眾幫圖書發(fā)行有限公司供應(yīng)鏈管理

1、眾幫圖書發(fā)行供給鏈管理4眾幫圖書發(fā)行實(shí)施供給鏈管理優(yōu)化措施及方案眾幫圖書發(fā)行是一家集圖書籌劃出版、發(fā)行、圖書專賣于一體的綜合性圖書發(fā)行公司。經(jīng)營產(chǎn)品主要有各類考試用書50%、教輔書40%、文學(xué)6%、社科4%。公司注冊資本2000萬人民幣。公司創(chuàng)立于1994年，歷經(jīng)多年的開展，與全國300余家出版社建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，并成為復(fù)旦大學(xué)出版社武漢發(fā)行站，經(jīng)濟(jì)聯(lián)、法律聯(lián)中大局部出版社的湖北地區(qū)代理。現(xiàn)已開展成為湖北地區(qū)高校圖書的主要配送中心。眾幫圖書發(fā)行占地15000平方米，地處湖北出版文化城內(nèi)，固定資產(chǎn)逾千萬?，F(xiàn)有員工100余人，其中80%以上具有大專以上的學(xué)歷。中高級職稱人數(shù)占30%。公司謹(jǐn)奉“

2、眾幫圖書以文化產(chǎn)業(yè)全面提升生活質(zhì)量的企業(yè)理念，追求卓越完美，專注于圖書文化產(chǎn)業(yè)，傳播知識財(cái)富，全體員工用實(shí)際行動(dòng)實(shí)現(xiàn)“和諧創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)高效的公司精神，以“誠信第一，讀者第一，效勞第一為標(biāo)準(zhǔn)，締造中國圖書文化產(chǎn)業(yè)第一品牌。公司以“考天下試，讀眾幫書為經(jīng)營口號，面向全國，一方面致力于大學(xué)教材、圖書館及各院系資料室的圖書配送銷售，另一方面積極組織出版大學(xué)教材教輔，考試輔導(dǎo)，社會(huì)熱門題材，精心籌劃推介學(xué)術(shù)帶頭人的學(xué)術(shù)成果，編輯結(jié)集出版了一大批書籍。眾幫圖書發(fā)行擁有良好的經(jīng)營環(huán)境，制度健全，管理標(biāo)準(zhǔn)，全程采用ERP系統(tǒng)，方式靈活，業(yè)務(wù)廣泛，并已建立了眾幫網(wǎng)上書店、眾幫培訓(xùn)中心。同時(shí)，重組業(yè)務(wù)流程，整合營銷

3、網(wǎng)絡(luò)，加大出版發(fā)行力度，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，并將在“中國光谷核心商務(wù)區(qū)投資6000萬元建立華中地區(qū)最大的圖書大廈，開拓集團(tuán)化運(yùn)作的新模式。目前，根據(jù)價(jià)值鏈中不同環(huán)節(jié)的定位和職能，公司采用以下三種商業(yè)模式：1批發(fā)模式20教材類出版物，包括大中專教材和中小學(xué)課本，在各類零售書店中幾乎不上架，根本不通過市場渠道銷售，所以用書學(xué)?！胺桨?、“征訂主要手段。這種模式定位于整個(gè)商流的中間位置，與上游出版單位和下游學(xué)校都是購銷關(guān)系，對上游出版單位的出版動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品信息了如指掌，本身不主動(dòng)開拓終端，通過為下游提供采購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)刃诒磉_(dá)銷售價(jià)值。2零售模式在武漢各大高校及專業(yè)圖書批發(fā)市場建立零售門店，以折扣優(yōu)、供

4、貨快、本錢低等條件效勞用戶，將營銷的主要精力放在開發(fā)、維護(hù)終端客戶上，掌握一手的需求信息，與用戶保持著非常好的關(guān)系，擁有相對穩(wěn)定的客戶群。3電子商務(wù)模式隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，而因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)書店沒有營業(yè)時(shí)間和店面空間的局限，信息容量超乎想象，運(yùn)營費(fèi)用比擬低廉，網(wǎng)上購物越來越被群眾接受。通過互聯(lián)網(wǎng)提供書目信息查詢、購書登記等效勞銷售圖書。與一般連鎖企業(yè)相比，圖書的品種非常多，一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個(gè)環(huán)節(jié)涉及到的品種也比一般連鎖企業(yè)多，圖書包件不象其他商品那樣有固定的容量規(guī)格，都需要拆包核查，有些貨物為了快速面市，需要不經(jīng)入庫就發(fā)出。這對物流管理在響應(yīng)速度、操作效率

5、、本錢和管理精度上提出了較高的要求。而由于圖書出版發(fā)行行業(yè)整體的不標(biāo)準(zhǔn)，圖書ISBN普遍存在一碼多書的情況，造成賬目和實(shí)物管理上很難做到真正的單品管理，給庫存管理、發(fā)貨、退貨管理帶來非常大的不良影響。另外，公司的上游出版社，粗放式的管理和不標(biāo)準(zhǔn)的操作，使之不能及時(shí)獲得相應(yīng)的信息，并需要付出一些無效勞動(dòng)。從我在該公司實(shí)習(xí)期間，發(fā)現(xiàn)該公司整個(gè)供給鏈管理存在以下幾個(gè)方面問題：1供給鏈管理觀念落后。企業(yè)根本沒有設(shè)置供給鏈管理部門，所謂的供給鏈即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購，倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，而不是有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設(shè)置上依然按照職能來設(shè)定部門，存在21在各部門各自

