303、建立執(zhí)行文化 30第五章、流程控制 301、流程控制指標(biāo) 302、流程實施跟蹤監(jiān)控 303、流程審計 303.1、流程審計的分類： 303.2、流程審計的步驟： 31第六章、流程再造與優(yōu)化 311、業(yè)務(wù)流程的再造與優(yōu)化 311.1、 業(yè)務(wù)流程再

5、造：企業(yè)管理進步全方位框架 311.2、 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 332、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 342.1、優(yōu)秀流程的特點： 342.2、業(yè)務(wù)流程的測評 352.3、尋找改進方向 362.4、尋找改進的環(huán)節(jié) 373、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的基本方式 393.1、完善 393.2、清除 413.3、簡化 433.4、整合 443.5、均衡 453.6、機械化、自動化或升級 463.7、全面改進（BPR 47第？章、流程管理概述1、引言1.1、勞動分工與管理發(fā)展史自從亞當(dāng)斯密在國民財富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多

6、世紀(jì)。 先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Hen ryFord ）一世將勞動分工的概念 應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction ）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。1.2、流程管理思想的演進發(fā)展歷程目前，人們普遍認(rèn)為流程管理思想來源于二十世紀(jì)九十年代由哈默和錢皮等 人提出的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理論。但實際上，流程管理并非新概念。早在管理 學(xué)理論產(chǎn)生和發(fā)展之時，已埋下了流程管理思想的種子。 從廣義的角度而言，自 從有了組織就有了活動，就有了活動的安排設(shè)計，也就有了業(yè)務(wù)流程及對業(yè)務(wù)流 程的管理。哈默等也認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造所包含的概念和觀點并非全

7、新，它是在前人的研究基礎(chǔ)上，隨著管理學(xué)思想的誕生而產(chǎn)生發(fā)展的。大致而言，到目前為止， 流程管理的思想經(jīng)歷了三個基本的發(fā)展階段。1.2.1、是流程管理的萌芽發(fā)展時期，科學(xué)管理時期泰勒的作業(yè)程序化、甘 _ 特的圖表進度控制方法、福特的流水線生產(chǎn)模式等是其最初的體現(xiàn)1.2.2、是流程管理的產(chǎn)生發(fā)展階段，以二十世紀(jì)六十年代產(chǎn)生的質(zhì)量管理 運動和業(yè)務(wù)過程的自動化設(shè)計為代表，主張對組織的運營過程（流程）進行精確控 制，提升管理效率；1.2.3、是流程管理的全面發(fā)展階段引，尤以二十世紀(jì)九十年代哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造為典型代表，主張對流程進行徹底再設(shè)計，全面提升組織運行 績效。然而，就在眾多企業(yè)大力推廣流

8、程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結(jié) 果也不像人們所預(yù)期的那樣能夠促進運營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質(zhì)疑。BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎？以再造為主題的流程管理越來越體現(xiàn)出其局限性。在此情況下，流程主導(dǎo)下的管理思想開始走向前臺。通過對流程管理思想演進與發(fā)展歷程的分析，可以使我們對流 程管理的思想內(nèi)涵有更充分全面的認(rèn)識，從而把握其未來發(fā)展趨勢，并用以指導(dǎo)實踐。2、流程定義與要素2.1、流程的定義業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。邁克爾 哈一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動ISO9000(2000)2.2 、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個要

9、素輸入活動活動的相互作用業(yè)務(wù)規(guī)則資源輸出客戶價值2.3 、流程的分類2.3.1 、按流程性質(zhì)劃分： 戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程2.3.2 、按流程處理對象劃分： 物流、資金流、信息流2.3.3 、按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程3、流程管理定義3.1 、定義流程管理(process man agemen),是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。3.2 、流程管理的層次3.3 、流程管理的內(nèi)容3.4 、流程管理的指導(dǎo)思想3.4.1 、動態(tài)的端對端管理3.4.2 、結(jié)構(gòu)化、組件化的流程體系構(gòu)建虛擬企業(yè)4、流程管理的作

10、用對于 21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。 優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與 其他競爭者區(qū)分開來。4.1 、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實4.2 、構(gòu)建虛擬企業(yè)4.3 、提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力4.4 、規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力4.5 、支撐其他管理職能5、流程管理的原則5.1 、面向客戶的原則。5.2 、面向企業(yè)目標(biāo)原則。5.3 、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。5.4 、工作流程設(shè)計體現(xiàn)全流程觀念。第二章、流程管理體系1、流程管理體系的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo) : 以卓越業(yè)務(wù)流程管理，持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目 的的系統(tǒng)化方法。過程過程內(nèi)容要點目標(biāo)從業(yè)務(wù)到模型流程設(shè)計梳理理清楚什

11、么是正確的做事方式從模型到執(zhí)行流程的實施執(zhí)行用起來按正確的方式做事從執(zhí)行到監(jiān)控模型的運營監(jiān)控管起來確保按止確方式做事從監(jiān)控到優(yōu)化模型的再造與優(yōu)化更優(yōu)化按正確的方式做事正確 嗎2、流程體系的管理過程2.1、流程設(shè)計：從業(yè)務(wù)到模型2.1.1、企業(yè)管理體系存在文檔割裂、模糊問題現(xiàn)狀問題：管理者：迷失在復(fù)雜的管理體系中執(zhí)行者：工作的要求既清楚又不清楚企業(yè)的管理體系是企業(yè)日常運營的管理基礎(chǔ)，而構(gòu)成管理體系的是一系列 的制度和流程文檔，管理文檔承載著企業(yè)管理體系。問題一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工實現(xiàn)同步修改某一流 程節(jié)點后，需人工確保同步修正文檔及更新表單問題二：無法實現(xiàn)管理體系描述用語標(biāo)準(zhǔn)化

