安利公司案例分析報(bào)告

1、安利公司案例分析小組成員：?jiǎn)⒚?、王曉倩、柯倩雯、曾之遙、巍、郭理、夏振飛十余年發(fā)展讓?zhuān)怖ㄖ袊?guó)）在各方面均取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，綜合實(shí)力大大增 強(qiáng)。目前，安利（中國(guó)）總部位于，并在及設(shè)有區(qū)域辦公室。安利在建有美國(guó)海 外最大的生產(chǎn)基地（詳見(jiàn)生產(chǎn)基地），面積達(dá)14.1萬(wàn)平方米，為消費(fèi)者提供紐萊 ?營(yíng)養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品、皇后鍋具 共五大類(lèi)187余款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。2007年，安利（中國(guó)）銷(xiāo)售額達(dá)138億元人民幣， 繳納稅款27億元人民幣。截至2007年底，安利（中國(guó)）累計(jì)繳納稅款179億元 人民幣，在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及消費(fèi)者保護(hù)方面共獲嘉獎(jiǎng) 622項(xiàng)，四度榮膺“中國(guó)最具影 響跨國(guó)

2、企業(yè)”，位列“2006-2007年度中國(guó)最大的外商投資企業(yè)” 排行榜第70 位, 并獲得“最具責(zé)任感企業(yè)”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。安利（中國(guó)）的迅速發(fā)展離不開(kāi)安利全體員工的共同努力， 但也和安利獨(dú)特 的企業(yè)戰(zhàn)略有著不可分割的關(guān)系， 現(xiàn)在我們就從不同的角度對(duì)安利（中國(guó)）進(jìn)行 案例分析。一、安利公司（中國(guó)）SWO分析1、縱觀公司的SWO圖通過(guò)查閱多方面資料，了解了安利公司（中國(guó)）的有關(guān)背景以及國(guó)外環(huán)境之后，我們對(duì)其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅做出了如下的評(píng)斷。下圖是總體的SWOT模型。S1產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)S2頗具規(guī)模的全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)S3別具特色的“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供 應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略S4雄厚的信息平臺(tái)基礎(chǔ)，強(qiáng)大

3、的IT 體系S5具有深厚的文化底蘊(yùn)，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的 事業(yè)團(tuán)隊(duì)S6公司為行業(yè)領(lǐng)先者，具有比較成本 優(yōu)勢(shì)S7有著良好的合作伙伴、政府等相關(guān) 方的關(guān)系01中國(guó)加入WTO允許直銷(xiāo)業(yè)發(fā)展02中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平上升，有利于安利公 司在中國(guó)的發(fā)展03國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、倡導(dǎo)綠色、環(huán)保的產(chǎn)品04在中國(guó)舉辦的體育賽事增加，可促 進(jìn)紐崔萊等的生產(chǎn)銷(xiāo)售W1市場(chǎng)研究及創(chuàng)新能力不足，仍有 許多創(chuàng)新性產(chǎn)品待開(kāi)發(fā)W2某些營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中 國(guó)人群W3對(duì)國(guó)外供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)了解不 充分W4公司目前處于過(guò)渡階段，模式還 在不斷調(diào)整中，面臨著許多的風(fēng) 險(xiǎn)W5高端技術(shù)、管理人才及特殊專(zhuān)業(yè) 人才不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求T1直

4、銷(xiāo)法出臺(tái)，原有經(jīng)營(yíng)模式必 須改變。T2節(jié)能減排增加企業(yè)成本T3以低價(jià)為核心的市場(chǎng)很難保持 長(zhǎng)久T4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)T5產(chǎn)品對(duì)下游加工企業(yè)有較大依 附性T6行業(yè)人才短缺T7競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中不乏獨(dú)具特色而安 利空白的產(chǎn)品2、SW0B素細(xì)分把以上的總體模型分類(lèi)，可分為 S、W 0 T四類(lèi)，每一類(lèi)中又可根據(jù)性質(zhì)分為數(shù)個(gè)小類(lèi)。如下圖所示：先進(jìn)的生產(chǎn)體系較大的發(fā)展?jié)撃芰己玫钠髽I(yè)形象產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)高度衛(wèi)生的產(chǎn)品頗具規(guī)模的全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)別具特色的“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略代表現(xiàn)代電子商務(wù)潮 流的“復(fù)合式家居送 貨服務(wù)”雄厚的信息平臺(tái)基 礎(chǔ)，強(qiáng)大的IT體系 具有深厚的文化底 蘊(yùn)，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的事業(yè) 團(tuán)