6、為政，相互不聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部供給鏈脫節(jié)情況。2企業(yè)雖已建立了管理信息系統(tǒng)MIS，但這些系統(tǒng)大多用于內(nèi)部管理，在書業(yè)鏈上沒有形成有效的信息流。以書目信息為例，上游出版商做一遍，自己又在數(shù)據(jù)庫里再做一遍，而下游零售店進(jìn)貨后還得再做一遍。信息的分段存儲(chǔ)和單獨(dú)使用，不僅造成鏈中的功能重疊、效率低下，而且使已建成的信息系統(tǒng)成為一座座信息孤島。由于出版社和書店雙方的信息鏈斷裂，下游零售信息大量電子采集數(shù)據(jù)對上游出版社往往沒有實(shí)際幫助，上游大量編輯信息不能及時(shí)有效傳遞對下游也起不到作用。至于那些本應(yīng)用來推動(dòng)書業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的讀者需求信息，那么更是流轉(zhuǎn)不暢。公司想要了解讀者需求，只能依靠發(fā)行員“跑片時(shí)所收集的一些零星

7、信息，或滯后期限很長的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。而對需求分析至關(guān)重要的每日銷售數(shù)據(jù)，零售店往往不能將其迅速整理上傳到公司的數(shù)據(jù)庫。因此，在現(xiàn)有的書業(yè)鏈中，信息流的滯塞使其無法發(fā)揮連接需求和出版的功能，更談不上對整條供給鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的推動(dòng)了。3書業(yè)供給鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系尚未完成其一，由于我國的出版發(fā)行市場主體發(fā)育不充分，生產(chǎn)要素流動(dòng)性差，市場機(jī)制作用未得到充分發(fā)揮，外加上利益機(jī)制和習(xí)慣影響使得圖書編、印、發(fā)的鏈資源不能共享非常突出，節(jié)點(diǎn)企業(yè)都努力拓展并獨(dú)占自己的供給渠道造成資源浪費(fèi)，信息阻隔不暢通，節(jié)點(diǎn)企業(yè)互相擠兌現(xiàn)象明顯。公司與上游圖書供給商出版社、中盤批發(fā)和代理發(fā)行商沒有形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，無法保證圖書質(zhì)量穩(wěn)定，

8、影響自身聲譽(yù)。最后各自管理各自的庫存，加上管理水平不一造成圖書總體庫存居高不下，嚴(yán)重影響整個(gè)圖書供給鏈的整體效益。其二，在市場競爭日益劇烈，銷售毛利率趨于下降情況下，不斷地向出版商壓價(jià)，把供給商的讓利作為公司新收入來源之一。供給商考慮退貨本錢隱藏自己真實(shí)本錢，以各種理由和手段變相提價(jià)，作為對公司反響。雙方在價(jià)格上進(jìn)行搏弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)業(yè)利潤的來源，導(dǎo)致雙方無法建立相互信賴協(xié)作的關(guān)系。4物流水平效率低下公司內(nèi)部的分銷物流存在五大類問題，造成物流運(yùn)營無法優(yōu)化，80的時(shí)間忙于救火，無效、低效的操作很多，不僅物流本錢居高不下，還經(jīng)常成為業(yè)務(wù)部門抱怨的對象。物流部門往往陷入被動(dòng)局面，投入大量的人力、

9、物力來改善效勞時(shí)效、效勞質(zhì)量，但自己跟著跑得很累，效果卻不明顯。通過深入調(diào)研，物流環(huán)節(jié)存在的這些問題，不是單純從物流入手就能解決的，大局部是在上游業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有解決而集結(jié)并傳遞到物流環(huán)節(jié)，或者物流部門與業(yè)務(wù)部門不能有效的信息共享造成的，所以解決的根本途徑并不在于物流本身，而在于如何理順物流部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，在流程、信息上做好銜接，將上游的問題就在前端解決31。1核心問題商品編碼不唯一造成圖書難以管理，導(dǎo)致庫存帳實(shí)不符，物流操作效率低。通過掃描、手工錄入的方法將圖書的ISBN直接作為商品編碼，進(jìn)行商品的銷售和庫存管理。由于ISBN的不唯一，造成無法實(shí)現(xiàn)真正的單件書本的管理，在物流上表達(dá)為賬

