知識(shí)管理深入調(diào)查創(chuàng)智跟困

1、知識(shí)管理深入調(diào)查創(chuàng)智之困文/本刊特約記者周文作為中國(guó)最有希望的一個(gè)軟件公司，創(chuàng)智為什么在2003年初走入困境，本刊深入調(diào)查采訪，試解其謎3月17日，南方某媒體刊出一篇題為一半員工突然"待崗"創(chuàng)智遭遇"過(guò)度發(fā)展綜合癥"？的文章。文章稱創(chuàng)智公司正在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)重組，并援引一位負(fù)責(zé)人的話說(shuō)，"將牽涉到多個(gè)子公司和事業(yè)部的數(shù)百名員工，占總?cè)藬?shù)的一半以上"。文章中還提及了一些員工的抱怨。此文發(fā)表后，創(chuàng)智很快在其公司網(wǎng)站上發(fā)表題為"有媒體關(guān)于一半員工突然待崗的報(bào)道失實(shí)”的嚴(yán)正聲明，聲明指出：創(chuàng)智目前的真實(shí)情況是：在此次戰(zhàn)略調(diào)整整合

2、中，長(zhǎng)沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗。而在報(bào)道出來(lái)之前，這7位員工或轉(zhuǎn)崗或離職已經(jīng)不存在待崗的情況。是創(chuàng)智真的在醞釀大的待崗動(dòng)作，還是媒體的炒作行為？真實(shí)的情況我們無(wú)從得知，不過(guò)可以肯定的是，創(chuàng)智確確實(shí)實(shí)面臨著巨大的困難，正在經(jīng)歷內(nèi)部管理體制的調(diào)整和變革。作為集IT企業(yè)、上市企業(yè)、成功民營(yíng)企業(yè)等多種絢彩角色于一身者，自然受到眾人關(guān)注，詳細(xì)分析創(chuàng)智目前的狀況，無(wú)論對(duì)創(chuàng)智還是其他類似企業(yè)的發(fā)展均大有裨益。什么掙錢就做什么2002年10月13日，創(chuàng)智集團(tuán)的領(lǐng)軍人物丁亮在接受媒體采訪時(shí)承認(rèn)："去年的時(shí)候，你看中盛的CRM就非常的火，那個(gè)時(shí)候早上起來(lái)你都找不著創(chuàng)智，但是等一開市，創(chuàng)智

3、一下子就冒出來(lái)了。""什么掙錢就做什么。"這或許是當(dāng)時(shí)丁亮和創(chuàng)智的一個(gè)戰(zhàn)略。理由也很簡(jiǎn)單："因?yàn)槲覀冇X得，我們還沒有非常非常地強(qiáng)大。"1991年丁亮、曲毅和黃家建三人在長(zhǎng)沙創(chuàng)建成立了"新興電腦公司"。1993年，新興電腦公司為電信部門做了一套號(hào)線系統(tǒng)，通過(guò)了當(dāng)時(shí)郵電部的鑒定，推廣到全國(guó)16個(gè)城市。因此，公司決定主要發(fā)展針對(duì)電信業(yè)的業(yè)務(wù)。但1994年，公司在電信領(lǐng)域內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)大滑坡。這次大滑坡讓當(dāng)時(shí)的丁亮意識(shí)到，"雞蛋不能放在一個(gè)籃子里專做一個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)由于不可控因素太多，風(fēng)險(xiǎn)太大，創(chuàng)智要走多元化道路。基于這樣

4、的戰(zhàn)略，在隨后的發(fā)展中，創(chuàng)智軟件服務(wù)的鏈條越拉越長(zhǎng)，產(chǎn)品形態(tài)方面包括了行業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)、個(gè)人和企業(yè)通用軟件、嵌入式軟件和軟件的進(jìn)出口，創(chuàng)智主要提供系統(tǒng)集成、軟件應(yīng)用、電子商務(wù)解決方案和技術(shù)支持等諸多服務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及電信、金融、保險(xiǎn)、煙草、教育、衛(wèi)生、廣電系統(tǒng)、公安和政府機(jī)關(guān)等行業(yè)與部門。在公司還沒有業(yè)務(wù)的時(shí)候，到處撒網(wǎng)，以求分散風(fēng)險(xiǎn)，這也是難免的。然而這種經(jīng)營(yíng)方式也要講究一個(gè)度。"雞蛋不能放在一個(gè)籃子里"，但是雞蛋該放在多少籃子里，或者該放在哪些籃子里，創(chuàng)智似乎沒有把握。如此廣泛的業(yè)務(wù)范圍，各項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊看起來(lái)就像飄浮在水面上的一塊塊分散的木塊，創(chuàng)智又如何能夠在每個(gè)領(lǐng)域確保自己