5、隊(duì)公司為行業(yè)領(lǐng)先者， 具有比較成本優(yōu)勢(shì) 公司規(guī)模很大，投資 總額達(dá)2.2億美元 有著良好的合作伙 伴、政府等相關(guān)方的 關(guān)系市場(chǎng)占有率很高，成 為了中國(guó)保健產(chǎn)品的 頭把交椅衛(wèi)生指標(biāo)達(dá)到甚至超 過(guò)藥品生產(chǎn)要求登峰造極促環(huán)?！?、 安利名校支教”和 紐崔萊健康跑”，已成 為安利環(huán)保、兒童和 健康”的三大公益主題 杰出品牌。獲得“最具責(zé)任感企 業(yè)”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)市場(chǎng)研究及 創(chuàng)新能力不 足，仍有許 多創(chuàng)新性產(chǎn) 品待開(kāi)發(fā) 某些營(yíng)養(yǎng)補(bǔ) 充食品配方 不適合中國(guó) 人群對(duì)國(guó)外供應(yīng) 商和供應(yīng)市 場(chǎng)了解不充 分Wi 、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不一足r公司目前處 于過(guò)渡階 段，模式還 在不斷調(diào)整 中，面臨著 許多的風(fēng)險(xiǎn) 高端技術(shù)、 管理人才

6、及 特殊專(zhuān)業(yè)人 才不能滿足 公司戰(zhàn)略發(fā) 展要求國(guó)內(nèi)環(huán)境的改變?nèi)藗兩瞽h(huán)境的改中國(guó)國(guó)際地位的改中國(guó)加入 WTO 允許直銷(xiāo)業(yè)發(fā) 展中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平 上升，有利于安 利公司在中國(guó) 的發(fā)展國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展 低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán) 經(jīng)濟(jì)、倡導(dǎo)綠 色、環(huán)保的產(chǎn)品 人們的生活水 平日益提高，消 費(fèi)條件越來(lái)越 好大多數(shù)人對(duì)健 康的越來(lái)越重 視人們的消費(fèi)水 平越來(lái)越高 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)、 軍事、科技等實(shí) 力的增強(qiáng)，中國(guó) 國(guó)際地位變得 越來(lái)越重 在中國(guó)舉辦的 體育賽事增加， 可促進(jìn)紐崔萊 等的生產(chǎn)銷(xiāo)售TT直銷(xiāo)大環(huán)境蕭條/ A企業(yè)自身限制行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈直銷(xiāo)法出臺(tái)，原有經(jīng)營(yíng)模式必須改變。已向商務(wù)部 提交申請(qǐng)和 調(diào)整方案， 但需要重新

7、調(diào)整、適應(yīng) 新環(huán)境節(jié)能減排增 加企業(yè)成本 以低價(jià)為核 心的市場(chǎng)很 難保持長(zhǎng)久 供應(yīng)商討價(jià) 還價(jià)能力強(qiáng) 產(chǎn)品對(duì)下游 加工企業(yè)有 較大依附性 行業(yè)人才短 缺一批類(lèi)似產(chǎn) 業(yè)，如完美、 無(wú)限極、拜 歐特等瓜分 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中 不乏獨(dú)具特 色而安利空 白的產(chǎn)品 安利價(jià)格比 同類(lèi)產(chǎn)品較 高3、企業(yè)戰(zhàn)略方案產(chǎn)生根據(jù)以上的分析方法，對(duì)企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析，將組織自身的資源、能力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)同外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行匹配，產(chǎn)生公司的SO戰(zhàn)略、WC戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和 WT戰(zhàn)略。如下表：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇SO戰(zhàn)略SO1發(fā)揮技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，提供滿 足顧客個(gè)性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)（差異化戰(zhàn)略）（S1-O1）SO2開(kāi)發(fā)和提供