12、，“各說各話”，而不是都 說“普通話”，不能標(biāo)準(zhǔn)化管理用語。問題三：管理文檔和流程圖的格式不一致，不易閱讀問題四：角色與崗位概念混淆，導(dǎo)致指責(zé)不明確 問題五：無法確保流程的邏輯細(xì)節(jié)描述清楚和準(zhǔn)確問題六：無法有效的從不同維度進行管理需求的描述問題七：無法描述清楚“流程”和“流程”間的關(guān)系 問題八：管理體系孤島現(xiàn)象嚴(yán)重2.1.2 、實現(xiàn)卓越業(yè)務(wù)流程管理最關(guān)鍵的是：理清楚梳理方法統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一語言 ARIS房式結(jié)構(gòu)相關(guān)的制度信息在屬性表中進行維護2.1.3 、各制度和流程是怎樣關(guān)聯(lián)起來并構(gòu)成一個管理體系的 通過構(gòu)筑端到端的流程建立關(guān)聯(lián)的管理體系 制度與流程的層次與分類業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（示例）

13、制度梳理即與流程的整合多套管理體系的整合各管理體系間的孤島現(xiàn)象，割裂的管理體系多套管理體系最終應(yīng)落實在一套制度和流程中 流程每一個要素后預(yù)設(shè)了一組特性欄位，點擊鼠標(biāo)后會自動彈出，并可隨需錄入根據(jù)授權(quán)不同，不同的業(yè)務(wù)部門看到的可修改的特性欄位和值是不一 樣的。2.2 、流程實施：從模型到執(zhí)行2.2.1 、措施一：建立流程治理體系，明確流程管理職能部門建立流程治理體系，明確流程管理職能部門 建立流程治理體系，明確流程管理職責(zé)2.2.2 、措施二：固化到 IT 系統(tǒng)，實現(xiàn)流程執(zhí)行的信息化2.2.3 、措施三：建立流程合規(guī)及風(fēng)險控制體系，確保流程合規(guī)執(zhí)行2.2.4 、措施四：利用 IT 技術(shù)建立流程實

14、時監(jiān)控體系 集成式的風(fēng)險和流程建模 在流程中設(shè)計需要進行內(nèi)部合規(guī)檢查的風(fēng)險點2.2.5 、措施五：建立良好的企業(yè)執(zhí)行文化2.3 、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控2.3.1 、方法一：利用 IT 手段建立流程績效監(jiān)控體系2.3.2 、方法二：進行定性和定量分析2.4 、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化241、ESCRAI原貝U采用 ESCRAI 原則進行優(yōu)化分析? 消除 (Elimination) 不增值的活動，包括過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等 待時間長和反復(fù)檢驗的環(huán)節(jié)? 簡化 (Simplification) 過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通 渠道。? 合并 (Combination) 那些重復(fù)的環(huán)節(jié)。? 重組(

15、Rearrangement) 各環(huán)節(jié)，比如應(yīng)用并行工程的思想，將串 行變成并行。? 自動化 (Automation) 數(shù)據(jù)收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環(huán)節(jié)。?集成（In tegratio n）功能，流程制定時必須系統(tǒng)思考和全局優(yōu)化。242、卓越業(yè)務(wù)流程管理的實施路線圖3、流程管理體系框架3.1、流程體系框架3.1.1、多視角流程結(jié)構(gòu)流程的框架流程的分類流程的層次結(jié)構(gòu)流程的場景劃分（不同的業(yè)務(wù)模式）流程之間的接口關(guān)系3.1.2、多維度流程與其他相關(guān)管理要素間的關(guān)系流程與組織的關(guān)系流程與IT的關(guān)系流程與KPIS的關(guān)系流程與知識的關(guān)系流程與風(fēng)險控制之間的關(guān)系3.1.3、流程APQC勺框架流

16、程的企業(yè)體系模型：采用APQ（企業(yè)流程體系模型。APQC 介：美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center ,簡稱為APQC是一個具備了豐富的流程 與績效改善資源的全球性 機構(gòu)，我們協(xié)助企業(yè)適應(yīng)瞬息萬 變的環(huán)境、創(chuàng)造更好的工作方式，并且在充滿 競爭的市場中 獲得勝利。APQC創(chuàng)立于1977年，是一個以會員為基礎(chǔ)的非營利機構(gòu)，致力于各種改善手法的研究開發(fā)，訂定產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿與最佳實務(wù)，并及時地發(fā)布新知識、訓(xùn)練課程、以及關(guān)鍵成功工具予相關(guān)會員組織。APQC服務(wù)全球超過500個以上橫跨各種產(chǎn)業(yè)的營 利企業(yè)、教育機構(gòu)與政府 等單位。2003年、200

17、4年以及2007年更榮獲由Teleos公司及歐洲知名研究機 構(gòu)KNOW Network所聯(lián)合評選之北美地區(qū)最受贊賞的知識企業(yè)( MAKE殊榮(MAKES指 Most Admired Knowledge Enterprise )。3.2、流程層級模型3.2.1、流程層級定義流程的層級模型與職能分解對應(yīng)3.2.2、流程的層級： 一級流程企業(yè)的價值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，這類流程的操作往往與企業(yè)高 級管理人員相關(guān)，是企業(yè)與外界環(huán)境之間信息的交換和工作交接，流程運行一般都會涉及企業(yè)的大多數(shù)部門。這類流程一般不超過30個，多數(shù)企業(yè)在15 20? 個左右。二級流程跨部門、崗位間的工作流程，二級流程基本

