(完整word版)成本管理計劃

1、成本管理計劃1 施工成本目標及其成本目標分解1.1 成本預(yù)測意義成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)， 為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此， 成本預(yù)測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學的方法， 結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。1.2 工、料、費用預(yù)測首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情， 根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、

2、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、 運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同， 對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費。投標施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。1.3 施工方案引起費用變化的預(yù)測工程項目必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實

3、施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、 自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測?？傊?，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準， 也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。1.4 圍繞成本目標，確立成本控制原則，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。1）以施工圖預(yù)算控制成本支出在施工項目的成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實行“以收定支” ，或者叫“量入為出”，是最

4、有效的方法之一，具體的處理方法如下：材料費的控制。 在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預(yù)算價格二基準價（ 1+材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本； 至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實。鋼管腳手、 鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。 施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費 =耗用數(shù)市場價格， 而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費 = 使用數(shù)企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。 由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。施工機械

5、使用費的控制。施工圖預(yù)算中的機械使用費 =工程量定額臺班單價。 由于項目施工的特殊性， 實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平； 再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性， 因而使施工圖預(yù)算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。2）以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。 因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約； 控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。具體實施步驟和方法如下：項目開工以前， 應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算， 作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。 如果是邊設(shè)計邊施

6、工的項目，則編制分階段的施工預(yù)算。對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符， 不允許篡改施工預(yù)算， 也不允許有定額不用而另行估工。在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中， 要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、 實耗材料做好原始記錄， 作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進行結(jié)算，并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬（包括獎金） 。一般情況下，絕大多數(shù)生產(chǎn)班組能按質(zhì)按量提前完成生產(chǎn)任務(wù)。 因此，施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單不僅能控制資源消耗，還能促進班組全面完成施工任務(wù)。2

7、成本管理機構(gòu)及其職責及權(quán)限2.1 成立成本管理小組：組長：李際國副組長：李金龍組員： 任紀委、隨坤鵬、張杰、谷志杰2.2 成本管理職責及權(quán)限3 施工成本控制措施降低項目成本的方法有多種， 概括起來可以從組織、 技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。3.1 采取組織措施控制工程成本首先，明確項目部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目部是作業(yè)管理班子， 是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次，明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制

8、有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性， 對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證， 以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。3.3 加強質(zhì)量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。3.4 加強合同管理，

9、控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。 每個工程項目的施工，都要突出強化施工現(xiàn)場管理這個重點， 將文明施工貫穿施工全過程， 加強檔案管理等基礎(chǔ)管理工作，把每個員工的工作意志和行為規(guī)范始終統(tǒng)一和約束到企業(yè)管理的各項制度中來，以優(yōu)質(zhì)、快速、安全、低耗的產(chǎn)品形象和成本控制，力爭提前竣工交驗，并按合同約定及時竣工結(jié)算和財務(wù)結(jié)賬，以確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。4

10、 風險控制措施4.1 規(guī)范項目成本核算行為，項目成本動態(tài)管理材料管理項目部應(yīng)強化倉庫管理職能，加強材料出入庫管理力度， 材料實行計劃采購，應(yīng)注意在滿足工程進度的同時, 盡量合理批量采購 , 避免造成大量材料閑置 , 增加儲存成本和機會成本。材料員對照發(fā)貨清單對入庫材料逐一核對無誤后， 開具材料入庫單，并登記材料收支臺賬。 對所有施工班組采購的材料和甲方供應(yīng)的材料應(yīng)重點做好質(zhì)量和數(shù)量的驗收工作， 各施工班組自行采購、 未經(jīng)項目驗收的材料一律不得辦理付款手續(xù)。材料員應(yīng)做好材料的入庫驗收和保管工作， 其他人員一律不得辦理材料驗收手續(xù) , 若因保管不慎造成材料毀損的， 應(yīng)追究材料員責任。付款申請人持材

11、料供應(yīng)發(fā)票和倉庫開具的材料入庫單， 經(jīng)項目部審核，確定實際付款金額，在交由項目負責人審批后辦理付款手續(xù)，若因特殊情況不能按時付款的， 項目部需第一時間向材料供應(yīng)商作好解釋工作，消除誤會及不良影響。項目購進材料， 應(yīng)及時發(fā)放各班組，減少儲存成本，各班組在領(lǐng)用材料時，實行限額領(lǐng)料制度，對班組節(jié)約、浪費材料現(xiàn)象制定有關(guān)獎罰措施，多余材料應(yīng)及時退回倉庫。按照項目部預(yù)算員和施工人員核定的周轉(zhuǎn)材料使用量， 對周轉(zhuǎn)材料實行總量控制原則， 項目會計應(yīng)督導(dǎo)倉庫將不需用周轉(zhuǎn)材料及時歸還供應(yīng)商，并辦理結(jié)算事宜，以減少不必要的成本開支。材料內(nèi)部調(diào)撥時，需辦理內(nèi)部調(diào)撥手續(xù)， 經(jīng)有關(guān)負責人簽字確認，嚴禁未辦理任何手續(xù)，項