5、具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力？同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的飛速擴(kuò)張，因業(yè)務(wù)而派生出了很多事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)，雖然在一些領(lǐng)域有所成就，但是卻為以后的創(chuàng)智集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)了諸多難題。1998年，創(chuàng)智買殼原屬商業(yè)概念的湖南"五一文"而進(jìn)入國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)。上市雖然幫助創(chuàng)智穿越了資本的瓶頸，也在一定程度上提升了企業(yè)的品牌和知名度，但是簡(jiǎn)單的多元化的發(fā)展道路根本無(wú)助于創(chuàng)智實(shí)現(xiàn)"中國(guó)最優(yōu)秀的軟件和服務(wù)國(guó)際化企業(yè)"的理想，面對(duì)眼前太多的機(jī)會(huì)，創(chuàng)智繼續(xù)四處出擊追求短期效益，企業(yè)的發(fā)展道路越走越短。從最低級(jí)的軟件服務(wù)提供商到擁有自己核心產(chǎn)品賣解決方案的廠商再到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者，這實(shí)際上是軟件企業(yè)從低級(jí)到高

6、級(jí)發(fā)展道路的參照系。上市讓創(chuàng)智超越了第一個(gè)層級(jí)，但是要真正躍上這第二道門檻，創(chuàng)智卻舉步維艱。因?yàn)閯?chuàng)智沒有一個(gè)真正有殺傷力的重量級(jí)武器，換句話說(shuō)，創(chuàng)智沒有一個(gè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，給人的感覺是不知道創(chuàng)智的品牌軟件是什么？鑒于創(chuàng)智10年的發(fā)展，丁亮自己總結(jié)了2條教訓(xùn)：一是快速膨脹與多元化；二是創(chuàng)新過(guò)度與專注不足。財(cái)務(wù)盈利艱難創(chuàng)智四面出擊的目的在于追求盈利，然而多元化的發(fā)展卻并沒有帶來(lái)創(chuàng)智盈利的提高。我們選擇行業(yè)中的中軟、東軟和創(chuàng)智2002年中期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作比較分析。通過(guò)分析可以看出，創(chuàng)智的資產(chǎn)盈利能力明顯低于中軟股份和東軟股份。創(chuàng)智流動(dòng)比例和速動(dòng)比例均高于2，說(shuō)明創(chuàng)智短期還債風(fēng)險(xiǎn)不高，同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率也

7、不高，長(zhǎng)期債務(wù)壓力不大；中期凈資產(chǎn)收益率為2.69，每股收益為0.10，三費(fèi)占主營(yíng)收入比率為5.4%，三費(fèi)占銷售收入比例處于較低水平。2002年中期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作比較分析：項(xiàng)目創(chuàng)智科技中軟東軟總體規(guī)模趨資產(chǎn)萬(wàn)元）14243347756253139凈資產(chǎn)（萬(wàn)元）總股本方股）949332507$,02427658417.281256972814$流通股本萬(wàn)艙14203300011325.83收入萬(wàn)元222271692188950凈利潤(rùn)（萬(wàn)元懵債能力255318904864資產(chǎn)負(fù)債率5）33.3010.4550.30速動(dòng)比率（次）2448,67L26流動(dòng)比率（次）2.729.74L72薄股經(jīng)管活動(dòng)現(xiàn)金流

8、量（元）0.355-0.450.19經(jīng)營(yíng)能力應(yīng)收說(shuō)周轉(zhuǎn)率L98區(qū)502.40存貨周轉(zhuǎn)率1.89X43L49總費(fèi)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.190.530.36:獲利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率ciJ39.503429.70凈利潤(rùn)率（%）IL481L105.40三費(fèi)占主管收入比率（，）&.4021.4024r凈贅產(chǎn)收益率（%）-2.694.423.B7斑股收益0.100.230.17分析得知：創(chuàng)智凈資產(chǎn)收益能力低下的原因，主要是創(chuàng)智主營(yíng)業(yè)務(wù)收入過(guò)低。創(chuàng)智科技資產(chǎn)規(guī)模是中軟股份的2.98倍、東軟股份的0.56倍，而收入?yún)s分別只有中軟的1.31倍和東軟的0.24倍。創(chuàng)智主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)20.77%,凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)

9、17.26%,公司利潤(rùn)完全來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)。但我們也看到，在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)并沒能保持同步增長(zhǎng)，反而同比下降1.53%。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率由去年同期的48.5%下降到今年的39.6%。分析原因，我們可以清楚地知道，創(chuàng)智公司在轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄就黄迫谫Y渠道的限制后，就有了急速擴(kuò)張的沖動(dòng)。為適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，創(chuàng)智公司采取了大幅擴(kuò)充研發(fā)力量、增加研發(fā)費(fèi)用等措施，使得公司的成本在短期內(nèi)出現(xiàn)了大幅增加。從創(chuàng)智較低的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以看出創(chuàng)智銷售能力不強(qiáng)，這也是中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)通病。一直以來(lái)，中國(guó)的軟件公司在營(yíng)銷方面注重的是公關(guān)而不是銷售，營(yíng)銷隊(duì)伍和渠道建設(shè)遲緩。待崗