18、上是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作任務(wù)流 轉(zhuǎn)的程序，是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。這類流程一般不少于20個，多數(shù)企業(yè)在3040個左右。三級流程部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項組成，但局限于部門內(nèi)；基本上 是一個大的職能部門內(nèi)部工作執(zhí)行的步驟，或傾向于中基層管理任務(wù)跨部門執(zhí)行的流程。這類流程一般在 100 個左右。四級流程崗位內(nèi)的工作指引與表單 , 即某崗位某工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 （SOP）; 可單獨 執(zhí)行的任務(wù)， 基本上是基于崗位操作， 為完成崗位作業(yè)所需的操作步驟。 這類流 程數(shù)量最多，有數(shù)百個，甚至上千個、幾千個。3.3 、流程標(biāo)準(zhǔn)模型輸入、活動、活動的相互作用、業(yè)務(wù)規(guī)則、資源、輸出

19、、客戶、價值4、流程管理體系的組織與制度4.1 、流程管理的幾種角色4.2 、流程管理角色的職責(zé)定位4.3 、流程管理制度建設(shè)聯(lián)想集團流程管理制度V1.0 （示意）目的適用范圍流程定義及層次概念流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責(zé)流程管理規(guī)范及制度（考核 / 問責(zé)/變更/ 保密制度）流程優(yōu)化方法及管理制度流程管理平臺及管理制度附錄4.4 、流程管理建模規(guī)范流程建模規(guī)范4.4.1 、自上而下( Top-down approach )方法：首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程優(yōu)點：能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和 不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和

20、復(fù)用不足：需要有清晰的 level0 框架作為輸入，對原有流程體系進行較大的修改總結(jié)：適合于建立 To Be 的業(yè)務(wù)流程建立4.4.2 、自下而上( Bottom-up approach )方法：從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點：建立基于實際的流程應(yīng)用不足：不能看到流程的全貌，通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)：適合于基于現(xiàn)有流程(AS-IS)建立體系結(jié)構(gòu)建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流 程的完整 性和業(yè)務(wù)場景的選擇。5、流程管理標(biāo)準(zhǔn)化5.1 、業(yè)務(wù)流流程標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化、文件化、相對固定。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)發(fā)展的必然趨

21、勢，業(yè)務(wù) 流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的目標(biāo)有：5.1.1 、簡化工作手續(xù)；5.1.2 、減少管理層級；5.1.3 、消除重疊機構(gòu)和重復(fù)業(yè)務(wù)；5.1.4 、打破部門界限；5.1.5 、跨部門業(yè)務(wù)合作；5.1.6 、許多工作平行處理；5.1.7 、縮短工作周期。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務(wù)流程， 使得整個企業(yè)像 一條生產(chǎn)線一樣，迅速的適應(yīng)用戶的需求， 使整個企業(yè)生產(chǎn)運營過程機動、 靈活， 能夠根據(jù)企業(yè)市場戰(zhàn)略的調(diào)整而迅速改變， 能夠及時應(yīng)對突發(fā)事件， 能夠以最大 效率最小成本完成企業(yè)各項活動。5.2 、流程管理要解決的問題5.2.1 、管理授權(quán)陷入兩難；5.2.2 、工作目標(biāo)失控；5.2.3

22、 、工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角；5.2.4 、工作主輔不分；5.2.5 、企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊；5.2.6 、工作秩序混亂5.3 、流程管理的九個特征5.3.1 、強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值；5.3.2 、強調(diào)管理者與被管理者的平等；5.3.3 、內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化；5.3.4 、強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織；5.3.5 、強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行；5.3.6 、企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值 的增殖；5.3.7 、沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值 創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程；5.3.

23、8 、影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎 勵主要落在團隊集體中；5.3.9 、這里不再有龐大的中間管理階層。邁克爾哈默指出沒有流程管理的企業(yè)運營有著驚人的低效率： 在一般企 業(yè)的正常工作中，有 85%的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中： 5%的人看不出來 是在工作； 25%的人似乎正在等待什么； 30%的人只是在為庫存而工作， 即為增加 庫存而工作；最后還有 25%的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。6、精益管理時代的要求6.1、精益管理的前提是“數(shù)字化管理”西方管理學(xué)界有一種說法： 無法量化，就無法管理 。當(dāng)一項模糊性的工作被 分解成若干可以量化的數(shù)字指標(biāo)后， 管理工作就

24、會變得一目了然； 一些憑借個人 直覺和經(jīng)驗而無法察覺的缺陷與不足， 就會在客觀事實的數(shù)字下清晰的顯現(xiàn)出來。 “數(shù)字化管理”是區(qū)別傳統(tǒng)商業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的顯著標(biāo)志。今天的企業(yè)管理，已經(jīng)幾乎全部“數(shù)字化”了，從企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計到人力資源 管理，幾乎無所不在。各種管理和業(yè)務(wù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的。 對于企業(yè)組織戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)流程、 崗位 職責(zé)等等一系列精確分析、合理配置與準(zhǔn)確評估，是關(guān)乎企業(yè)效率的直接因素。6.2 、精益管理的特征是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化我們在廚房接受師傅教導(dǎo)的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌 情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準(zhǔn)

