復(fù)習(xí)案例分析(人力資源管理)

1、案例分析二招聘中層管理者的困難1、這家公司確實存在招募與提升問題嗎?遠翔精密機械公司在招聘與晉升中層管理者的問題上,確實存在一些問題。這些問題的實質(zhì)是,中層技術(shù)管理人員是公司內(nèi)部晉升好還是外部招聘好的問題。遠翔精密公司在招募中層管理崗位人選時,首先選擇的是內(nèi)部選拔。但不久發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位上的基層員工缺乏相應(yīng)的新崗位適應(yīng)性、缺乏履行新職責(zé)的技能等問題;在發(fā)現(xiàn)問題時不是研究解決問題,而是改換招募方式。由內(nèi)部選拔轉(zhuǎn)向外部招聘,事實證明,通過外部招聘渠道選擇的人選,仍然沒有解決所需人員的素質(zhì)欠佳問題。公司只好又回到內(nèi)部晉升的路上來。該公司把外部招募與內(nèi)部選拔兩種招聘方式割裂開來,導(dǎo)致上述問題的發(fā)

2、生。實質(zhì)上,企業(yè)獲得人才的渠道是多種的,根據(jù)需要,企業(yè)可以多種方式結(jié)合,招募到企業(yè)最需要的人才。2、如果你是咨詢專家,你會有哪些建議?(1、根據(jù)崗位職責(zé)分析,確定崗位任職資格條件;(2、根據(jù)任職資格條件,確定所需人才的招聘條件(3根據(jù)招聘條件,通過公司內(nèi)部提拔、晉升等方式補充所需的中層管理人選;如確實找不到合適人選的話再到外部招聘(4公司應(yīng)該制定人力資源規(guī)劃,有計劃有目的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中對各類人才的需求,建立企業(yè)人才儲備庫。案例三:飛龍集團企業(yè)應(yīng)該怎樣選人、用人、請用人力資源管理招聘了理論來分析。分析:飛龍集團經(jīng)歷了人才管理失敗為企業(yè)帶來的深刻教訓(xùn)。該公司在人才招聘上存在以下問題:人情招人、

3、盲目配置人員,沒有人力資源需求計劃和供給計劃,導(dǎo)致人員素質(zhì)低,人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重的影響了企業(yè)發(fā)展。員工招聘是企業(yè)人力資源管理中最重要的工作,人員素質(zhì)低高低,決定了企業(yè)的成敗。科學(xué)的招聘工作是一項系統(tǒng)工程。首先要科學(xué)的分析企業(yè)所處的發(fā)展階段對人才的需求,通過組織戰(zhàn)略分析、工作分析,制定招聘計劃。根據(jù)招聘計劃,進行招募、甄選。甄選的流程包括簡歷篩選、初步面試、筆試測試、復(fù)查面試、背景調(diào)查和體檢。甄選方法包括心理測驗、評價中心技術(shù)、檔案分析等。選擇人才。在員工使用上要進行合理配置。實現(xiàn)“將合適的人放在合適的崗位上”。案例四:天龍航空食品公司的員工考評1、你認為羅蕓給馬伯蘭的考績是用的什么方法?使用

4、的是行為法中的行為對照法、關(guān)鍵事件法、主觀評價法、排序法等。2、羅蕓對老馬績效考評合理嗎?個人認為。打的分?jǐn)?shù)偏低。欠公平。根據(jù)老馬的表現(xiàn),一年來工作業(yè)績還是很突出的。如:為公司留住了穩(wěn)定的客戶;精心培養(yǎng)手下員工,形成公司的骨干力量;本人精通業(yè)務(wù);喜歡造訪客戶,親自指導(dǎo)部下新方法的操作等。老馬的缺點:不注意身體健康;請病假天數(shù)較多;好大喜功等。3、天龍公司的績效考評制度有什么需要改進的地方?天龍公司在考評中應(yīng)該根據(jù)職務(wù)分析,制定崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn),確定科學(xué)的績效考評指標(biāo)。用指標(biāo)考核衡量員工的工作業(yè)績。避免考評者帶有傾向性的個人意見參與績效考評,要保證考評結(jié)果的相對公平性。案例五:如何看待末位淘汰制

5、“末位淘汰制”是指用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標(biāo),結(jié)合各個崗位的實際情況,設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系,以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn),對一段時期內(nèi)員工的工作績效進行考核,根據(jù)考核的結(jié)果將淘汰百分比之內(nèi)的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。末位淘汰制屬于企業(yè)制定的規(guī)章制度范疇。末位淘汰制要合法,一是制定程序合法,二是內(nèi)容合法。末位淘汰制的利弊簡議末位淘汰制作為一種企業(yè)管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其一定的積極作用:(1鞭策員工,提高員工的工作效率和企業(yè)效益。企業(yè)實施末位淘汰制,必然會給員工帶來一定的壓力,使員工有一種緊迫感,并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛,有利于調(diào)動員工的積極性和主動性,使員工不

