項目研發(fā)團隊建設及薪酬方案分配

1、項目研發(fā)團隊建設及薪酬分配方案目 錄1. 項目研發(fā)團隊建設11.1 項目研發(fā)團隊的定義及內容11.2 項目團隊人員的權責機制11.3 項目研發(fā)團隊的績效考核機制21.4 項目研發(fā)團隊績效考核指標體系的設計31.5 項目研發(fā)團隊績效的綜合評價指標41.6 項目研發(fā)團隊的激勵機制51.7 創(chuàng)建學習型項目研發(fā)團隊62. 項目研發(fā)團隊薪酬分配方案82.1 項目研發(fā)團隊薪酬分配特征82.1.1 項目研發(fā)團隊的基本形式82.1.2 項目研發(fā)團隊薪酬分配的基本模式92.2 目前項目研發(fā)團體薪酬分配模式102.3 項目獎金總額基數的確定102.4 項目研發(fā)團隊內部獎金分配102.5項目獎金的長期激勵作用111

2、. 項目研發(fā)團隊建設1.1 項目研發(fā)團隊的定義及內容項目研發(fā)團隊的定義：項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現項目目標而建設的，一種按照團隊模式開展項目工作的組織，是項目人力資源的聚集體，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔項目目標的責任，兼職或者全職地向項目經理進行匯報。一般來說，項目研發(fā)團隊包括以下幾個方面的內容：(1) 明確的項目目標。團隊成員不但要準確地理解項目所要實現的目標，以及目標實施過程中的預算、計劃、控制及驗收標準等信息，還要將自己的個人目標與項目目標統(tǒng)一起來，通過積極努力的工作，在出色完成項目目標的同時，實現自身的發(fā)展和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而對于所有成員來說，要在項目

3、目標的基礎上達成共識。(2) 具體明確的團隊成員職責。在項目實施過程中，應依據團隊成員自身才能的差異性進行分工，每個成員的職責應具有明確具體的定義與描述，所有成員都能根據職責描述從事適合自己的工作，這樣能有效地發(fā)揮每一位成員的才能，便于項目的順利實施。(3) 團隊成員的密切合作、團結互助。對于大多數項目來說，項目實施過程是非常復雜的，設備研發(fā)項目更是如此，不僅需要每位成員在各自的崗位上盡心盡責，更需要他們在某些復雜工序上密切合作，交流思想方法，共同尋找解決問題的更為有效的方法，從而使縮短設備的研發(fā)周期成為可能，成員本身的能力也會在協作過程中得到提升。(4) 德才兼?zhèn)涞捻椖拷浝怼ｍ椖拷浝硎秦撠熣?/p>

4、個研發(fā)項目運作的關鍵人物，這不但需要過硬的技術能力，還要善于和不同層而的人員溝通，協調處理各個方面的關系，懂得適當下放權力、并以身作則、以德服人，并善于培養(yǎng)、利用人才，最大限度地挖掘人才的內在潛力。(5) 融洽的工作氛圍和良好的溝通交流環(huán)境。融洽的工作氛圍能有效地拉近團隊成員之問的具體，消除成員之問抵觸情緒，使得成員工作時倍感輕松。而良好的溝通環(huán)境能避免成員之間的誤會與隔閡，遇到突發(fā)事件更能有效地解決，還能促使成員交流經驗與工作心得，增強團隊凝聚力和競爭力。1.2 項目團隊人員的權責機制團隊整體成員的積極性和主動性有助于提高項目的進展和績效。在工作中，權、責、利的合理配置能有效提高團隊成員的工

5、作積極性，要提高藥品研發(fā)團隊的績效和工作效率，必須明晰各個成員的職責和相應的權利，建立健全團隊成員的權責機制，進行合理授權。合理授權能使團隊成員明確工作中的權限，盡快適應環(huán)境并隨著外部環(huán)境的變化改變工作進度，改進工作方法，各個成員的職責不同，工作權限也不同，有利于合理分工，相對獨立，有效提高工作效率，另外，合理授權還能增強團隊成員的工作熱情，激發(fā)他們的工作積極性，從而主動尋找解決問題的方法，有效提高工作效率。公司設備項目研發(fā)團隊可以從以下幾個方面建立健全權責機制：第一，在本企業(yè)文化的大背景下，依托企業(yè)的工作氛圍，采取有效的方法幫助團隊成員理解職責和工作權限的關系，授權時要信任團隊成員，授權要合