10、實(shí)核對的困難。商品編碼的不唯一帶來兩個(gè)關(guān)鍵問題32：第一，庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率很低，帳實(shí)不符。在單本書銷售時(shí)，操作人員在系統(tǒng)中選擇了出貨品種并將實(shí)物掃描出庫，由于商品編碼都是同一個(gè)，所以信息系統(tǒng)不能自動(dòng)識別掃描的實(shí)物是系統(tǒng)中選擇的書目是否一致，這造成庫存的帳與實(shí)銷的數(shù)目不符，再加之圖書品種繁多，更加難以核對。這種情況的長期存在，企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，直接導(dǎo)致每次盤點(diǎn)耗時(shí)都比擬長，且經(jīng)常出現(xiàn)上萬碼洋的資金缺口。第二，物流操作效率低，出錯(cuò)率高。這種商品編碼一對多的關(guān)系，使掃描設(shè)備、信息系統(tǒng)貨位管理等簡化操作的手段只能得到局部應(yīng)用。即使系統(tǒng)中通過技術(shù)能實(shí)現(xiàn)單品管理，在操作上必須設(shè)定多個(gè)標(biāo)識來判斷，也會(huì)引起操

11、作時(shí)間增長。2訂購流程問題第一，訂購渠道長，導(dǎo)致中轉(zhuǎn)時(shí)間退貨延遲。一直采用傳統(tǒng)訂購渠道，即將訂單由各學(xué)校收集整理報(bào)到各分店，各分店逐步上報(bào)本公司，再匯總到出版社，圖書出版后再按反方向逐步下發(fā)。這條渠道中間環(huán)節(jié)較多，圖書分布過程復(fù)雜，公司要等圖書積壓到一定數(shù)量后才能下發(fā)，所以客戶預(yù)定圖書“中轉(zhuǎn)時(shí)間長，到書率不高，同時(shí)也存在缺失書，發(fā)錯(cuò)書的現(xiàn)象。23第二，缺乏采購收貨原那么的約定，使物流部門收貨時(shí)完全以供給商為主導(dǎo)。業(yè)務(wù)部門缺乏與物流部門關(guān)于采購到貨原那么的約定，業(yè)務(wù)部門只核定單，物流部門僅管收發(fā)貨物往往不能杜絕如無訂單到貨、到貨超過訂單量、多批次到貨、到貨期限超延情況等，本來是公司主動(dòng)提出用書需

12、求因無采購收貨原那么導(dǎo)致物流部門被動(dòng)的執(zhí)行供給商流轉(zhuǎn)過來的單據(jù)和貨物。第三，無法及時(shí)得到商品的采購到貨方案或通知，無法提前對庫房、人員等做出合理安排。由于出版行業(yè)的運(yùn)作習(xí)慣和對供給商管理的歷史慣例，供給商一般不能在到貨前提供到貨通知或到貨方案，物流部門因無法提前預(yù)期到貨時(shí)間及到貨量，無法提前對收貨做出合理安排，如庫區(qū)整理、人員調(diào)整安排等。容易出現(xiàn)到大量到貨的收貨時(shí)間過長或者集中人力忙于收貨影響發(fā)貨的情況。另外，沒有到貨通知單經(jīng)常造成到貨批次與定單數(shù)目不吻合現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，另到貨無法與同一批次定單匹配正確，不利于后續(xù)的采購跟蹤和采購付款管理。24第四，收貨單據(jù)種類較多，物流制單繁瑣。物流部門在收貨

13、時(shí)需要區(qū)分大量的與銷售性質(zhì)相關(guān)的信息，制作多種類型的收貨單，如收貨單、收貨回執(zhí)單、收貨匯總分發(fā)單、部門分發(fā)收貨單等，非常繁瑣，影響物流效率。3庫存管理問題對于需要拆分和組合的書目沒有標(biāo)準(zhǔn)的商品加工指令和操作流程圖書中經(jīng)常存在成套的圖書拆分發(fā)出或單本組合的情況，但目前幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)的商品加工指令和操作流程，常出現(xiàn)實(shí)物拆分或組合但系統(tǒng)中沒有發(fā)生單據(jù)記錄或手工庫存帳沒有記錄的情況，導(dǎo)致庫存帳實(shí)不符，核對困難。缺乏盤點(diǎn)差異調(diào)整的規(guī)那么和流程對于盤點(diǎn)差異的調(diào)整，缺乏明確的規(guī)那么和流程，存在大量盤點(diǎn)差異的調(diào)整長時(shí)間滯后，業(yè)務(wù)和物流的庫存賬目不符的現(xiàn)象。缺乏明確的滯銷品、污損商品處理流程圖書分銷企業(yè)由于采購付

14、款是按銷結(jié)算，庫存管理的壓力不大，對于滯銷品、污損商品的處理很不及時(shí)，半年、一年處理一次屬于正?，F(xiàn)象，甚至沒有相應(yīng)的處理流程，這造成大量不能用于銷售的商品存放在倉庫里，降低倉庫使用率，加大供應(yīng)鏈本錢。4發(fā)貨環(huán)節(jié)問題第一，主配、預(yù)分貨物缺乏明確的物流處理原那么，導(dǎo)致客戶效勞水平低。該公司的庫存管理部門會(huì)根據(jù)庫存、銷售情況在分店沒有訂單的情況下把貨主配到門店，另外將貨物預(yù)分給了提前提供定單的需求方。這時(shí)圖書到貨后，由于物流部門無法得到合理分貨需要的信息，如各分店的銷售方案、歷史銷售數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)也沒有支持到貨缺乏的分貨模型，物流部門很難做出合理的分貨決定，往往浪費(fèi)時(shí)間又遭到客戶、門店或業(yè)務(wù)部門的抱怨