25、確的判斷能力。而麥當(dāng)勞的操作手冊上注明： 在制作薯條時， 請將鹽罐底部朝上， 向下甩動 兩次。因為有了體溫計， 我們才知道一個人發(fā)熱的程度是好是壞， 因為有了精確 的計量方法， 我們才可能得到精確化的定義， 以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)， 必將 被以標(biāo)準(zhǔn)化、定量化為特征的精益管理所替代。6.3 、精益管理的基本理念6.3.1 、零缺陷管理零缺陷管理是榮事達“和商理念”在實踐中的發(fā)展和升華。他們把“零缺陷 生產(chǎn)”的精神和規(guī)范導(dǎo)入供應(yīng)環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應(yīng)”管理；將“零缺陷” 精神和要求注入銷售過程， 形成了“零缺陷銷售” 與售后“零缺陷服務(wù)”。這樣， 覆蓋供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)便開始成形了。

26、6.3.2 、零浪費管理在微利時代，精益管理成了時代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪費（損耗） 。在精益管理中有幾種典型的浪費： 廢品與次品， 超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)， 由于 停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的 產(chǎn)品或服務(wù)功能。為實現(xiàn)餐飲企業(yè)的精益管理， “大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它 工序已經(jīng)完全采用機械化流水線生產(chǎn)。 通過高技術(shù)、 標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理， 實現(xiàn)了 潔凈、高效的生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了現(xiàn)代人求快、求質(zhì)的進餐要求。6.4 、精益管理的原則概括起來，精益管理的原則包括：由顧客確定產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)；消除產(chǎn)業(yè)價值鏈的浪費；變審批與排隊為連續(xù)流動

27、；由顧客需求拉動價值鏈；追求盡善盡美。精益化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的 核心動力 ，在實 現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的精益化管理過程中，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化是必然的趨勢和潮流。7、程序化的工作方法用程序化的工作進行作業(yè)流程規(guī)范化， 就是主要針對生產(chǎn) （工作） 過程中各 種控制因素的內(nèi)在規(guī)律， 采取科學(xué)的分類和編程方法， 把作業(yè)人員的全部工作內(nèi) 容編制成規(guī)范化的工作程序，并制訂相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作進度，并通過檢查、 考評和補充修訂等手段使之不斷完善。7.1 、對傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理的現(xiàn)代強化中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理最薄弱， 程序化工作方法要做的就是對基礎(chǔ)管理的強化。 與我國過去的基礎(chǔ)管理相比較，程序化工作法有

28、幾個明顯的特點：7.1.1 、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化做任何一件事情都有一定程序， 但執(zhí)行這些程序帶有很強的自發(fā)性， 不同的 執(zhí)行者會有不同的理解和行為。 程序化工作法的特點， 并不在于有沒有程序， 而 是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學(xué)化、 標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。7.1.2 、工作標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化管理活動的實踐證明。 工作標(biāo)準(zhǔn)越具體， 越有利于操作和控制， 由于企業(yè)設(shè) 備逐漸老化、 工藝條件變化頻繁、 員工隊伍素質(zhì)變化等客觀原因， 在原有條件下 形成的控制方式由于通用性強、 針對性差， 存在一定的局限性， 已經(jīng)不能很好地 適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生

29、產(chǎn)和發(fā)展的需要。 程序化工作法在探索工作標(biāo)準(zhǔn)具體方面有著積 極的作用， 把崗位的具體工作、 具體標(biāo)準(zhǔn)做出明確的規(guī)定， 使技能素質(zhì)不同的員 工，都能夠依照工作程序、 工作標(biāo)準(zhǔn)進行工作、 減輕了工作質(zhì)量對人為因素的依 賴程度。7.1.3 、變結(jié)果控制為過程控制傳統(tǒng)的控制方法是以控制工作結(jié)果為手段來保證工作的質(zhì)量。 管理人員通過 對某項工作的結(jié)果進行評定，獎優(yōu)懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一 傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不符合要求， 往往難以補救，造成損失， 或是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不合要求只好馬虎了事， 使問題越積越多。 而過程控制能及時 解決這一問題。7.1.4 、把現(xiàn)場管理納入程序化工

30、作法生產(chǎn)現(xiàn)場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現(xiàn)場管理的重 點。生產(chǎn)車間為了搞好現(xiàn)場環(huán)境管理， 把這項工作納入程序化工作中去， 規(guī)定每 個班在當(dāng)班時間內(nèi)必須抽出一定的時間對設(shè)備、 現(xiàn)場進行清理，將清理諸如電機、 油箱、地面等工作分階段進行，并結(jié)合巡檢內(nèi)容，同步展開，改變了過去臨下班 前突擊搞衛(wèi)生的做法。7.1.5 、作業(yè)人員責(zé)任充分程序化工作法強調(diào)作業(yè)人員的責(zé)任， 在一個確定了的工作流程、 工作崗位上， 在一個確定了的工作時段、 工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)， 每一個人的責(zé)任都必須是不 推諉、不回避、盡職盡責(zé)的充分責(zé)任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、職業(yè) 操守、分配激勵機制有相應(yīng)的程序要