10、解決不了問(wèn)題在機(jī)構(gòu)膨脹、盈利艱難的情況下，要降低成本，提高盈利，就得減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。于是創(chuàng)智選擇了"待崗"。創(chuàng)智2002年中報(bào)顯示，通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部管理，管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用開支大幅度減少，僅管理費(fèi)開支就比去年同期下降29，從而使公司凈利潤(rùn)仍能保持17.26的增長(zhǎng)。創(chuàng)智的內(nèi)部整合始于年初，主要內(nèi)容是將各個(gè)規(guī)模小、功能健全但是難于管理的事業(yè)部打通，特別是將全部700人的軟件開發(fā)隊(duì)伍編為一個(gè)開發(fā)研究中心。在此基礎(chǔ)上，把設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、服務(wù)各個(gè)功能分離以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化。然而以創(chuàng)智這樣近千人的IT上市公司，卻聲稱"在此次戰(zhàn)略調(diào)整整合中，長(zhǎng)沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗

11、。而在報(bào)道出來(lái)之前，這7位員工或轉(zhuǎn)崗或離職已不存在待崗的情況。"如果真的是象創(chuàng)智自己所聲明的那樣，作為一個(gè)上市公司有必要為了區(qū)區(qū)7個(gè)人的待崗采取如此大的動(dòng)作,甚至驚動(dòng)公司高層親自出面解釋嗎？何況7個(gè)員工待崗并不一定能解決創(chuàng)智目前的困境。事實(shí)上，創(chuàng)智面臨"人"的問(wèn)題，不僅僅是閑置的人太多、沒有足夠的項(xiàng)目支撐、找不到事做等，還有著更深層次的原因，就是人員結(jié)構(gòu)的不合理。市場(chǎng)拓展隊(duì)伍的素質(zhì)不高，市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)淡?。蛔⒅禺a(chǎn)品開發(fā)，忽略市場(chǎng)開發(fā)。從某種角度來(lái)看，營(yíng)銷已成為創(chuàng)智業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，解決好瓶頸部位的"人"的問(wèn)題，將是創(chuàng)智人力資源管理的重中之重。創(chuàng)智應(yīng)

12、該加大對(duì)營(yíng)銷工作的投入，充實(shí)銷售隊(duì)伍，引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，幫助他們樹立服務(wù)與銷售意識(shí)，提升創(chuàng)智的整體營(yíng)銷能力！另外，在2002年底，創(chuàng)智集團(tuán)CRMJT業(yè)部副總裁、號(hào)稱創(chuàng)智CRME駕馬車之一的魯百年博士（魯來(lái)創(chuàng)智之前是美國(guó)SAS中國(guó)公司北方區(qū)銷售總監(jiān)兼咨詢顧問(wèn)）和另一位CR帥業(yè)部副總裁胡樂(lè)群，先后辭職而去，也從另一個(gè)層面反映出創(chuàng)智的問(wèn)題不是通過(guò)待崗就能解決的。在縮減開支的各種舉措之中，精簡(jiǎn)人員是頗為常見的一種。乍看之下，這是縮減成本的好方法，其實(shí)它的副作用不小。有人謂裁員減肥為"殺手锏"，這種說(shuō)法實(shí)不為過(guò)，因?yàn)樵趯?shí)施之際，組織之中處處充斥著肅

13、殺之氣，員工人人自危，士氣焉有不受影響之理。更糟的是，裁員的風(fēng)聲一出，有才干、技術(shù)高的人才往往會(huì)自行另尋高就，而這些人由于有技在身，通常都能夠在外找到適當(dāng)?shù)墓ぷ?，結(jié)果造成該走的不走，該留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。這正是"劣幣驅(qū)除良幣"的絕佳例證。有實(shí)證研究顯示：企業(yè)裁員后達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本目的的成功率只有61%，因裁員而提高公司盈利水平的只有46%；裁掉10%的員工僅會(huì)使成本下降1.5%；在三年中，裁員公司的股票價(jià)格平均上漲4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價(jià)格上漲了34.3%；僅有一半的裁員公司的利潤(rùn)率有所上升?？梢?，裁員對(duì)企業(yè)效益的改善并沒有決定性的影響。本刊2003年3期文章志杰之死告訴我們，IT企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視客戶關(guān)系，一旦裁員，很可能波及公司與客戶的溝通，公司有可能得不償失。這也是創(chuàng)智選擇"待崗"（變相裁員）而非"裁員"