8、綠色環(huán)保、節(jié)能節(jié)水的產(chǎn)品（S2-O3SO3實(shí)施技術(shù)中心能力建設(shè)項(xiàng)目，增強(qiáng)公司軟實(shí)力SO4實(shí)施聚氨酯合成革技改擴(kuò)產(chǎn)、聚氨酯樹(shù)脂新增產(chǎn)能項(xiàng)目（S4-O2）:WO戰(zhàn)略WO1實(shí)施聚氨酯合成革技改擴(kuò)產(chǎn)、 聚氨酯樹(shù)脂新增產(chǎn)能項(xiàng)目（W3-O2O4）WO2推進(jìn)公司上市，拓寬融資渠 道，提升企業(yè)形象（W4-O1 O?）WO3完善市場(chǎng)研究、渠道建設(shè)等 營(yíng)銷(xiāo)體系，建立多渠道、差異化、 快速反應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)（W3-O1 O2O3）WO4與國(guó)外主要原料供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開(kāi)展技術(shù)研發(fā)（W1 W2 W3-O1 O2WO5根據(jù)需要培養(yǎng)、引進(jìn)合適人 才，同時(shí)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善崗位 設(shè)置，提升組織效率（W5-O1

9、O2威脅ST戰(zhàn)略ST1 :通過(guò)推行卓越績(jī)效管理模 式，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效（S5-T6） ST2:實(shí)施戰(zhàn)略成本控制（S1，S6-T2，T3）ST3:發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，突出差異化服務(wù)（S1-T7）WT戰(zhàn)略WT1調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（品種），退出低碳市場(chǎng)（W1 W2-T6 T7）ST4:與國(guó)外主要原料供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開(kāi)展技 術(shù)研發(fā)（S6, S7-T5）ST5:擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加每批米購(gòu)量（S2-T2，T3）二、安利（中國(guó)）公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析1、安利（中國(guó)）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)作為一個(gè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司，安利（中國(guó)）所采取的戰(zhàn)略并不是單一的，相反, 安利公司綜合了多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。安利公司米取了成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。所謂成

10、本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是企業(yè)通過(guò)米取一整 套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)。安利公司堅(jiān)持在產(chǎn)品生產(chǎn)和價(jià)值鏈方面進(jìn)行創(chuàng)新，通過(guò)加強(qiáng)IT建設(shè)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，同時(shí)，顛覆傳統(tǒng)組織價(jià)值鏈活動(dòng)的做法，以全 新的方式組織或整合價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)，重新打造一條更低成本且更具競(jìng)爭(zhēng)力的 價(jià)值鏈。安利公司的成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源主要來(lái)自于擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大程度的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。安利（中國(guó)）工廠是美利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐落在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi) 發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴(kuò)建，工廠占地面積由原來(lái)的 5.8萬(wàn)平方米增至14.1萬(wàn)平方米，現(xiàn) 容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)其五

11、大主導(dǎo)系列 187余款產(chǎn)品。雖然一次性投入有些許龐大，但是安利的專(zhuān)業(yè)設(shè)備和流水線式的 生產(chǎn)方式的效率大大高于非流水作業(yè)的生產(chǎn)。 工廠部專(zhuān)業(yè)化的分工，使得生產(chǎn)效 率進(jìn)一步提高。此外，其巨大的產(chǎn)量能夠分?jǐn)偲涓哳~的購(gòu)置成本， 并在很短的時(shí) 間收回投資，從而建立成本優(yōu)勢(shì)。值得一提的是，安利公司為降低其成本推行了 人力資源本土化策略。安利在中國(guó)現(xiàn)有5300多名員工，絕大部分都是本地員工， 外派員工不到1%且全部是海外華人。安利充分利用了中國(guó)的人力資源優(yōu)勢(shì)， 最大程度地降低了管理成本。除此之外，安利還嘗試用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通過(guò)減 少中間環(huán)節(jié)壓縮成本、增加利潤(rùn)空間的直銷(xiāo)企業(yè)，它喜歡嘗試