31、求和規(guī)定。7.2 、程序化工作法的兩種類型程序化工作法適用于： 只要是具有工作面廣、 因素繁雜、 大量重復(fù)出現(xiàn)等特 點的工作均可適用，具體來說可有以下方面：?在一定時間間隔內(nèi)，進行的重復(fù)性勞動多，非重復(fù)性勞動少的作業(yè)崗位。?處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設(shè)備維修工作?重復(fù)性活動較多的某些管理崗位的部分工作；?重復(fù)性強、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。程序化工作法有以下兩種類型：7.2.1 、時序型把一個工作日劃分為若干個工作單元， 并將每日的工作內(nèi)容劃分到各個工作 單元，對每個工作單元的工作內(nèi)容制定具體要求。 作業(yè)人員以時間為序， 每個工 作單元（一般為一小時） 都要完成該工作

32、單元的各項工作任務(wù)。 作業(yè)人員上崗后， 即像計算機程序一樣， 到某個時間完成某個工作單元的任務(wù)。 什么時間干什么？ 怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確， 從而可以實現(xiàn)工作過程 “自 動控制”。7.2.2 、工序型以完成某項工作的實際進程為序， 按工作步驟確定關(guān)鍵的控制點， 劃分工作 段，每段工作確定相應(yīng)的操作內(nèi)容、操作方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定嚴(yán)格的驗收程 序，發(fā)現(xiàn)偏差，在進入下一工作段前就及時糾正。7.3 、程序化工作方法的基本內(nèi)容程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法， 一個崗位一套制度， 一類（項） 工作一套程序。7.3.1 、在縱向上程序化工作要對作業(yè)人員崗位工作流程中的操作提

33、出規(guī)范要求， 強調(diào)對崗位 的全過程進行科學(xué)的分段， 對工作內(nèi)容進行科學(xué)的定義， 對作業(yè)人員的基本素質(zhì) 提出要求，對執(zhí)行和控制、驗收與調(diào)整的內(nèi)容進行界定。7.3.1.1 、程序編制階段這是程序工作法的核心和基礎(chǔ)部分。這個階段包括 5 個步驟： 科學(xué)地確定工作內(nèi)容。要對生產(chǎn)工藝過程或設(shè)備維修過程中的各種因素進行 認(rèn)真統(tǒng)計和分析，全面掌握和理解現(xiàn)有的各項管理制度、規(guī)章和工藝技術(shù)規(guī) 程對崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。在實施中要充分 發(fā)揮主管部門與生產(chǎn)車間的管理、技術(shù)人員和有豐富實踐經(jīng)驗的作業(yè)人員的 作用。 合理地制訂工作標(biāo)準(zhǔn)。要從生產(chǎn)實際需要出發(fā)，對每一項工作確定一個盡可 能簡單的量

34、化標(biāo)準(zhǔn)，這樣既便于作業(yè)人員據(jù)此進行操作，也便于管理人員檢 查、考評評定。 運用“ABC法管理分類。要對工作內(nèi)容進行科學(xué)分類，找出“關(guān)鍵的少數(shù)”， 確定“次要的多數(shù)” ，以使各個工作單元的工作內(nèi)容安排科學(xué)、合理。 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還 是以“工序型”為主。在類型確定后，要根據(jù)工作需要，確定合理的單元數(shù) 量。 把已確定了相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容編制到每個工作單元中去。7.3.1.2 、培訓(xùn)階段程序化工作法的實施對象是作業(yè)人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序， 就必須經(jīng)過必要的培訓(xùn)過程， 由程序編制人員實地指導(dǎo)作業(yè)人員全面認(rèn)識和學(xué)會 應(yīng)用程序化工作法。 此外，

35、 通過培訓(xùn)也可以進一步發(fā)現(xiàn)和糾正一些不合理、 不科 學(xué)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，從而使程序更加可行。7.3.1.3 、執(zhí)行和控制階段作業(yè)人員要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行“程序” ，按具體標(biāo)準(zhǔn)的要求完成每個工作單元 中的各項工作內(nèi)容是應(yīng)用這一方法的前提；管理人員按此標(biāo)準(zhǔn)對作業(yè)人員完成 “程序”的情況，如工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和進度通過檢查、評定、糾偏來進行 控制，這兩者必須同時進行。7.3.1.4 、程序調(diào)整階段一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時間后， 管理人員和技術(shù)人員要按既定程序 及時對“程序”本身的科學(xué)性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對 “程序”進行調(diào)整和修正。7.3.2 、在橫向上程序化工作法的工作程序要

36、把工作流程進行科學(xué)分段、 分環(huán)節(jié)，建立不同的 工作標(biāo)準(zhǔn)體系， 并針對組織結(jié)構(gòu)、 質(zhì)量控制方法建立完整的工作體系， 特別是通 過良性的激勵機制強化責(zé)任，形成工作程序中的保證體系。 程序體系：根據(jù)不同的產(chǎn)品及其工藝流程， 編制一套科學(xué)、 完善“工作程序” 標(biāo)準(zhǔn)體系：程序化工作法要求對每一項工作內(nèi)容都制訂具體標(biāo)準(zhǔn)。如檢查出 庫商品的密封情況，要規(guī)定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標(biāo) 準(zhǔn)必須盡可能細(xì)化、 量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行， 又便于管理人員檢查、 考核。標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)該包括使用工具、操作方法、每項工作的標(biāo)準(zhǔn)、注意事項 等。 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行?？刂企w

37、系 包括管理人員職責(zé)、思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決辦法等。7.4 、編制流程的原則7.4.1 、科學(xué)性原則“編程”中的工作內(nèi)容確定、標(biāo)準(zhǔn)的制訂， “關(guān)鍵的少數(shù)”的確定、關(guān)鍵控 制點的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、 設(shè)備管理、 工程項目和管理工作等 各項工作全面深入研究基礎(chǔ)之上， 程序必須具有科學(xué)性， 要符合各種控制因素的 內(nèi)在規(guī)律。同時，還要注意與原有的操作規(guī)程、工作要求等有機的結(jié)合起來。7.4.2 、合理性原則程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強度、接受能力和心理能力， “關(guān) 鍵在少數(shù)”項目數(shù)量既科學(xué)，也要合理。否則會造成勞動過度過大，容易使實際 作業(yè)人員的積極性受到損害。7.4.