6、理公平，權限和職責要對等、明確，不能越級，并易于控制。第二，權力下放之后，企業(yè)要對項目的運營情況進行全面監(jiān)督，并依據項目的需求提供合理支持，信守并及時兌換承諾。第三，實行項目經理負責制，并允許項目經理在項目團隊內部進行合理授權，實時監(jiān)督項目經理行使權力的情況。1.3 項目研發(fā)團隊的績效考核機制平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解成一個個可測量的小目標，將企業(yè)經營行為具體化，分為財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個方而，每一個方面都包括若干相應的具體的戰(zhàn)略分目標。作為一種先進的績效管理體系，平衡積分卡已經成為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行，組織成員之間的溝通和調整均能借助這一工具有效

7、地完成，以確保組織戰(zhàn)略的順利實現。財務角度：企業(yè)經營管理的直接目的就是為投資者創(chuàng)造價值，因此，要圍繞“怎樣為投資者創(chuàng)造價值”之類的問題設定目標。財務角度是關鍵性績效考核指標的最重要的出處。客戶角度：這一角度考慮的是如何想客戶提供其需要的產品和優(yōu)質服務，從而滿足市場需求，提高企業(yè)的核心競爭力，因為，市場對企業(yè)的認可度與客戶對企業(yè)的滿意度，是平衡計分卡的平衡點?？蛻艚嵌染褪菑漠a品質量、性能、及服務等方面考驗企業(yè)的表現。內部流程角度：也就是站在企業(yè)自身上，找出企業(yè)在組織架構、工作流程及管理機制上的優(yōu)勢與不足，并具體設立考核指標，根據指標考核反饋來的信息來明確企業(yè)定位，揚長補短，進一步提升企業(yè)競爭力。

8、學習與成長角度：企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)離不開員工的努力工作，在學習與成長角度制定指標就是為了不斷提高員工素質，激勵員工創(chuàng)新，可以鼓舞員工士氣，留住優(yōu)秀員工，實現企業(yè)的長足發(fā)展。1.4 項目研發(fā)團隊績效考核指標體系的設計基于平衡計分卡的公司研發(fā)項目團隊績效考核體系的主要內容包括財務指標、客戶指標、內部流程指標及學習和成長指標等四個方面。其中財務指標關系到公司的收入和利潤，是關鍵性指標的重要來源。指標設計的合理與否直接關系到考核結果的客觀公正與否。在公司產品研發(fā)項目團隊的績效考核上，結合平衡計分卡績效考核原理從四個方面制定出具體的指標體系(如表1.1所示)(1) 財務指標考核：主要是增加企業(yè)利潤，改善收入

9、結構，促進新產品的研發(fā)，包括：利潤增長率、新產品研發(fā)成本、新產品利澗率等。根據個人的KPI指標及主要監(jiān)控指標完成情況，由直接上級進行考核。(2) 客戶方面：主要是贏得客戶對公司產品和服務的認可，包括定量和定性指標兩方面。其中定量指標為：客戶滿意度、客戶保留率及客戶投訴率；定性指標包括客戶滿意度、客戶評價、客戶反饋意見等。(3) 內部流程方面：主要是提高產品和服務的質量和效率，提升研發(fā)和資質創(chuàng)新能力。分項目計劃完成率、技術評審合格率、新產品開發(fā)周期、新產品開發(fā)質量評定等定量指標。(4) 學習成長方面：下設4個定性指標，包括團隊穩(wěn)定性、工作氛圍、團隊精神、新技術的學習與應用。表1.1 項目研發(fā)小團

10、隊績效考核體系1.5 項目研發(fā)團隊績效的綜合評價指標效益型指標。項目團隊的效益是指項目團隊通過人力、物力及資會等投入，按照某種方式組織生產所得出的直接成果，而效益性指標就是對這種直接成果的簡單概括：例如產量、銷售收入等，效益型指標能直觀表現項目的直接成果。效率型指標。項目團隊的效率是指各種投入與與產出的比例關系，效率指標是對這些比例關系的說明與表達，例如：利潤率，完成率等。效益高不一定效率高，而效率高也不一地代表效益好。遞延性指標。遞延性是指項目團隊的投入不會在當期產生影響或得到收益，于是對未來產生影響或取得收益的項目。遞延性指標是指該項目團隊在周期當中的某些投入、產出和影響在項目團隊終止之后