12、目部將材料從一工地調(diào)往另一工地，否則，一經(jīng)查出，公司將從重處罰。人工費用管理各在建項目部對人工費用要實行總量控制，平時，發(fā)放工資時，注意與完成的產(chǎn)值進行比較。項目部應(yīng)建立各班組工人檔案登記表，對民工進出進行動態(tài)管理， 掌握第一手資料， 作為以后發(fā)放工資的依據(jù)。機械費用管理項目部對自有施工機械按實際發(fā)生的成本入賬，對于租入的施工機械，項目會計每月根據(jù)項目部機械使用臺班考勤記錄，結(jié)合租賃合同約定的臺班價格，合理計算本月應(yīng)付機械使用費；若以完成工作量為結(jié)算依據(jù)的，則根據(jù)預(yù)算員計算的本月機械設(shè)備完成的工作量，結(jié)合租賃雙方約定的結(jié)算價鉻，按月結(jié)算機械使用費，計入當期在建工程成本。4.2 加強合同風險防范

13、工作，規(guī)避合同風險為加強公司合同管理工作， 提高防范合同風險能力， 避免因合同簽訂、履行變更、轉(zhuǎn)讓、終止過程給公司和項目部造成財產(chǎn)損失，公司、項目部應(yīng)加大風險防范工作，及時規(guī)避合同風險，使財務(wù)等工作能健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。這里講的合同是指“合同書、招標文件、投標文件、合同補充協(xié)議、會議紀要、備忘錄、施工聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證等” ，和財務(wù)結(jié)算有直接關(guān)系的資料。合同風險包括： 因條款設(shè)計不合理、 文字不嚴密等合同漏項所引發(fā)的風險；因合同相對方在簽約資格、 履約能力等方面存在的缺陷或瑕疵所引發(fā)的風險，給財務(wù)管理中應(yīng)收、應(yīng)付款結(jié)算帶來的困難。要求項目部做到：1）合同簽訂前應(yīng)多渠道、多方位對合同履約過程的通常條款

14、進行評估，制定風險控制預(yù)案。2）合同訂立前應(yīng)核實合同相對方的法律地位、資質(zhì)水平、經(jīng)營能力、信用記錄、 資本金額以及財務(wù)狀況等各項履約能力指標，避免合同簽訂時就陷入風險漩渦、簽署無效合同或過失合同。3）合同談判過程中如需要向?qū)Ψ教峁┥婕肮旧虡I(yè)秘密和財務(wù)秘密等資料時（包括復(fù)印件），應(yīng)報公司審批后和對方簽訂保密協(xié)議。4）公司不得向分包商、掛靠企業(yè)、個人提供空白介紹信、法人委托書、工程合同書等易導(dǎo)致表現(xiàn)代理的文本， 避免承擔不應(yīng)承擔的民事責任。5）項目合同、分包商、分包班組（如水電班組） 、掛靠單位以公司或項目部名義對外簽訂的合同， 一律按公司規(guī)定履行審批手續(xù)， 否則，公司不予認可，所造成的一切損失

15、由責任人承擔。6）項目部對外簽訂的材料采購合同應(yīng)當使用公司合同范本，且合同內(nèi)容必須齊全、條款完整、用詞規(guī)范、權(quán)利義務(wù)明確、違約責任公平、合理 , 付款時間、比例盡量和大合同統(tǒng)一，合同超頁應(yīng)加蓋騎縫章，修改過的地方應(yīng)蓋章確認，空白處劃線注銷, 對物價暴漲暴跌等情勢變更要做出約定，避免使用“一次性包死、不作調(diào)整”等類似約定，糾紛處理方式應(yīng)選擇由合同簽訂人民法院解決等。7）因公司負責人、 合同管理人或其他責任人防范合同風險不力、故意或過失導(dǎo)致合同風險發(fā)生， 給公司造成損失的， 責任人應(yīng)承擔連帶賠償責任。只有項目部全體人員樹立風險防范意識，在日常工作中抓細節(jié)、注重合同細節(jié)管理， 從源頭防范可能出現(xiàn)的經(jīng)營風險、 過程中控制施工風險，發(fā)現(xiàn)問題及時解決， 不斷完善項目管理方法。 在過程中控制，在動態(tài)中防范，共同努力， 把項目風險防范工作做好，為項目最終實現(xiàn)盈利做出貢獻。5 進行全面預(yù)算管理5.1 每個項目都做預(yù)算， 主要是分解項目成本， 確定項目成本控制點，作為項目部施工過程控制的依據(jù)。5.2 高度重視過程管理，項目成本要分解到多個核算單元，制定成本控制的紅線，責任到人，堅決止住“成本出血點” , 施工過程要有檢查、有分析，施工結(jié)束要有總結(jié)、有考核。根據(jù)項目預(yù)算分解成本控制指標，比如材料消耗量、簽證、費用定額等考核指標。根據(jù)目標責任書實施項目成本核算制，動態(tài)控制，對比分析。5.