現(xiàn)代企業(yè)管理的組織

1、第三章 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織原則一、組織的設(shè)計組織設(shè)計著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的具體步驟如下。 1.確定組織的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動 可以通過回答如下兩個問題來確定實現(xiàn)組織目標(biāo)需要開展哪些活動。如為了達到企業(yè)的目標(biāo)，必須在什么領(lǐng)域有出色的表現(xiàn)?什么領(lǐng)域的表現(xiàn)不佳將會影響企業(yè)的成績，甚至影響到企業(yè)的存在?這些問題的回答可以幫助確定對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻最大的關(guān)鍵性活動。企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域的確定將決定這一企業(yè)是單純生產(chǎn)型的企業(yè)，還是經(jīng)營型的企業(yè)，或是科工貿(mào)一體化的企業(yè)。 2.根據(jù)組織資源和環(huán)境

2、條件對實現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動進行分組 所謂分組指的是組織單位的劃分和組合。對活動進行分組就是要考慮企業(yè)中哪些活動應(yīng)該合并在一起，哪些活動應(yīng)該分開。總的原則是，貢獻相同或相似的活動應(yīng)該歸并在一起，由一個單位或部門來承擔(dān)。 活動分組的兩種方法：一種是從小到大的組合法，即先將實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的活動細分為各項工作，然后將若干工作項目歸類形成各種工作崗位或職位，再按一定的方式將某些工作崗位或職位組合成相對獨立的部門，并根據(jù)管理幅度的要求設(shè)置各個管理層次。另一種是由大到小的劃分法，即先確定管理的各個層次，再確定每個層次上應(yīng)設(shè)置哪些部門，然后將每個部門所承擔(dān)的工作任務(wù)分解為各個職位的工作。以上兩種方法在實際

3、中通常結(jié)合起來使用。 3.為各職位配備合適的人員，并確定每個職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限 工作和人員相匹配，職位和能力相適應(yīng)，即“人與事相結(jié)合”，這是組織設(shè)計和人員配備工作中必須考慮的一個重要原則。另一方面，組織設(shè)計還必須設(shè)法使職務(wù)和職責(zé)權(quán)限保持一致。換句話說，分派某人去承擔(dān)某項工作，必須明確賦予他完成該工作的職責(zé)，同時相應(yīng)地授予他履行該項職務(wù)的職權(quán)。4.設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。 二、職務(wù)設(shè)計與人員配備 為了合理地配備人員，必須分析每個職務(wù)(職位)應(yīng)當(dāng)做些什么工作以及這些工作適合什么樣條件的人員

4、來做。職務(wù)工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足。 (一)職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范 職務(wù)設(shè)計的結(jié)果通常體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。狹義的職務(wù)說明就是對每個職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作做出規(guī)定。其事項包括：職務(wù)名稱與代號；承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)；所屬部門名稱及直屬主管姓名；待遇情況及所處級別；職務(wù)概要，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等；職務(wù)開展，包括工作的具體內(nèi)容、對象、方法和步驟，每項工作所花費的時間及要達到的標(biāo)準(zhǔn)，工作所需使用的物料、工具與設(shè)備，工作的環(huán)境條件與疲勞程度等。廣義的職務(wù)說明還要進一步指明某個職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來擔(dān)任，這部分內(nèi)容亦稱作雇傭規(guī)范。其事項

5、包括：擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗；任職者應(yīng)擁有的生理狀況、個性和行為特征；任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。 (二)職務(wù)設(shè)計的幾種形式 職務(wù)設(shè)計是指將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職務(wù)。有些職務(wù)是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的，另一些職務(wù)則是非常規(guī)性的。有些要求大量變化、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務(wù)限定員工遵循非常嚴格的程序，另一些則對員工如何做工作給予充分的自由。有些職務(wù)以一組員工按團隊的方式進行，可得更好的效果，另一些職務(wù)讓個人單獨做可以做得更好。職務(wù)設(shè)計應(yīng)因任務(wù)組合的方式不同而異，具體職務(wù)設(shè)計方案有：1.職務(wù)專業(yè)化分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計。如，生產(chǎn)工