12、不同新工具和新技術(shù)來(lái)降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。譬如安利為它在中國(guó)的30多家分公司、200家店鋪和工廠安裝了思科IP，最終實(shí)現(xiàn)零成本通信。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流 到銷(xiāo)售等企業(yè)各個(gè)層面的所有信息系統(tǒng)，公司電腦數(shù)據(jù)線路的物理長(zhǎng)度超過(guò)40萬(wàn)公里，可繞地球10周。店鋪電腦系統(tǒng)使用的RS6000高端服務(wù)器，可同時(shí)支持 700臺(tái)POS機(jī)，安利是中國(guó)第一家安裝這種高端服務(wù)器的企業(yè)。再拿對(duì)直銷(xiāo)企業(yè) 很重要的物流來(lái)說(shuō)，這個(gè)成本僅占安利全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。安利根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨(dú)到的物流策略，為營(yíng)銷(xiāo)工作的順利開(kāi)展提供了強(qiáng)大后盾。截至2008年9月底，安利已在中國(guó)19個(gè)城市設(shè)立了 22個(gè)外

13、倉(cāng)， 對(duì)店鋪實(shí)行就近配貨與補(bǔ)貨，極大的降低了物流成本。除了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之外，安利還實(shí)行了國(guó)際化的戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略，是指企 業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國(guó)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、 服務(wù)等國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其在全球擴(kuò)的步伐可以從其發(fā)展簡(jiǎn)史看到。1995年，安利（中國(guó)）日用品開(kāi)業(yè)。1997年，安利南非分公司開(kāi)業(yè)，這標(biāo)志著安利產(chǎn)品 開(kāi)始進(jìn)入非洲市場(chǎng)。1998年，安利公司贊助在日本長(zhǎng)野舉辦的第 18屆冬季運(yùn)動(dòng) 會(huì)，這是安利有史以來(lái)最大型的體育贊助活動(dòng)。1999年，安利推出Quixtar電子商務(wù)，為北美地區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)人員和顧客服務(wù)。目前，該已成為全球最成功的電子商務(wù)之一。安利公司業(yè)務(wù)遍布全球 8

14、0多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有13,000雇員和300 多萬(wàn)以直銷(xiāo)員為主的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。在美利總部周?chē)?，有每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)所在國(guó)家和 地區(qū)的旗幟，這是安利公司幾十年國(guó)際化戰(zhàn)略的見(jiàn)證。國(guó)際化給安利帶來(lái)的不僅 僅是市場(chǎng)的擴(kuò)大，而且可以大量吸收不同國(guó)家的不同經(jīng)驗(yàn)。 博采眾家之長(zhǎng)使得安 利不僅生產(chǎn)了適合各地消費(fèi)者的產(chǎn)品，還改進(jìn)了其本身的生產(chǎn)，使企業(yè)文化更加 多元化。除了在全球圍擴(kuò)展業(yè)務(wù)，安利的國(guó)際化戰(zhàn)略還表現(xiàn)在安利運(yùn)用國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)。安利（中國(guó)）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進(jìn)口，代表著國(guó)際最先進(jìn) 水平。家居和個(gè)人護(hù)理用品生產(chǎn)區(qū)的包裝區(qū)采用從西班牙進(jìn)口的瓶子分類(lèi)器及從 意大利引進(jìn)的充填設(shè)備，從運(yùn)瓶、充填、加蓋到包

15、裝均為自動(dòng)化，衛(wèi)生指標(biāo)同樣 達(dá)到藥品生產(chǎn)要求。高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)控制保證了安利產(chǎn)品的質(zhì)量，建立了安利公司 的品牌信譽(yù)。除此以外，安利（中國(guó)）還實(shí)行了差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指集成的一系列行動(dòng)，一對(duì)顧客來(lái)說(shuō)很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本）。安利的差異化戰(zhàn)略有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：首先是產(chǎn)品差異化。安利（中國(guó)）工廠是美利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐 落在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴(kuò)建，工廠占地面積由原來(lái)的5.8萬(wàn)平方米增至14.1 萬(wàn)平方米，現(xiàn)容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)紐 萊？營(yíng)養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品和家居護(hù)理用品和皇后鍋 具五大系列18