11、出現的能體現項目團隊績效情況的指標，例如：客戶滿意度、客戶忠誠度等。風險性指標。任何項目的實施都存在風險。風險性指標是判斷項目風險因子的數量和對項目團隊成員及對項目團隊收益危害程度的指標。比如技術評審合格率。綜上所述，對于項目團隊的評價，要從項目的效益、項目實施的效率、項目的未來收益及影響、項目實施的風險性等方面進行較為全面的評價。1.6 項目研發(fā)團隊的激勵機制研發(fā)項目團隊來說，有效的激勵機制能對項目團隊的建設和目標的實施起重要的作用，表現在以下幾個方面：第一，能推動項目團隊的良好運作和發(fā)展，促使團隊成員自覺遵守團隊的行為規(guī)范，維護團隊的良好形象，彼此間團結互助，工作積極熱情從而推動團隊快速向

12、前發(fā)展；第二，能培養(yǎng)和增強團隊成員之間的親和力，激發(fā)成員的工作積極性，培養(yǎng)成員樹立主人翁的責任感：第三，能使得成員自覺遵守團隊的規(guī)章制度，并積極努力工作，有利于提高團隊整體效率，增強團隊競爭力。因此，打造和提升團隊激勵機制可從以下幾個方面入手：第一，適當權力下放，營造相互信任的項目團隊工作氛圍。項目經理要信任和重視團隊成員，在自己的職權之內，適當下放權力，讓成員獨自選擇一定的方法完成某件事情，這不但是對成員能力的認可和重視，還能增強成員的自我成就感和主人翁態(tài)度，激發(fā)成員的工作熱情和創(chuàng)造力。第二，提高項目團隊特別是項目經理的工作滿意度。公司產品研發(fā)項目團隊是企業(yè)核心競爭力的發(fā)源地，因此該項目團隊

13、建設尤為重要。提高整個研發(fā)團隊的工作滿意度有利于激發(fā)團隊成員的工作熱忱，提高團隊協作能力、有利于做到個人小目標和團隊火目標的統(tǒng)一，進而縮短產品研發(fā)的周期，增強企業(yè)核心競爭力。而作為團隊的帶頭人的項目經理及各職能主管來說，提高其工作滿意度不但能促使其更好地行使職權，充分發(fā)揮其技術和領導才能，還能更好地協調各方面的關系，營造良好的工作研發(fā)氛圍，增強團隊凝聚力，進而提高整個團隊的工作效率。第三，培訓、留住并充分利用優(yōu)秀研發(fā)工程師。優(yōu)秀的研發(fā)工程師是企業(yè)寶貴的財富，也是競爭對手爭奪的焦點。公司不但要加強對產品研發(fā)工程師專業(yè)技能的培養(yǎng)，并能從中挑選出德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀研發(fā)工程師，留住并充分利用。通過培訓，可

14、以讓研發(fā)工程師在短時間內理解某種藥品的產生的作用原理以及研發(fā)過程的具體操作流層，從而彌補研發(fā)工程師專業(yè)技能上的欠缺，從而不影響產品研發(fā)的進度。必要的專業(yè)技能培訓是企業(yè)經營管理的不可缺少的一種方式。第四，制定科學合理的激勵機制，并始終貫徹實施?？茖W合理的激勵機制的制定和實施，有利于激發(fā)個人和團隊的創(chuàng)造力，獎勵優(yōu)秀員工不但可以避免“平均主義”、也是“多勞多得”的公平體現，更是對員工工作的肯定，還能激發(fā)表現一般的員工，從而形成良好的團體“你追我趕”的競爭氣氛，例如設立項目獎項。第五，賞罰要及時、分明。獎賞和懲罰都是激勵手段，獎賞是對成員工作的認可和贊賞，能從正面激勵員工繼續(xù)努力，持續(xù)提高個人績效，而