6、人是在裝配流水線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行范圍狹窄的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務(wù)都只是專業(yè)化的勞動。 專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓(xùn)要求，以及擴展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低勞動成本等。但職務(wù)設(shè)計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。如2.職務(wù)擴大化職務(wù)擴大化是與職務(wù)專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔(dān)其中某一部分的活動，而是把若干活動合并為一件工作

7、，擴大工作的廣度和范圍。另一種相似的作法是，讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，此稱為職務(wù)輪換。日本的許多企業(yè)甚至還經(jīng)常在中、低層的管理工作中進行定期或不定期的職務(wù)輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。3.職務(wù)豐富化職務(wù)擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，職務(wù)豐富化則是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。對職務(wù)進行豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務(wù)過程中也有參與做決定的權(quán)力。 以上說明，職務(wù)設(shè)計不應(yīng)該單方面地考慮工作任務(wù)的要求，而應(yīng)當(dāng)同時兼顧到人員選配與培訓(xùn)以及人員激勵的問題，這是因

8、事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的職務(wù)設(shè)計原則。 (三)人員配備 人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員配備的步驟如下：評價現(xiàn)有的人力資源。包括職工隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況；預(yù)估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務(wù)目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計的要求確定的；制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)培訓(xùn)等。組織需要通過扎扎實實的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才。 三、組織等級層次結(jié)構(gòu)的設(shè)置管理幅度原理 管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量。組織內(nèi)縱向管理層的劃分，直接受管理幅度的制約。一個管理

9、者管理工作量的多少，與其管理下屬的人數(shù)有關(guān)?，F(xiàn)代管理學(xué)家已經(jīng)證明，管理幅度每增加一個，則領(lǐng)導(dǎo)與下級之間的工作接觸會成倍增加。管理學(xué)家丘格納斯早在1933年就認定：如果下級人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，其領(lǐng)導(dǎo)者同下屬人員之間的人際關(guān)系數(shù)，將以幾何級數(shù)增加，其公式為： 式中，C為可能存在人際關(guān)系數(shù)；N為管理幅度。 上述模型表明，如果管理者所管理的下屬人數(shù)為二人時，其可能存在的人際關(guān)系數(shù)為6，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)由二人增加到三人時，則人際關(guān)系數(shù)就由6增加到18。如果按此公式計算，管理幅度增加為十幾人時，人際關(guān)系數(shù)就會非常大，實際情況可能并不那么嚴重，但是，幅度太大時，的確常常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇、顧此失彼現(xiàn)象。

10、那么幅度以多少為宜呢?研究結(jié)果表明，幅度大小與相關(guān)各因素有關(guān)，如表3-l所示。表3-l 管理幅度與影響因素關(guān)系表決定管理幅度的因素幅度小幅度大1.一次接觸所需時間長短2.處理例外性事務(wù)多少3.授權(quán)程度大小4.領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力弱強5.業(yè)績的評價難易 為使領(lǐng)導(dǎo)者控制適當(dāng)?shù)墓芾矸?，可將管理系統(tǒng)劃分為若干層次，使每一層次的領(lǐng)導(dǎo)者可集中精力在其職責(zé)范圍內(nèi)實施有效的管理。管理層次劃分的多少，應(yīng)當(dāng)根據(jù)部門事務(wù)的繁簡程度和各層次管理幅度的大小確定。四、組織原則設(shè)計、建立合理的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)組織外部要素的變化適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其目的都是為了更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。進行有效的組織工作應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原

11、則。 (一)任務(wù)、目標(biāo)一致性原則 任務(wù)、目標(biāo)一致性原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 這一原理還要求在組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職等，做到人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設(shè)事、因人設(shè)職的現(xiàn)象。 (二)分工與協(xié)作相結(jié)合原則 分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)分成各級、各部門以至各個人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個層次、各個部門，每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)。有分工就必須有協(xié)作，協(xié)作包括部門之間的協(xié)調(diào)和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 (三)有效管理幅度原則 由于各級管理人員的精力、知識、經(jīng)驗、能力等都有一定的局限，一個管理者能