16、7余款產(chǎn)品。安利（中國(guó)）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進(jìn)口， 代表著國(guó)際最先進(jìn)水平。在營(yíng)養(yǎng)保健食品生產(chǎn)區(qū)，所有生產(chǎn)及區(qū)運(yùn)輸用設(shè)備在使 用前均須在專(zhuān)門(mén)的消毒隔離室進(jìn)行深度清潔才能投入使用，生產(chǎn)人員也必須換上 無(wú)菌防塵的工作服、頭罩、鞋罩，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)南境绦虿拍苓M(jìn)入生產(chǎn)車(chē)間。這 就保證了安利的產(chǎn)品與其他同種類(lèi)型的產(chǎn)品相比有其獨(dú)特之處。其次是服務(wù)差異化。1998年，安利（中國(guó)）打破海外安利將近 40年的經(jīng)營(yíng) 傳統(tǒng)，以“店鋪加雇傭推銷(xiāo)員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)。全國(guó)各地有多個(gè)紐萊/雅姿體驗(yàn)室或安利生活館，形成了頗具規(guī)模的全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 安利店鋪通常位于所在 城市的繁華地段，交通便利；裝飾風(fēng)格統(tǒng)一，店環(huán)境優(yōu)

17、雅整潔。透過(guò)分布廣泛、 特色鮮明的安利店鋪，社會(huì)大眾了解了安利的雄厚實(shí)力，認(rèn)識(shí)了安利的良好形象， 拉近了和安利的距離。作為世界知名的大型日用品生產(chǎn)及銷(xiāo)售商， 安利深諳物流 對(duì)于企業(yè)的重要性，并根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨(dú)到的物流策略， 為營(yíng)銷(xiāo)工作的 順利開(kāi)展提供了強(qiáng)大后盾。根據(jù)安利獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)模式，安利采用了“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略。這一別具特色的物流戰(zhàn)略，形成了一套各取所長(zhǎng)、 因地制宜的動(dòng)態(tài)組合，物流管理水平和效率均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。為了滿足廣大 消費(fèi)者對(duì)方便購(gòu)物的需求，安利還推出了代表著現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家 居送貨服務(wù)”。這使得安利公司的服務(wù)深入人心，廣受歡迎，有助于塑造安利

18、公 司獨(dú)特而不可取代的位置。最后是形象差異化。安利公司的產(chǎn)品雖然涉及的面很廣，但卻并不會(huì)給人多 而不精的感受，相反由于它獨(dú)特的生產(chǎn)模式，已形成了差異化產(chǎn)品，并隨著其差 異化的運(yùn)營(yíng)模式與物流配送的建立，安利公司的形象逐漸獨(dú)立于其他同種類(lèi)型的 公司，并且向著不可取代的方向發(fā)展而去。2、安利（中國(guó)）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價(jià)格MC2MC 1ATC2P*In:A/ !/ATC1t1 B數(shù)量安利公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)如下:人力節(jié)約型低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進(jìn)設(shè)計(jì)性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈創(chuàng)新性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1）、人力資本低成本：1998年，安利（中國(guó)）打破海外安利將近 40年的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，

19、以“店鋪加雇傭推銷(xiāo)員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)。 1998年國(guó)家下令禁止傳銷(xiāo)， 紐萊被迫從面對(duì)面式銷(xiāo)售轉(zhuǎn)為“店鋪加雇傭推銷(xiāo)員”的模式。這雖然造成了店鋪 等固定成本的增加，卻減少了大量人力開(kāi)支，更有助于企業(yè)銷(xiāo)售人員的管理與營(yíng) 運(yùn)。因此降低了企業(yè)的人力資本成本。2）、生產(chǎn)創(chuàng)新：生產(chǎn)創(chuàng)新導(dǎo)致資源相似性低，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力代表安利集團(tuán)產(chǎn)品;代表同行業(yè)其他產(chǎn)品二者的交集代表產(chǎn)品相似度。顯然由分析可知，安利由于大量研發(fā)新產(chǎn)品，以及舊產(chǎn)品的不斷升級(jí)，安利 與競(jìng)爭(zhēng)者相似度低，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，優(yōu)勢(shì)明顯。3）、價(jià)值鏈創(chuàng)新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累計(jì)達(dá)5.4 億元人民幣，能夠支持每星期100萬(wàn)訂單的業(yè)務(wù)量和每年