38、3 、實踐性原則規(guī)范流程要特別強調(diào)“三結(jié)合” ，即專業(yè)技術(shù)管理部門，生產(chǎn)（或維修）車 間的技術(shù)人員和管理人員以及有經(jīng)驗的作業(yè)人員共同研究，來確定內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、 分類。必須充分重視作業(yè)人員的意見、建議，因為他們對實際操作中的難點、弱 點體會最深刻。7.4.4 、可靠性原則作業(yè)人員只要嚴(yán)格執(zhí)行 “程序”其結(jié)果必然是正確的， 如果作業(yè)人員執(zhí)行 “程 序”的過程是對的，而結(jié)果卻出現(xiàn)了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即 對程序進行修正。7.5 、人重于流程程序化工作法創(chuàng)立的用意之一是為了減少工作質(zhì)量對各種人為因素的依賴。但任何一種管理方式畢竟還要人來執(zhí)行， 因此必須研究人的因素并采取相應(yīng)的措 施，做好

39、人的工作，提高自我管理的意識。7.5.1 、應(yīng)用規(guī)章制度來規(guī)范作業(yè)人員的操作行為在推行程序化工作法的過程中， 要修訂和完善制度和紀(jì)律， 即：崗位責(zé)任制， 巡回檢查制、設(shè)備維護保養(yǎng)制、質(zhì)量負(fù)責(zé)制、安全生產(chǎn)制、經(jīng)濟核算制、文明生 產(chǎn)制。操作紀(jì)律、工藝紀(jì)律、勞動紀(jì)律、施工紀(jì)律、工作紀(jì)律。以此來保證程序 化工作法的全面落實。7.5.2 、通過嚴(yán)格和科學(xué)的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。為此， 必須有嚴(yán)格檢查、考核辦法。7.5.3 、利用工資與獎金的激勵作用來調(diào)動作業(yè)人員的積極性赫次伯格的雙因素理論認(rèn)為， 激勵因素的滿足能調(diào)動作業(yè)人員的積極性，

40、 推 動生產(chǎn)力的增長。要調(diào)動作業(yè)人員積極性，就要發(fā)揮工資與獎金的激勵作用。7.5.4 、貫徹以人為本的思想推行程序化工作法，必須使 50%的作業(yè)人員充分理解， 20%的作業(yè)人員骨干 大力支持，否則很難推行。7.5.5 、通過崗位培訓(xùn)，提高人員的技術(shù)素質(zhì)和勞動技能作業(yè)人員的技術(shù)從根本上決定著流程編制、 執(zhí)行和控制的水平。 技術(shù)人員的 專業(yè)水平對“編程”起著關(guān)鍵性的作用； 作業(yè)人員的技術(shù)素質(zhì)、 工作技能和對 “流 程”的把握程度對執(zhí)行有很大影響； 管理人員的技術(shù)水平和管理水平對執(zhí)行程序 的全過程控制也有很大的影響。8、信息平臺管理流程管理信息平臺的構(gòu)建流程管理信息平臺的配置和日常維護流程管理信息系

41、統(tǒng)的功能擴展第三章、流程設(shè)計1、流程設(shè)計原則1.1 、客戶導(dǎo)向原則這里的客戶包括內(nèi)部和外部客戶，設(shè)計流程的時候首先需要關(guān)注客戶是誰， 以及流程能夠給客戶帶來的增值；1.2 、同步流動原則流程是管理要素按照既定的程序化方式流動的過程，因此，流程設(shè)計應(yīng)確 保工作任務(wù)、職責(zé)、績效目標(biāo)、時間、資源和信息等要素的同步流動；1.3 、戰(zhàn)略支持原則流程是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，因此，流程的設(shè)計應(yīng)能夠?qū)镜膽?zhàn)略 起到支持的作用。1.4 、端到端原則流程的設(shè)計要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進 行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為 政。2、流程設(shè)計思路3、流程標(biāo)

42、準(zhǔn)模型與描述規(guī)范3.1 、流程標(biāo)準(zhǔn)模型對流程 ?要素的學(xué)習(xí)研究 - 建?流程標(biāo)準(zhǔn)模型?要素分類 : 價值要素、過程要素、 ?持要素3.1.1 、價值要素 :價值要素包含：客戶、價值客戶: （需要流程輸出結(jié)果有特定要求的人 ），客戶的分類 ; 內(nèi)部、外部。客戶需求 :（FRCE）流程的活動？標(biāo):（TQCS）價值: 客戶對流程輸出成果的認(rèn)可程度即價值。需?需求與供?標(biāo)的關(guān)系 :匹配程度?價值、需求、 ?標(biāo)的關(guān)系: 需求要素的來源 :客戶流程與 ?標(biāo) 了解需求的 ? 法 : 與客戶溝通，了解客戶流程與 ?標(biāo)?價值產(chǎn) ?的來源: 需?需求與供 ?標(biāo)的協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)換是創(chuàng)造價值的源頭?創(chuàng)造價值的過程 :清晰的