15、。第二，缺乏合理的發(fā)貨指令變更程序。對于發(fā)貨指令執(zhí)行過程中的變更，缺乏合理的變更程序，業(yè)務(wù)部門變更發(fā)貨指令的隨意性較強(qiáng)，導(dǎo)致物流操作效率的浪費(fèi)。255反向物流問題由于采購環(huán)節(jié)缺乏控制和合理的分析造成的退貨量大，物流處理退貨的壓力大。因?yàn)閳D書分銷企業(yè)在采購付款上是按銷結(jié)算，庫存大在資金占用上幾乎不存在壓力，為了滿足市場的需求大量備貨，到后面滯銷圖書大批向出版社退貨，物流的收退、清點(diǎn)、整理和付退工作壓力很大。缺乏合理的并通過E-系統(tǒng)化的退貨流程。缺乏標(biāo)準(zhǔn)并通過E-系統(tǒng)化的退貨申請、審批、執(zhí)行的流程，使退貨方在退貨時(shí)點(diǎn)、退貨品種、數(shù)量、退貨出庫和退貨指令的對應(yīng)上有一定的隨意性，給物流部門的收退工作帶

16、來很大影響。物流部門無法提前得到退貨方案或通知，無法判斷退貨是否符合規(guī)定，無法提前對庫房、人員等做出合理安排。圖書類大局部品種都是可退的，所以大規(guī)模的集中清退回出版社和平時(shí)多批次的少量退貨都較多存在，因物流部門無法提前得到退貨方案或退貨通知，加之無法判斷退貨是否適宜，極大影響了物流的正常收退秩序和效率。收退中沒有客觀的不良商品判斷標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門對不良品的定義比擬模糊，物流在實(shí)際操作中很難執(zhí)行，容易出現(xiàn)對不良品的判斷憑主觀或隨意性強(qiáng)的情況。5供給鏈的支撐條件亟待改善目前公司物流硬件條件差，根底設(shè)施不配套，各種搬運(yùn)、包裝、分揀、加工等機(jī)械設(shè)備、場地倉庫和運(yùn)輸工具落后；軟件現(xiàn)代化程度底，人員素質(zhì)不高，

17、物流信息系統(tǒng)尚未建立或運(yùn)行不佳，管理水平也跟不上，僅僅是在零售終端采用條碼標(biāo)識。加之在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)運(yùn)用不夠，實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大的降低倉庫管理效率，增加了過失概率。另外公司建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上領(lǐng)先一步，但是利用度卻不高，只是在網(wǎng)上公布書目信息，提供購書信息，多數(shù)仍局限于郵件形式傳遞相關(guān)信息，并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。26通過以上分析，我認(rèn)為公司供給鏈可以歸結(jié)以下兩個(gè)主要問題：一是沒有系統(tǒng)的流程管理，建立一套適宜的流程，并持續(xù)改良，使各節(jié)點(diǎn)之間的接口順暢；二是沒有集成的業(yè)務(wù)、物流信息系統(tǒng)，不能及時(shí)交換數(shù)據(jù)，共享鏈間信息。供給鏈作為一種系統(tǒng)管理思想，不能從各個(gè)

18、職能部門或功能領(lǐng)域割裂開來進(jìn)行管理。公司要想發(fā)揮供給鏈系統(tǒng)優(yōu)勢，就必須對整條供給鏈進(jìn)行集成管理，組織供應(yīng)鏈上下游鏈節(jié)的資源優(yōu)勢，保證最終用戶的需求得到最大滿足。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把公司內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作是一個(gè)整體功能過程，通過對供給鏈的信息流、資金流、物流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下消費(fèi)者對圖書供給的高質(zhì)量、高柔性、低本錢的要求33。由于供給鏈集成是在沒有產(chǎn)權(quán)約束的條件下進(jìn)行，上下游企業(yè)之間的商務(wù)往來傾向于維護(hù)自身的局部利益，這就是供給鏈集成所要求的系統(tǒng)優(yōu)化價(jià)值指向難以建立在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)之上。所以供給鏈上下游企業(yè)如何通過積極努力，建立相互信任、關(guān)系

19、穩(wěn)固、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的機(jī)制是供給鏈集成的核心。1轉(zhuǎn)變觀念觀念轉(zhuǎn)變是整個(gè)供給鏈建設(shè)中最根底最重要的一環(huán)。傳統(tǒng)的管理模式和供給鏈有著根本的區(qū)別，前者強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工和專業(yè)化，后者那么重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部資源而卻關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限企業(yè)內(nèi)部，而卻涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革。如果缺乏系統(tǒng)環(huán)節(jié)支持，很難取得成功。建議眾幫公司在供給鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情就是要引進(jìn)專業(yè)供給鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供給鏈管理思想，公司也可以聘請專業(yè)管理咨詢公司借助于他們豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的知識技能完成供給鏈設(shè)計(jì)。2供給商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立主要原因是公司采購，如果沒有穩(wěn)固的供給關(guān)系