15、適度的懲罰則是對成員當前工作效果的警示，也能起到積極作用。因此，對于團隊成員的當期表現，項目經理要及時給予反饋，當獎則獎，該罰則罰。但項目經理要選擇適當的獎罰手段，獎勵是正面的、積極的，可以在公眾場合給予獎勵，而懲罰卻是負面的，除當事人外，要盡量不涉及第三人，否則會打擊當事人的工作積極性。1.7 創(chuàng)建學習型項目研發(fā)團隊學習型團隊是一個為了共同的目標、共享信息和資源，并按一定的規(guī)則和程序通過充分有效的溝通和協商開展工作的群體。創(chuàng)建學習型項目團隊有利于提升項目團隊整體績效質量和實現團隊目標的效率，還有利于團隊成員的個人發(fā)展。學習型團隊有五大基本要素：第一，共同的愿景，共同的愿景能提高團隊凝聚力和成

16、員意志力，激勵大家共同努力，為實現團隊目標而奮斗。第二，團隊培訓和學習，通過培訓和學習，強化優(yōu)勢、彌補缺點、提高團隊核心競爭力。第三，靈活多變的心智模式，通過學習，改變原有的不利于團隊發(fā)展的舊思維、舊方法，進行管理和其他方面的創(chuàng)新。第四，自我超越，通過不斷的學習，增強專業(yè)知識和其他技能、從團隊工作中總結經驗是團隊成員自我超越的源泉。第五，系統(tǒng)思考，通過學習，培養(yǎng)全局的思考能力、增強通過現象看清本質的能力，團隊的發(fā)展。針對學習型團隊的五大基本要素，實現項目團隊“學習一修煉一提升”到“再學習一再修煉再提升”的良性循環(huán)式向前發(fā)展模式，打造學習型項目團隊的措施如下：第一，建立扁平化團隊組織結構。組織結

17、構的扁平化就是通過減少行政管理層次，盡可能縮短管理流程，建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。扁平化組織結構相對簡單，能夠有效地丌展學習活動，并能長久地維持下去。扁平化組織結構是信息化催生的產物，而信息時代的項目管理要求盡可能快地傳遞各種信息，盡可能快地將一些新理論、新思路用于團隊的管理活動當中，扁平化組織結構則給信息的快速傳遞和學習應用提供好良好依托，順應了構建學習型項目團隊的需要，有利于項目團隊的管理和成員的培訓、學習。因此，分權型的扁平化組織結構是為構建學習型項目團隊提供了基本的組織架構。第二，員工是企業(yè)管理中最基本的要素，是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，堅持以人為本，就是創(chuàng)造良好的企業(yè)內部環(huán)境，

18、促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，使員工目標和企業(yè)目標協調起來，將企業(yè)變成一個學習型組織，因此，在高績效團隊的建設當中，也應堅持這一理念。團隊成員是整合項目的實施者，在團隊目標實現的同時，團隊成員也渴求自己能在技能和職業(yè)生涯上的突破，所以，項目經理不但要關注目標的試試情況，還要重視團隊成員自身的發(fā)展情況，要幫助員工消除被解雇的擔憂、幫組成員建立自我管理的機制、給成員創(chuàng)造必要的培訓機會、采取激勵措施，幫助員工樹立更大的信心。在項目的具體實施過程中，要以員工發(fā)展為導向，促進團隊成員問的積極交流和溝通，發(fā)現問題，及時給予解決，使團隊成員迅速融入項目團隊的同事，自身能力也能得到較快的提高。綜上所述，高績效項目

19、團隊的建設是一項復雜的工作，在實施中，要根據項目本身的特點及所處的環(huán)境，綜合考慮，科學選取適合項目的方法，建設高績效項目團隊。2. 項目研發(fā)團隊薪酬分配方案2.1 項目研發(fā)團隊薪酬分配特征2.1.1 項目研發(fā)團隊的基本形式根據企業(yè)研發(fā)產品類別的不同，項目團隊的構建形式、人員配置方式、工作開展模式，以及與職能部門間的管理關系都是不同的。而不同的業(yè)務形式和業(yè)務管理模式，需要與之配套的業(yè)績管理方式和考核激勵方式。為充分理清項目團隊的業(yè)務特征，為后文薪酬制度設計奠定基礎，下面對目前企業(yè)中主要的幾種項目組織形態(tài)進行簡要總結:(1) 職能部門的項目化 所謂職能部門的項目化，就是指項目團隊內置于職能部門內部