20、300億元人民幣的生產(chǎn) 能力。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流到銷(xiāo)售等企業(yè)各個(gè)層面的所有信息系統(tǒng)。由于擁有可靠的IT技術(shù)支撐及技術(shù)支持，安利集團(tuán)的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上具有 成本優(yōu)勢(shì)。安利從原材料采購(gòu)，到產(chǎn)品加工，再到物流派送，以及包括產(chǎn)品加工 上下游的拓展。這一系列活動(dòng)帶給安利十分便捷的價(jià)值鏈管理且降低成本。4）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有的其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)商：安利集團(tuán)對(duì)原材料往往進(jìn)行大宗購(gòu)買(mǎi)， 因此其對(duì)供應(yīng)商具有較強(qiáng)的 議價(jià)能力，能獲得較低的供應(yīng)品采購(gòu)價(jià)格。即使供應(yīng)商漲價(jià)，安利也比其他企業(yè) 具有更大的空間去消化高的供應(yīng)成本而仍能贏利。購(gòu)買(mǎi)者：處于成本領(lǐng)先地位的企業(yè)因?yàn)榇嬖谳^大的降價(jià)空間，所以即使是面對(duì)強(qiáng)

21、有力的購(gòu)買(mǎi)者仍能實(shí)現(xiàn)贏利。因此對(duì)于安利有利。替代品：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，安利企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品威脅方面具有更大的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。他可以有更大的空間降低價(jià)格，通過(guò)進(jìn)一步降低價(jià)格，一方面有利于保持 現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力和挽留企業(yè)的顧客群體， 另一方面也有助于企業(yè)爭(zhēng)取更多 的顧客來(lái)維持企業(yè)的市場(chǎng)基數(shù)水平并保證利潤(rùn)。簡(jiǎn)言之，安利集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)建立了現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)模式，即以產(chǎn)品為中心，實(shí) 現(xiàn)價(jià)格，渠道，促銷(xiāo)的合理整合，實(shí)現(xiàn)資源效應(yīng)的最大化。（2）、差異化戰(zhàn)略模型分析1）、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：安利為了在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)， 在各方面都作出了長(zhǎng)足 的創(chuàng)新性的改進(jìn)。以技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量高，安全無(wú)害，服務(wù)方便快捷等優(yōu)勢(shì)與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

22、者拉出了差距。技術(shù)的創(chuàng)新為提高了生產(chǎn)效率，獲得消費(fèi)者的認(rèn)同 和信賴(lài)，有效增強(qiáng)了對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響力及優(yōu)勢(shì)。2）、潛在進(jìn)入者威脅：安利（中國(guó)）首先在美國(guó)發(fā)展起來(lái)，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢?的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，具有一定的實(shí)力來(lái)進(jìn)行自主創(chuàng)新和研發(fā)， 為 此品牌在中國(guó)的長(zhǎng)足發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。3）、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力：安利（中國(guó)）立足于消費(fèi)者的消費(fèi)需求，注重產(chǎn)品 生產(chǎn)的質(zhì)量及安全，店鋪選址及服務(wù)品質(zhì)都極便利了消費(fèi)群眾， 其產(chǎn)品在顧客重 視的各個(gè)方面都能做到保質(zhì)保量，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，滿足了個(gè)性化消費(fèi)的需求， 能夠獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)同，獲得買(mǎi)方的品牌忠誠(chéng)，在議價(jià)方面具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)較高的溢價(jià)