20、導(dǎo)致公司斷貨，將直接影響到27公司的銷售和聲譽(yù)。同時(shí)如果沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的保障，公司對于采購不確定性的擔(dān)憂也將增加庫存水平。任何聯(lián)盟關(guān)系都是建立在協(xié)同的戰(zhàn)略目標(biāo)根底之上，因此本公司及其上游出版社必須確立對雙方都有鼓勵(lì)作用的供給鏈合作戰(zhàn)略目標(biāo)打破供給鏈渠道成員之間一種此消彼長的博弈，徹底解決每一方都想從對方多拿利益，以提高自己的經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致價(jià)格折扣不統(tǒng)一，信息彼此封閉，設(shè)施重復(fù)建設(shè)實(shí)際上對雙方共同利益都造成損害的行為。公司應(yīng)該選擇適宜的供給商合作伙伴，建立利益共享戰(zhàn)略聯(lián)盟，將下游和供給商捆綁成一個(gè)整體，將傳統(tǒng)的對抗力量轉(zhuǎn)變成為合作力量，使雙方能夠利用各種信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)雙方的信息互享，優(yōu)勢互補(bǔ)34

21、，使得交易各方通過交易合作實(shí)現(xiàn)低本錢向購書者提供更高的價(jià)值效勞目標(biāo)，從而使雙方明確了共贏的方向。3信息集成建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，采用標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)格式和標(biāo)準(zhǔn)的文檔傳輸方式，使參與其供給鏈的企業(yè)能夠共享信息，并最終將信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在供給鏈管理中，信息流占有異常重要的地位，包括前饋的信息流需方向供方流動(dòng)，如讀者需求、征訂數(shù)字、進(jìn)貨單等和反響的信息流35供方向需方流動(dòng)，如供貨目錄、發(fā)貨單等)。這兩個(gè)方向的信息流帶動(dòng)了供給鏈上資金流和物流的運(yùn)轉(zhuǎn)，將出版商、發(fā)行商、直到讀者連成一個(gè)整體。另外與各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在系統(tǒng)軟、硬件選型上做到開放、兼容，并且與上下游建立準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化圖書編號，用INTERNET平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供

22、給連信息互通36。這樣防止供給鏈各結(jié)點(diǎn)的POS系統(tǒng)的圖書實(shí)時(shí)銷售信息以及庫存信息，貨運(yùn)信息在多極中的失真，扭曲放大現(xiàn)象，也為各點(diǎn)準(zhǔn)確科學(xué)的預(yù)測提供客觀數(shù)據(jù)。4工作流協(xié)調(diào)在傳統(tǒng)的市場競爭中，門店之間、發(fā)行商之間、出版商之間進(jìn)行著爭奪市場份額的競爭，彼此以對方為對手，但現(xiàn)在需要其相互之間及其內(nèi)部競爭對手之間協(xié)同競爭。因?yàn)橄M(fèi)者需要的是速度、效率、靈活性、準(zhǔn)確性、高品質(zhì)、合理的價(jià)格等的有效組合。所以競爭與對抗應(yīng)在供給鏈的根底上進(jìn)行37，應(yīng)在顧客、分銷商、供給商之間，貫穿供給鏈網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行物流、資金流和信息流的整合，實(shí)現(xiàn)供給鏈一體化。如圖4-1所示，本公司應(yīng)與上游企業(yè)打破傳統(tǒng)經(jīng)營理念，再造商業(yè)競爭體系，

23、按供給鏈一體化戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，同時(shí)配備一流的信息支撐系統(tǒng)和配送系統(tǒng)38。28敏捷化供給鏈?zhǔn)侵冈诟偁?、合作、?dòng)態(tài)的市場環(huán)境下，由假設(shè)干供需實(shí)體(自主、半自主或附屬)構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供給網(wǎng)絡(luò)。敏捷化供給鏈的顯著特征在于:供給鏈環(huán)境的不確定性較大、持續(xù)變化;構(gòu)成供給鏈的供需實(shí)體之間具有競爭、合作、動(dòng)態(tài)等多種性質(zhì)的關(guān)系;對環(huán)境的變化具有快速的響應(yīng)能力39。1敏捷供給鏈管理系統(tǒng)的特點(diǎn)在Internet/Intranet、電子商務(wù)等平臺(tái)的根底上，敏捷供給鏈管理系統(tǒng)與MRP II,ERP及現(xiàn)有的供給鏈系統(tǒng)相比，具有以下特點(diǎn)：1系統(tǒng)性。敏捷供給鏈作為一種新的管理思想與方法，是對參與供給鏈中的相關(guān)實(shí)體