20、。這是目前很多加工制造類企業(yè)普遍采用的模式。研發(fā)機構常常作為一個獨立的研發(fā)部門而存在。研發(fā)部門或技術中心內，下設各專業(yè)類別的工作小組或研究科室，在具體開展業(yè)務的時候，各科室以獨立形態(tài)或協作形態(tài)組織開展項目工作。項目實施通常以內部招標的形式，確定人員配置與具體責任分工。這種形式下，項目團隊對外還是以職能部門的名義進行業(yè)務協作，可以一定程度上充分利用職能部門的相應資源。而且內置于部門內部，項目團隊之間的協作和資源共享也會較為順暢，適合此類產品研發(fā)業(yè)務的有效開展。但是此種模式也存在兩點主要不足:一是因為內置于部門，項目團隊的獨立性和自主性受到了一定限制;二是如何協調項目人員在項目團隊中與在職能部門內

21、的定位關系，協調部門日常管理與項目團隊管理間的沖突，以及如何在薪酬分配上對他們的日?？冃Ш晚椖靠冃нM行體現。(2) 矩陣式的項目組織 矩陣式的項目組織是目前很多工程類的企業(yè)和管理咨詢類企業(yè)中普遍采用的項目形式，就是在縱向的職能維度基礎上增加橫向的項目維度，職能部門依舊正常行使自己的管理職能，但項目經理作為項目團隊的全權責任人，從職能部門索要合適的人力資源，組織開展以項目為形式的企業(yè)業(yè)務活動。項目成員接受職能部門負責人及項目團隊負責人的雙重領導。這種項目的組織形式多為臨時性，團隊成員來自各個職能部門，任務期間由項目經理行使職權，任務完成后項目小組自動解散。它改變了傳統(tǒng)直線職能制橫向聯系差、缺乏彈

22、性的缺點，強化了員工協作與資源整合，提高了對外部環(huán)境的應變能力。但是由于項目成員的雙重領導問題，也在一定程度上影響了組織的效率及穩(wěn)定性，并給員工的績效評估和薪酬分配帶來很大難度。(3) 項目型的組織 項目型的組織一般出現在項目制企業(yè)中，多以項目部的形式存在。企業(yè)中相關的業(yè)務部門基本上是依照項目的形式進行設置，只存在一個縱向的管理維度。每個項目組織都有自己獨立的項目資源，項目之間交流較少，項目負責人有權調動項目的全部資源，組織開展項目工作、分配任務、進行業(yè)績考核等。在這種形式下，項目團隊各自獨立的開展業(yè)務，項目團隊的專業(yè)性大大提升。但因為重復的資源配置等問題，也存在資源冗余的現象，而且如果企業(yè)整

23、體層面缺乏一定的協調機制，還會出現不同項目組織之間惡性競爭的問題。不過在這種情況下，項目團隊的業(yè)績考核與激勵相對容易，企業(yè)可以將項目團隊看做利潤中心，把項目部看成企業(yè)經營管理的基本核算單位，對其進行業(yè)績的管理、考核、評價與分配。這種形式比職能部門內置項目團隊或矩陣式項目團隊來說，實行起來較為單純，難度也較小。2.1.2 項目研發(fā)團隊薪酬分配的基本模式（1）年功型工資 年功型工資，其確定勞動者工資等級的主要依據是工齡和連續(xù)工齡，員工的基本工資由年齡、企齡和學歷等因素確定，與勞動質量無直接關系，是隨本人的年齡和在本企業(yè)的工作年限增加而增加的。年功工資最典型的例子就是日本企業(yè)傳統(tǒng)的年功序列工資制。年