43、了解需 ?的客戶流程把握其本質(zhì)需求 （市場調(diào)查） 完整的整合供 ?的可?性了解可實現(xiàn) ?標(biāo)（市場定位 ） 需求與?標(biāo)的需求、成本、速度、容易等要 素平衡對接設(shè)計測算價值實現(xiàn)度 （產(chǎn)品策劃） 可靠與恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品服務(wù)過程提供產(chǎn)品與服務(wù) （?產(chǎn)配送服務(wù) ）3.1.2 、過程要素輸?、活動、活動間作 ?、輸出輸?的內(nèi)容:輸?的需求要素 :分 4 類，顯性、隱性 F: R: C: E:活動: 指的是流程資源按活動 ?標(biāo)要求的有序流轉(zhuǎn)的過程 最具靈活性的要素 :可增減、可設(shè)計。 活動?般以活動內(nèi)容命名活動的相互作 ? :有序流轉(zhuǎn)的邏輯關(guān)系與作 ? 活動間相互作 ?的內(nèi)容: 分 4 類節(jié)點:八、?活動的連接、

44、轉(zhuǎn)換?串?: 次序?并?: 活動類別的區(qū)分?反饋: 活動條件判斷節(jié)點輸出:輸出的內(nèi)容分兩類 : 產(chǎn)品、服務(wù)3.1.3 、支持要素活動需要的 ?持要素: 活動資源、業(yè)務(wù)規(guī)則活動資源 : ?、時、物、地、物、財、信息、技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)則 : 對資源活動過程的控制與約束。3.2 、標(biāo)準(zhǔn)模型文檔的結(jié)構(gòu)3.2.1 、價值要素 ?檔01 客戶需求 ?檔：對客戶、需求描述的 ?檔02 價值指標(biāo) ?檔：輸出標(biāo)準(zhǔn)中價值點的描述與排序 ?檔?3.2.2 、過程要素 ?檔03路線圖及說明 ?檔：流程圖，對流程活動及其關(guān)聯(lián)的描述 ?檔04 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ?檔：流程作業(yè)過程各活動輸出標(biāo)準(zhǔn)及活動過程的描述 ?檔05 責(zé)任分配 ?檔

45、：流程全過程各活動及輸出責(zé)任分配、考核描述3.2.3 、?持要素 ?檔06 資源定額 ? 檔：流程需要資源的獲取、分配描述07 信息檔案 ? 檔：流程作業(yè)過程信息溝通、 檔案憑證管理的描述08 業(yè)務(wù)規(guī)則 ? 檔：對流程作業(yè)過程業(yè)務(wù)規(guī)則的描述 ?檔3.3 、流程文件3.3.1 、一個完整的流程文件至少包括三項內(nèi)容?標(biāo)準(zhǔn)流程圖：流程圖直觀明了?流程說明書：流程說明書詳細(xì)列示各個步驟的細(xì)節(jié)要求， 出現(xiàn)的文本， 相應(yīng)的政 策規(guī)定和管理規(guī)定?流程中所使用的表格：表格是流程運行中使用的必備工具。3.3.2 、流程說明書一般有下列內(nèi)容?范圍說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界。?控制目標(biāo)定義

46、該流程要達到的主要管理目標(biāo)與要求。?主要涉及部門逐一列示流程中涉及的各個部門。?主要控制點定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意， 以保證流程目標(biāo)的實現(xiàn)。?特定政策規(guī)定該流程的特殊要求、 規(guī)范和例外情況， 以及某些環(huán)節(jié)操作分支的 細(xì)節(jié)?？傊?， 在其它內(nèi)容中不方便或不合適定義的問題， 可以考慮放到這一部分 闡述。?流程說明對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。 注意流程圖中一定要對各個步驟進 行編號，以便在流程說明中對號入座。逐個解說。?主要涉及文件流程中少不了信息流的運動， 而各種文件就是信息的主要載體， 對流 程中出現(xiàn)的每一個主要文件（包括各類表格、規(guī)劃或計劃、總結(jié)、研究報告或調(diào)

47、 查報告、總結(jié)或檢查報告、 方案等等），均要清晰界定其名稱、 編制部門與人員、 主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時限等等內(nèi)容。4、流程設(shè)計步驟4.1 、定義客戶需求端4.1.1 、定義客戶場景4.1.2 、識別客戶流程4.1.3 、客戶需求文檔： FRCE4.1.4 、明確價值目標(biāo)文檔： TQCS4.2 、梳理業(yè)務(wù)活動邏輯關(guān)系4.2.1 、路線圖4.2.2 、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文檔?過程標(biāo)準(zhǔn)?結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)4.3 、定義各活動節(jié)點匹配資源人、時、地、物、財4.4 、定義各活動節(jié)點業(yè)務(wù)規(guī)則4.5 、定義各活動節(jié)點產(chǎn)生的信息憑證（定義控制）4.6 、流程設(shè)計表示例流程設(shè)計表第四章、流程實施1、流程的審批