24、之間的物流、信息流及資金流進(jìn)行方案、協(xié)調(diào)、調(diào)度與控制，提高供給鏈中所有相關(guān)過程的運(yùn)作效率和所有環(huán)節(jié)確實(shí)定性，在最大化整體效益的前提下，實(shí)現(xiàn)各實(shí)體或局部利益的最大化或滿意化，因此必須堅(jiān)持系統(tǒng)化原那么。2信息共享。在敏捷供給鏈管理中，對物流和資金流進(jìn)行有效的管理與控制依賴于正確、及時(shí)的相關(guān)信息;預(yù)見并降低供給鏈中各環(huán)節(jié)的不確定性，提高各環(huán)節(jié)29的運(yùn)作效率需要正確、及時(shí)的相關(guān)信息；發(fā)揮信息在物流、資金流中的緩沖作用40，用信息的有效利用換取物料、資金等物理資源的低耗；提高供給鏈系統(tǒng)對顧客及市場變化的敏捷性需要正確、及時(shí)的相關(guān)信息。3利益協(xié)同性。企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的各種行為都是圍繞企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟價(jià)值最大化

25、這一最終目標(biāo)展開的。敏捷供給鏈管理的內(nèi)在機(jī)制在于各成員利益的協(xié)同一致。因此必須堅(jiān)持利益協(xié)同性原那么，根據(jù)相關(guān)實(shí)體的供需協(xié)作關(guān)系，明確各自的責(zé)任，義務(wù)與利益，使供給鏈中的各個(gè)成員在共贏的利益根底上平等合作、取長補(bǔ)短、互惠互利。4組織虛擬性。由于市場的變化和不可預(yù)測性，敏捷供給鏈的重要特征之一就是供給過程不斷重構(gòu)的動(dòng)態(tài)性41。為了對敏捷供給鏈實(shí)施有效管理，客觀上要求供給鏈有效運(yùn)作的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有靈活的動(dòng)態(tài)性。2敏捷供給鏈的管理系統(tǒng)運(yùn)作模式1以訂單協(xié)同為核心的敏捷化管理運(yùn)作模式來提高顧客滿意度，快速的響應(yīng)市場42。雖然眾幫發(fā)行公司實(shí)現(xiàn)了圍繞圖書商品的進(jìn)、銷、存、退等業(yè)務(wù)流程的流水管理，因其處于連接

26、出版社與消費(fèi)者讀者的中間環(huán)節(jié)。通過訂單這個(gè)載體傳達(dá)了從最終客戶到供給商的需求信息，那么訂單的下達(dá)、響應(yīng)和滿足是供給鏈業(yè)務(wù)流程開始和結(jié)束的標(biāo)志，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開展的根底和最終目的。本公司以訂單協(xié)同為重心，實(shí)現(xiàn)訂單的快速響應(yīng)就是本供給鏈各協(xié)同業(yè)務(wù)的核心。整個(gè)供給鏈優(yōu)化是以時(shí)間為根底的競爭優(yōu)勢，必須建立一整套對市場環(huán)境反響敏捷和迅速的系統(tǒng)。2建立完善的客戶效勞管理系統(tǒng)與客戶加強(qiáng)溝通以此提高對帳速度、準(zhǔn)確率、客戶問題反響速度和解決能力。更好地為客戶提供效勞是本公司實(shí)施供給鏈末端管理的核心所在。而集中收集和管理客戶信息即是根底性的工作。借助于計(jì)算機(jī)通訊技術(shù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對客戶進(jìn)行自動(dòng)市

27、場細(xì)分的根底上為客戶提供一個(gè)即時(shí)、互動(dòng)的個(gè)性化效勞。可以成立客戶效勞中心，專門負(fù)責(zé)加強(qiáng)書店與出版社、讀者和銷售店之間聯(lián)系和溝30通，接待客戶的查詢、咨詢等各種問題和處理客戶投訴。對與客戶有關(guān)各種問題進(jìn)行負(fù)責(zé)，以維系和強(qiáng)化與客戶的關(guān)系。通過聯(lián)系記錄，購置記錄，效勞記錄等建立客戶資料庫，使零散的客戶信息系統(tǒng)化。在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對客戶信息的共享，也使業(yè)務(wù)人員變動(dòng)的情況下能夠保持連續(xù)性。通過客戶關(guān)系管理培養(yǎng)企業(yè)最終客戶、分銷商和合作伙伴對本企業(yè)及其產(chǎn)品更積極偏好和偏愛。所謂供給鏈的精益化是把精益生產(chǎn)(Lean Production)的概念引入供給鏈的優(yōu)化策略中來，其本質(zhì)思想就是為了以最小的本錢和消耗向

28、顧客提供各種價(jià)值，對供給鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和重構(gòu)，消除任何不必要的環(huán)節(jié)，從而提高供給鏈的效率和效43。要實(shí)現(xiàn)這一目的，很顯然，仍然需要通過信息管理技術(shù)的廣泛應(yīng)用，與節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成信任、開展合作，對供給鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行流程重組BPR等手段。1實(shí)施供給鏈一體化戰(zhàn)略整合促使管理流程良性循環(huán)，將對整個(gè)供給鏈進(jìn)行方案、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，其目標(biāo)是要將顧客所需的圖書能夠在正確時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總本錢到達(dá)最小化44。其流程從市場需求調(diào)研、采購方案擬訂、供貨商管理、庫存管理、本錢控制、綜合評估、績效考核到業(yè)務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化打造等等。始終堅(jiān)持這