24、功型工資的優(yōu)越性主要在于能夠最大限度的提高員工的穩(wěn)定性。但因其假設前提是員工工齡越長、技術熟練程度越高，就會對企業(yè)的貢獻程度越大，但有時此假設在企業(yè)實際管理中并不一定成立。一般在企業(yè)中，年功工資僅作為補充性工資模塊納入薪酬結構，一般不作為薪酬分配的基礎和主體，（2）職位型工資 職位型工資，即以工作為導向的工資制度，是基于職位確定的工資等級結構?，F在，人們通常把職位和崗位作為同一概念來使用，故“職位型工資”也可稱“崗位型工資”，其確定勞動者工資等級的依據主要是勞動者從事勞動的職位等級或崗位等級。職位型工資制的技術基礎是職位評價或崗位評價。職位型工資制的優(yōu)點是:以實際工作內容為基礎確定工資機構，以

25、員工所從事工作的難度和重要性來確定工資等級，在一定程度上實現了“同工同酬”，避免了以企業(yè)可能所并不需要的資歷、資格為基礎的薪酬給付。（3）績效工資 績效工資，即由勞動者個人的績效差異所決定的工資，企業(yè)所支付的此部分薪酬是對員工個人所創(chuàng)造價值的補償。當然，績效工資水平的高低不僅取決于員工個別勞動水平，也取決于企業(yè)及部門的聯合勞動水平。 績效工資旨在彰顯員工崗位勞動表現的差異，目標是合理拉開差距、強化激勵并適度傳遞壓力。所以績效工資可以作為企業(yè)薪酬支付中激勵措施的手段，不能作為保障手段。2.2 目前項目研發(fā)團體薪酬分配模式(1) 基本工資+獎金 此模式是以員工的職位等級或能力資格為基礎，確定位于高

26、位的基本工資，另外仍以基本工資為基礎按照一定的比例系數確定獎金水平。通過項目完成情況和員工個人表現，確定獎金的具體發(fā)放數額。此種模式員工收入較為穩(wěn)定，薪酬水平與具體工作表現關聯不大，激勵性作用一般。(2) 基本工資+科技成果轉化提成 對于承擔新產品研發(fā)任務的人員來說，企業(yè)常常為了鼓勵多出成果，在基本工資模塊之外，采用產品銷售收入提成或利潤提成的方式，對科研人員進行激勵，這種薪酬模式一般具有較強的激勵效果。(3) 科研項目工資制 對于將研發(fā)人員工資列入科研項目費用的企業(yè)，通常采用科研項目費用包干的形式，按照科研人員實際的工作任務確定工資，鼓勵研發(fā)人員快出成果。2.3 項目獎金總額基數的確定不論是

27、以任命形式還是內部競標形式，在確定項目負責人后，項目管理機構與項目負責人簽訂項目研發(fā)目標責任書，其中包括研發(fā)項目的目標、主要工作內容、項目進程中的關鍵控制節(jié)點、需協作的內容及對象、項目完成后的經濟收益預則、項目的預期形成性成果及驗收標準、項目的考核形式及獎金兌現情況等情況。項目管理機構可以根據前一年度研發(fā)項目立項情況，結合企業(yè)研發(fā)項目投入成本、項目價值評估情況等，與項目負責人確定項目獎金基數總額，列入項目研發(fā)目標責任書。 另需說明的是，項目獎金作為企業(yè)對科研項目的專項獎勵基金，每年度提前從工資總額中預提，不占用日常工資的發(fā)放。2.4 項目研發(fā)團隊內部獎金分配主基二元法：主基二元法的考核思想是將

28、績效分為兩部分:基礎績效和顯性績效?！盎A績效”即企業(yè)對組織、組織對員工的基本要求，考核內容一般包括所承擔的具體基礎工作、對基礎工作的組織管理、必備的基礎技能和工作態(tài)度等，它是支撐“顯性績效”產生的基礎。這一部分是整個企業(yè)、組織對部門的基本要求，它包含對各類要求的特定范圍的績效標準，一般只要“過得去”就行。當基礎業(yè)績落在這個范圍之內時，既不加分也不減分?！帮@性績效”則是需要通過努力獲得的業(yè)績，一般是從組織戰(zhàn)略分解下來的關鍵績效，對組織、甚至整個企業(yè)都非常重要，這部分是做得越好、考核得分越高，它重點評價的是團隊或員工的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。主基二元法應用模型項目團隊內部獎金分配，即二次分配，通常有以下兒種模式