48、發(fā)布 流程必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批，并面向相關(guān)的所有人員進行發(fā)布；2、流程的宣貫、培訓(xùn)與指導(dǎo) 流程發(fā)布后，在需要的時候，要對關(guān)鍵的流程執(zhí)行人員進行培訓(xùn)，以確保人員對流程的理解和認(rèn)同；必要的時候，流程 Owner 或委托熟悉流程的人對流程執(zhí)行人員進行指導(dǎo)3、建立執(zhí)行文化要提高流程的執(zhí)行力，還需要從文化入手，建立強有力的執(zhí)行文化。 第五章、流程控制1、流程控制指標(biāo)2、流程實施跟蹤監(jiān)控 流程的實施過程需要進行監(jiān)控，特別是流程剛開始實行的時候。對于發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行偏差要及時糾正； 建立獎懲措施也是保障流程得以正確執(zhí)行的重要手段。3、流程審計3.1 、流程審計的分類：?按照審計的目的劃分流程審計分為：“符合性”審計

49、和“有效性”審計兩類； ?按照審計的主導(dǎo)者來劃分流程審計分為“內(nèi)審”和“外審”兩類，其中外審是指“第三方”審計。3.2 、流程審計的步驟：3.2.1 、編制審核計劃；3.2.2 、編制檢查單；3.2.3 、召開首次會議；3.2.4 、現(xiàn)場審核并記錄；3.2.5 、匯總、整理和分析審核記錄；3.2.6 、召開末次會議；3.2.7 、編寫審核報告，并簽批下發(fā)；3.2.8 、采取糾正措施；3.2.9 、跟蹤、驗證第六章、流程再造與優(yōu)化1、業(yè)務(wù)流程的再造與優(yōu)化1.1 、業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)管理進步全方位框架企業(yè)未來必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 對組織架構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程 以及業(yè)績評估三個元素進行整合

50、， 并取得信息技術(shù)的充分配合與支持， 才能全面 提升管理水平。1.1.1 、判斷核心流程核心流程指對滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。?第一步 ，找出所有和外部顧客有關(guān)的流程；?第二步，把每個流程的增值估測出來。 對增值大的流程定為核心流程； ?第三步 ，判定能為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的 輸入的流程，也可以考慮確定為核心流程； ?第四步 ，尋找對上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流 程，也可以考慮確定為核心流程；?第五步 ，評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響。利用 80/20 原理，最終確定核心流程。1.1.2 、尋找問題流程問題流程具有

51、一種或多種以下癥狀：? 存在經(jīng)?；驀?yán)重的外部顧客問題和 / 或投訴? 存在經(jīng)常或嚴(yán)重的內(nèi)部顧客問題和 / 或投訴?經(jīng)常發(fā)生問題或混亂?高成本流程?復(fù)雜的組織機構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用?長循環(huán)時間流程?已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）?流程執(zhí)行的嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改?出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)?在運用技術(shù)或界定范圍基于某個經(jīng)理人員的個人偏好。1.1.3 、確定變革對象核心流程和問題流程的重合流程可以作為改進的重點備選流程。挑選需變革的流程對象的過程中，需要時刻注意以下五件事：1）、對顧客的影響：顧客在多大程度上關(guān)心這件事?2）、對企業(yè)的影響：它對企業(yè)有多重要？3）、運作狀態(tài)：它實際到底有多

52、糟糕？大家認(rèn)為它有多糟糕？4）、改革成功的概率：你是否能夠在短期解決它？短期和長期的解決程度和 概率有多大？5）、對相關(guān)業(yè)務(wù)和流程的影響：它占用了什么資源？是否影響其它流程？基于對企業(yè)的熱愛和對成功的渴望，大家常常傾向于在公司的廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域中改 進多個流程。但我們建議在第一階段，管理基礎(chǔ)好的公司把關(guān)鍵流程的數(shù)量限制 在30個以內(nèi)，管理基礎(chǔ)一般的公司則減半。1.2、業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計劃調(diào)整等流程） 生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個過程， 但不包括運輸 和配送。業(yè)務(wù)流程：信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、

53、配送、供應(yīng)商管理、價格調(diào)整、收款、信用控制、費用控制等等1.2.1、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組：1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；2）把多個工作合并成一個；3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸；5）實行并行工程;6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅(qū)動;7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式1.2.2、改變流程上傳遞的信息流由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現(xiàn) 流程優(yōu)化或再造。如：1）將信息

54、的獲?。ㄈ缈蛻糨斎氲臄?shù)據(jù)等）電子化并迅速傳播，使流程的上下游 方便獲得；2）設(shè)計流程接口實現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流；3）利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。1.2.3、改變流程上的知識流組織的知識有三類：實體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組 織共享和學(xué)習(xí)知識的過程；能力知識，運用知識和創(chuàng)造知識的能力。這三個方面 的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創(chuàng)造知識過程來獲 得，以提高流程處理的效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識的過 程重組來實現(xiàn)組織的流程優(yōu)化或再造。2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具2.1、優(yōu)秀流程的特點：哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個特點：2.1.1、FAST 快速2.1.2、RIGHT 正確2.1.3、CHEAP廉價或便宜2.1.4、EAS丫容易或簡單即在保證正確（RIGHT的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡 量使流程快速（FAST、容易（EASY和便宜（CHEAP （減少資源投入，也降低 成本）。2.2 、業(yè)務(wù)流程的測評 業(yè)務(wù)流程的主要測評指標(biāo)有三項： 效果、效率和適應(yīng)性 。?效果指做正確的事，?效率指正確的做事，?靈活性指可以適應(yīng)許多復(fù)雜情況和特殊要求的需要。三者缺一不可。2.2.1. 、效果?業(yè)務(wù)