29、樣一個(gè)觀點(diǎn)，那就是去“管理企業(yè)采購的商品和效勞，而非“買企業(yè)要的商品或效勞。2采用第三方物流突破瓶頸目前的物流瓶頸是影響本公司開展的一個(gè)最大障礙。因企業(yè)內(nèi)部存在物流配送管理與技術(shù)落后、本錢高、效率低、資源利用水平不高等問題。無法投入大量資金自建有規(guī)模、效率高的配送中心。因此利用供給鏈協(xié)調(diào)運(yùn)作的創(chuàng)新理念，另辟蹊徑把物流業(yè)務(wù)外包給有實(shí)力的專業(yè)物流合作伙伴，突破配送瓶頸在競爭中占有一席之地。通過對圖書銷售物流進(jìn)行整合，把物流業(yè)務(wù)從主業(yè)剝離，構(gòu)造第三31方物流，實(shí)行獨(dú)立化運(yùn)作，可以到達(dá)瘦身強(qiáng)體、精干主業(yè)的目的，可以使企業(yè)把更多的精力用于提供更多的精品圖書和市場營銷等主營業(yè)務(wù)，有利于提高企業(yè)的核心競爭力

30、。實(shí)行物流的獨(dú)立化運(yùn)作，可以取得專業(yè)化分工的效率和規(guī)?；б?；通過對庫存商品資源整合和提高物流效率，可以降低整個(gè)圖書供給鏈商品庫存水平，加速資金周轉(zhuǎn)；圖書商品的集中儲(chǔ)存，可以減少倉庫面積，降低倉儲(chǔ)保管費(fèi)用；通過使用專用運(yùn)輸集裝工具，可使眾幫公司獲得如下好處：降低本錢；使企業(yè)更加集中于核心業(yè)務(wù)的開展；改良效勞質(zhì)量；獲得信息咨詢；獲得物流經(jīng)驗(yàn)；減少風(fēng)險(xiǎn)。3進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組1實(shí)施公司內(nèi)部流程梳理和優(yōu)化供給鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔膜，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這種重組包括三方面：第一，企業(yè)部門內(nèi)部的BPR。手工業(yè)務(wù)流程

31、中存在很多重復(fù)和無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)。如一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作。計(jì)算機(jī)完全可以取消這種業(yè)務(wù)，使每項(xiàng)職能從頭到尾只有一個(gè)職能管理機(jī)構(gòu)，做到機(jī)構(gòu)不重復(fù)，業(yè)務(wù)不重復(fù)。第二，部門之間的BPR。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)部門之間的角色重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造公司的業(yè)務(wù)流程對原來垂直型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，建立扁平化管理組織45，按書種類別設(shè)計(jì)部門從而有利于對書目實(shí)行全面控制使得商品經(jīng)營和管理活動(dòng)更具有針對性和靈活性。第三，企業(yè)之間的BPR46。為了使供給鏈上的企業(yè)交流大大增加，這就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行BPR以實(shí)現(xiàn)對供給鏈的有效管理。書業(yè)企業(yè)在競爭格局中的企業(yè)與它的同業(yè)者、新

32、的業(yè)態(tài)進(jìn)入者、供給商、顧客之間都表現(xiàn)為一種對立的競爭關(guān)系，首先不僅要應(yīng)對同類書店之間的競爭，還要面對網(wǎng)絡(luò)出版，電子出版物，音像制品等新產(chǎn)品、新技術(shù)對傳統(tǒng)的紙介質(zhì)圖書的沖擊，同時(shí)還面臨出版社、中盤發(fā)行商、批發(fā)商的加扣威脅，甚至讀者的討價(jià)還價(jià)。這樣一種競爭致使鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的效率損耗，增加了圖書供給鏈的總本錢，降低了對市場讀者的現(xiàn)實(shí)需求的反響速度和效勞質(zhì)量。公司必須要認(rèn)識到供給鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作競爭的重要性，希望通過到達(dá)一致的觀念，建立相互間的信任，確立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，即降低本錢，提高顧客滿意度以及效勞水平，擴(kuò)大圖書市場等建立一條合作雙贏的和諧的圖書供給鏈。建立和諧的節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)系，倡導(dǎo)合作競爭，