23、。4）、替代品威脅：安利（中國(guó)）在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，商品生產(chǎn)，物流供應(yīng)，服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)，信息平臺(tái)建設(shè)，形象包裝等方面都有較大的創(chuàng)新性， 能為消費(fèi)者提供更 加優(yōu)質(zhì)安全健康快捷的服務(wù)，被廣大消費(fèi)者認(rèn)可和接受，擁有較好的聲譽(yù)，在市 場(chǎng)占有的份額不易被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代， 市場(chǎng)份額上不易被輕易占領(lǐng)，緩解了企 業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的壓力。二、安利（中國(guó)）未來(lái)的發(fā)展1、安利（中國(guó)）未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略（1）、瞄準(zhǔn)中國(guó)的城市化捕捉自己的增長(zhǎng)點(diǎn)安利扎根中國(guó)十幾年，有一個(gè)很強(qiáng)的基礎(chǔ)，包括公司的聲譽(yù)、人才等。這 15年，安利是從南到北，從東到發(fā)展。而向未來(lái)看，對(duì)中國(guó)的發(fā)展仍然看好， 在大環(huán)境方面還有很多的增長(zhǎng)點(diǎn)。因?yàn)橹袊?guó) G D P平穩(wěn)

24、增長(zhǎng)，一些空白市場(chǎng)可以 發(fā)掘；另外，還可以深挖成熟的市場(chǎng)。些對(duì)是比較成熟的一些市場(chǎng)。在這些市場(chǎng) 可以開(kāi)更多的店鋪，讓消費(fèi)者更容易去接觸到；另外，細(xì)分市場(chǎng)，成熟的市場(chǎng)細(xì) 分很重要，所以這方面我們也要有一些投入。"眾所周知，中國(guó)過(guò)去的城市化率長(zhǎng)期低于 20%改革開(kāi)放以來(lái)，城市化率進(jìn) 入快速提高期。2008年達(dá)到45.68%,目前已接近50%雖然具體標(biāo)尺有所不同， 但它所標(biāo)識(shí)的趨勢(shì)不容置疑，而城市化的推進(jìn)是 GD戌曾長(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力源。同時(shí)， 城市化進(jìn)度與一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)之間是互為因果的。目前歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的城市化率大多超過(guò)80%中國(guó)的發(fā)展空間仍很廣闊。對(duì)主要生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)日用品的安利來(lái) 說(shuō)，其服務(wù)

25、對(duì)象當(dāng)然首先是城市人口，而且是其中的中高端人群。這30個(gè)百分點(diǎn)的發(fā)展空間，是相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間群雄逐鹿的肥田沃土。 特別是考慮到中國(guó)人口的巨 大基數(shù)，每一個(gè)百分點(diǎn)所包含的具體人數(shù)，從低端消費(fèi)轉(zhuǎn)向中、高端消費(fèi)的人數(shù)， 都是"兵家"必爭(zhēng)之地。所以安利（中國(guó)）要下決心加大投入來(lái)繼續(xù)拓展自己的店 鋪網(wǎng)點(diǎn)了。（2）、瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)量身訂做成立研發(fā)中心安利（中國(guó)）要加大在華的投入，未來(lái)幾年，加大在產(chǎn)品類(lèi)上的投入，使很 多新的產(chǎn)品可以陸續(xù)投入中國(guó)市場(chǎng)。 除了美國(guó)以外，在中國(guó)我們也要有自己的研 發(fā)中心，所以可以為中國(guó)市場(chǎng)量身訂做一些產(chǎn)品，這方面要特別注意投入。例如可以開(kāi)發(fā)一個(gè)植物研發(fā)中心，可以從草本

26、植物方面去研究，眾所周知中國(guó)有悠久 的中草藥歷史，從這些草本植物看怎么樣可以提煉出它的有效成分，用現(xiàn)代科學(xué) 將一些天然植物的有效成分提取出來(lái)。 而植物研發(fā)中心不僅僅只是為中國(guó)， 也是 為全球做鋪墊。研發(fā)工作決定了未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是一個(gè)很重要的工作，"創(chuàng)新帶動(dòng)成長(zhǎng)"是很重要的發(fā)展策略。中國(guó)是個(gè)講究"道法自然"的文明古國(guó)，國(guó)人尤其崇尚"天人合一"的生活境界，認(rèn)為人體需要的各種要素，大自然已經(jīng)準(zhǔn)備齊全了。這種文化層面，"老外"們一般是無(wú)法理解和體會(huì)的，但是如果安利想在中國(guó)立足并成為其中的佼佼者， 安利就要學(xué)著融入其中。盡