6、斷努力,提高自身的工作績效,同時也提高企業(yè)的效益。(2避免企業(yè)人浮于事。企業(yè)實施末位淘汰制,也促使企業(yè)認真、科學(xué)、合理地進行崗位設(shè)置,用最少的人力資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟效用,避免企業(yè)人浮于事。同時,對于人員過剩的企業(yè),實施末位淘汰制,也可以將工作能力低下、態(tài)度不積極者淘汰出去,減少企業(yè)冗員,降低企業(yè)成本。(3從法律的角度講,它容易產(chǎn)生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法,實質(zhì)上是單方與員工解除勞動合同的行為,是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為,合同一旦訂立后,就對雙方當(dāng)事人產(chǎn)生了法律約束力。在合同期限未滿前,任何一方要想解除,都必須有法定或約定的理由,否則是不行的

7、。用人單位以員工工作表現(xiàn)排在末位為由解除勞動合同,是沒有法律根據(jù)的。(4從原理上分析,末位淘汰制未必科學(xué)。各個企業(yè)由于管理、資源、技術(shù)、員工素質(zhì)等方面的情況不同,使不同的員工在不同的企業(yè)績效表現(xiàn)會有較大的差別。例如,如果一個企業(yè)中員工的整體素質(zhì)較高,加之企業(yè)其他環(huán)境也有利于員工績效的發(fā)揮,那么這個企業(yè)中員工的整體績效水平就會較高的條件下,若實施末位淘汰制,就會將本來已經(jīng)優(yōu)秀的員工淘汰出去。反之,在總體水平不高的企業(yè),企業(yè)如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平,而也搞末位淘汰制,淘汰的當(dāng)然是一些表現(xiàn)較差的人,而留下的也不一定是同行業(yè)中的驕驕者,這無異于保護了這些相對落后的員工。所以,從這個角度

8、講,企業(yè)不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學(xué)案例六某公司薪酬發(fā)放方案問題:這套方案是否合理可行?請用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。本案例所闡述的“中小企業(yè)薪酬方案”存在以下問題:1、首先是薪酬方案的設(shè)計原則存在問題。薪酬制度設(shè)計原則應(yīng)該遵循按勞付酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障等原則設(shè)計。2、方案設(shè)計的依據(jù)應(yīng)該是根據(jù)工作評估,確定崗位價值,劃分崗位等級。確定崗位價值時考慮的主要因素有:勞動技能、勞動責(zé)任、勞動環(huán)境、勞動強度。通常這四個方面及其細分是確定崗位工資的基本依據(jù)。3、本案例薪酬方案的特點,更多的體現(xiàn)了績效考評的特點。目前比較通用的工資制度是:結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制包括

9、=基本工資+工齡工資+績效工資+崗位工資+技能工資+加班(夜班工資+獎金+福利4、該企業(yè)過多的強調(diào)了個人?？赡軙?dǎo)致企業(yè)的工資不成體系,增加核算的工作量等問題。案例七MBA等于高層管理者嗎?問題:兩個人都希望做高層管理者,為什么一個合適,另一個不合適呢?請用職業(yè)選擇理論來分析。分析:職業(yè)選擇理論引導(dǎo)人們實現(xiàn)對自我的認同。由于每個人在做出正確的職業(yè)生涯選擇時要面臨多種復(fù)雜的問題,因而職業(yè)選擇理論可以為個人職業(yè)選擇提供參考。人力資源管理提倡的是“人職”匹配。即合適人做合適的事。所謂合適的人,是指一個人的性格、特點、愛好、特長、興趣、做事風(fēng)格等方面的特點;所謂合適的事,是指所承擔(dān)的崗位本身所具有的客觀性質(zhì)、責(zé)任,對任職者能力、學(xué)識、性格、專業(yè)等等方面的要求。當(dāng)任職者個人所具備的客觀條件與崗位所要的客觀條件相一致時,才叫任職匹配。本案例中于先生的個人客觀條件與其所從事的市場總監(jiān)職務(wù)對任職者的要求相匹配,所以于先生做起來相對得心應(yīng)手,個人能力得以發(fā)揮,工作取得業(yè)績。齊先生所擔(dān)任的部門副經(jīng)理工作,其崗位要求恰恰與齊先生的性格相反。所以人-職不匹配,難以做好。齊先生從其性格特點等方面考慮更適合做技術(shù)方面的工作。案例八:一名退休人員返聘后因公死亡待遇的爭議問題:申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有