33、實(shí)現(xiàn)“雙贏。通過上述建議下面對整個(gè)流程做個(gè)優(yōu)化梳理：第一，針對涉及業(yè)務(wù)部門和物流銜接的流程，去除不必要環(huán)節(jié)，簡化重復(fù)環(huán)節(jié)，整和相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行梳理和優(yōu)化。首先對已有流程進(jìn)行梳理，理清相互關(guān)系，檢查是否有缺失的重要流程。然后運(yùn)用流程管理的方法，評估現(xiàn)狀流程的問題，根據(jù)管理原那么和需要確定改良方向，然后找出改良的空間，實(shí)施優(yōu)化47。第二，流程優(yōu)化并E-系統(tǒng)化下來。第三，盡量將不確定的問題在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)處理，第三方物流公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)指令。第四，特別注重信息的傳遞，即各種單據(jù)、報(bào)表等指令和反響性信息。2建立集成的業(yè)務(wù)、物流信息系統(tǒng)為了保障業(yè)務(wù)部門、第三方物流之間及時(shí)的信息共享，應(yīng)該建立集成的業(yè)務(wù)、物

34、流信息系統(tǒng)。可以把物流使用專業(yè)的物流系統(tǒng)與業(yè)務(wù)部門的ERP等系統(tǒng)集成，通過接口傳遞信息；也可以是業(yè)務(wù)部門和物流部門使用同一套系統(tǒng)，這集成的信息系統(tǒng)打破了兩者之間的信息壁壘，使物流能及時(shí)獲取到業(yè)務(wù)指令，減少迂回的溝通和等待48。針對眾幫公司已存在業(yè)務(wù)流程漏洞用圖4-2及表4-3來描述如何做到精益化管理355眾幫圖書發(fā)行供給鏈績效評價(jià)績效評價(jià)一直被看作方案和控制的重要組成局部?？冃гu價(jià)的目的主要有兩個(gè):一是判斷各方案是否到達(dá)了各項(xiàng)預(yù)定的性能指標(biāo)，能否在滿足各種內(nèi)外約束條件下實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的預(yù)定目標(biāo);二是按照預(yù)定的評價(jià)指標(biāo)體系評出參評方案的優(yōu)劣，做好決策支持，為進(jìn)行最優(yōu)決策選擇系統(tǒng)實(shí)施方案效勞?？v觀國內(nèi)外

35、績效評價(jià)的大量研究成果，我們可以發(fā)現(xiàn)目前的研究主要集中在以下幾個(gè)方面:績效評價(jià)的模型與框架;績效評價(jià)指標(biāo)的選取;績效評價(jià)研究的分析技術(shù)方法等49。其中，績效評價(jià)模型方面的主要成果包括供給鏈委員會(huì)的供給鏈運(yùn)作參考模型SCOR,Robert Kaplan和DavidNorton的平衡記分卡(BSC),Eric Kohler的作業(yè)本錢法(ABC),Lambert和Terranc的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值法(EVA)等;績效評價(jià)指標(biāo)的選取那么從過去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)開展到包含各種非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系；績效評價(jià)的分析技術(shù)方法那么包括比擬分析法、比率分析法、專家評價(jià)法、標(biāo)桿法、模糊綜合評價(jià)法、層次分析法等等50。本論

36、文在這里重點(diǎn)研究圖書發(fā)行業(yè)供給鏈績效評價(jià)模型的選擇以及指標(biāo)體系的選取。首先介紹供給鏈績效評價(jià)模型中最為常用的BSC和SCOR，并對二者進(jìn)行簡要分析和比擬。1平衡記分卡BSC該模型最早于1992年由Robert Kaplan和David Norton提出，并在后人的研究中得到進(jìn)一步的豐富和開展。平衡記分卡模型使用一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來描述整個(gè)組織的績效。其初衷是將組織的戰(zhàn)略與策略行動(dòng)具體化以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢，將組織的戰(zhàn)略和策略轉(zhuǎn)換成績效目標(biāo)與績效指標(biāo)，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)，重點(diǎn)考慮從不同的角度進(jìn)行平衡測量與評價(jià)。該模型從四個(gè)角度來評價(jià)組織的績效:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及革新與增長角度5

37、1。1財(cái)務(wù)角度2顧客角度3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度4革新與增長角度該模型在對供給鏈績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，提供了較為全面的多維的績效評價(jià)角度；指出了供給鏈績效各個(gè)角度之間的因果關(guān)系；強(qiáng)調(diào)長期、連續(xù)的評價(jià)；并且強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略高度進(jìn)行績效評價(jià)。但是其的缺點(diǎn)表現(xiàn)在:沒有考慮競爭者的位置；沒有提供與競爭者有可比性的相對評價(jià)角度;沒有提供將宏觀指標(biāo)分解的途徑，僅從宏觀方面提供全面評價(jià)的角度使得針對供給鏈這種復(fù)雜系統(tǒng)績效評價(jià)缺乏可操作性。2供給鏈運(yùn)作參考模型SCOR該模型是由供給鏈委員會(huì)(Supply Chain Council,SCC)開發(fā)支持。1996年，美國波士頓兩家咨詢公司PRTM和AMR為了幫助企業(yè)更好的實(shí)施供給鏈管理，實(shí)現(xiàn)從功能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變，成立了供給鏈委員會(huì)，并于當(dāng)年發(fā)布了供給鏈運(yùn)作參考模型。迄今為止，該模型己經(jīng)發(fā)行了8個(gè)版本。它是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供給鏈參考模型，這個(gè)模型主要由三個(gè)局部組成:供