27、管安利的產(chǎn)品從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)取材于原生態(tài)下的植 物，但為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，在中國(guó)的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略， 以 便給這群酷愛(ài)天然的消費(fèi)者量身訂做。（3）、瞄準(zhǔn)新一代人培訓(xùn)人才隊(duì)伍當(dāng)今中國(guó)，一方面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，國(guó)民消費(fèi)檔次循階遞進(jìn)；另一面卻是相 當(dāng)一些年輕人有就業(yè)壓力。以直銷(xiāo)為主要經(jīng)營(yíng)方式的安利在中國(guó)落地生根， 與這 個(gè)基本國(guó)情不無(wú)關(guān)系。根據(jù)這一點(diǎn)，安利（中國(guó)）在人才儲(chǔ)備方面的考量，需要 把目光投向青年一代。人才的培養(yǎng)對(duì)的增長(zhǎng)很重要。人才包括公司的員工，也包括公司的營(yíng)銷(xiāo)人員。 所以目光需要看到未來(lái)五年，未來(lái)十年的考量。我們的主要消費(fèi)群體是在35歲到45歲，相信十年后也是在這個(gè)年齡段。所

28、以現(xiàn)在如果沒(méi)有去培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo) 人，沒(méi)有在培養(yǎng)這25到35歲的人，十年后就會(huì)有一個(gè)真空，會(huì)有一個(gè)斷面，所 以這一部分是我們今后最主要的工作。"產(chǎn)品，出自看得見(jiàn)摸得著的流水線，而消費(fèi)群體，則形成于日積月累的消費(fèi) 行為。從一定意義上說(shuō)，新產(chǎn)品的研發(fā)者塑造著明天消費(fèi)者的消費(fèi)行為。無(wú)疑， 安利（中國(guó)）培養(yǎng)的，既是自己的人才隊(duì)伍，更重要的是新一代消費(fèi)者，安利產(chǎn) 品將在這代人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。做一兩件暢銷(xiāo)貨不難，具有長(zhǎng)久 占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略思維，非常難。2、安利（中國(guó)）多元化方向安利未來(lái)多元化的方向大體可以分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化。（1）、相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，

29、安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)對(duì)已 存在紐萊？營(yíng)養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品等 業(yè)務(wù)的細(xì)化，擴(kuò)大和豐富產(chǎn)品線。另一方面可以直接收購(gòu)做的比較成功的本土品 牌或者參股與之合作，減少了盲目進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，可以快速收到預(yù)期效果。（2）、非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對(duì)于非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后鍋具21件套，進(jìn)軍高端廚具市場(chǎng)。進(jìn)入鍋具的大背景是在 08年中國(guó)炊具市場(chǎng)的銷(xiāo)售 額預(yù)計(jì)達(dá)到390億元人民幣，并以超過(guò)30%勺年增長(zhǎng)率逐年遞增；其中金屬炊具 占據(jù)了炊具市場(chǎng)60流右的市場(chǎng)份額，預(yù)計(jì)2008年會(huì)達(dá)到230億元人民幣的銷(xiāo) 售額。安利皇后鍋上市一年便達(dá)到年銷(xiāo)售額 11.3億人民幣，取得了巨大成功。至于安利可以輕松的在廚具領(lǐng)域迅速取得成功，是因?yàn)榘怖谥变N(xiāo)上的渠道 優(yōu)勢(shì)，只要選擇的領(lǐng)域市場(chǎng)潛力足夠巨大， 進(jìn)入門(mén)檻又不是那么高不可攀，安利 可以適時(shí)切入，為自己找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。至于切入的方式，可以酌情選擇。 可以自己完成的，可以依靠本身強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)與渠道優(yōu)勢(shì)迅速切入；需要與其他公司合作的，可以選擇與擁有比較優(yōu)勢(shì)的本土企業(yè)合作，畢竟，21世紀(jì)是一個(gè)靠合作贏天下的。3、安利(中