12、夠有效實行領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)在客觀上有一定限度。因此，在進行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位工作的性質(zhì)、干部素質(zhì)、管理層次等合理確定管理幅度，以保證管理工作的有效性。 (四)權(quán)責(zé)一致原則 權(quán)責(zé)一致原則是指職權(quán)和職責(zé)必須相等。在進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。只有職責(zé)，沒有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；相反，只有職權(quán)而無任何責(zé)任，或責(zé)任程度小于職權(quán)，將會導(dǎo)致濫用權(quán)力和“瞎指揮”，產(chǎn)生官僚主義等等。 (五)統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指組織

13、的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級指示從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個上級匯報并向他負責(zé)，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會上級意圖。因此，按照統(tǒng)一指揮原則去辦，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多頭領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門”所造成的混亂就可避免。 (六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)

14、導(dǎo)體制。該集中的權(quán)力集中起來，該下放的權(quán)力就分給下級，這樣才能夠加強組織的靈活性和適應(yīng)性。如果事無巨細，把所有的權(quán)力都集中在最高管理層，不僅會使最高層主管淹沒于繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，顧此失彼，而且還會助長官僚主義作風(fēng)，忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。因此，高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負擔(dān)，以集中精力抓大事。 (七)執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則 監(jiān)督是管理的重要職能，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保證條件。企業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量、安全、環(huán)保、財務(wù)等機構(gòu)必須單獨設(shè)置，以保

15、證監(jiān)督功能的發(fā)揮。 (八)精干高效 只有機構(gòu)精簡、隊伍精干，工作效率才能提高。精干高效原則是指在服從組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，力求減少管理層次。精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率。如果組織層次繁多，機構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢必導(dǎo)致浪費人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。因此，一個組織是不是具備精干高效的特點，這是衡量其組織結(jié)構(gòu)是否合理的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。 (九)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)、外部條件的變化，根據(jù)長遠目標(biāo)作出相應(yīng)的調(diào)整。 (十)均衡性原則 均衡性是

16、指同一級機構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪?、忙閑不均等都會影響工作效率和人員的積極性。 除上述的管理原則以外，還有如協(xié)調(diào)管理原則、例外管理原則、有效性原則等原則。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織機構(gòu)的形式應(yīng)與行業(yè)的特點、企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)技術(shù)特點、市場需求變化、企業(yè)管理的水平相適應(yīng)。一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是工業(yè)發(fā)展初期所采用的一種簡單的組織形式。主要特點是組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只接受一個上級管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、指揮與命令統(tǒng)一、聯(lián)

17、系簡捷、決策迅速、用人較少、費用較低、工作效率較高。缺點：組織內(nèi)信息溝通不順暢，不符合“例外管理”原則要求。適用：只適合于那些產(chǎn)品單一、供銷渠道穩(wěn)定、工藝過程簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)單純的職能制組織結(jié)構(gòu)反映下級接受上級的指令可以來自不同的上級，這些上級管理層又是按專業(yè)分工來劃分的職能部門，即下級接受來自組織內(nèi)部各個職能部門的指令。圖3-2職能制組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點：將企業(yè)管理工作按職能分工，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作分工較細的特點。便于組織內(nèi)部的信息溝通順暢。同時，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級領(lǐng)導(dǎo)人的工作負擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于

18、建立健全責(zé)任制，影響提高工作效率，故一般采用較少。 三、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是直線制和職能制結(jié)構(gòu)的混合體，它以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)以直線管理為主，職能部門根據(jù)授權(quán)擬定相關(guān)的計劃、方案并下達有關(guān)命令。優(yōu)點：這種組織形式既綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，又在很大程度上克服了其缺點。在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處，從而提高了管理工作效率，為發(fā)揮生產(chǎn)行政指揮系統(tǒng)的作用提供了組織保證。缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多

19、頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。 四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是一種“分權(quán)式”組織形式。它首創(chuàng)于美國通用汽車公司。其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。按“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，公司最高管理機構(gòu)負責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)，如財務(wù)控制、重要管理人員的任免、基建投資等。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。 優(yōu)點：有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常的行政管理工作，專心致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，根

20、據(jù)市場變化靈活地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動；有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對環(huán)境的適應(yīng)性。 缺點：職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費；職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展。 適用：目前，事業(yè)部制已成為世界各大公司廣泛采用的一種組織形式。它適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場條件變化較快的大型企業(yè)。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。一套是按指揮職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；另一套是按項目(產(chǎn)品或工程)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者組成一個矩形結(jié)構(gòu)