工程項目管理概念

1、工程項目管理概念1 工程項目管理概論項目管理是一門新興的管理科學(xué)，是現(xiàn)代工程技術(shù)、管理理論和項目建設(shè)實施結(jié)合的產(chǎn)物，可以提高項目質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，節(jié)約建設(shè)資金。 項目的特征：一次性、獨特性、目標(biāo)的明確性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發(fā)與實施的漸進(jìn)性。 項目管理：就是項目的管理者，在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。 項目管理是一種運用系統(tǒng)理論和思想的管理方法體系，管理的對象是項目，其職能主要由項目經(jīng)理執(zhí)行，對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，具有一定的約束條件。 項目管理的特點：是一項復(fù)雜的工作、具有

2、開創(chuàng)性(稱為創(chuàng)新管理)、需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織、項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用。 工程項目的特征：具有明確的建設(shè)目標(biāo)、具有資金（源）和時間等的限制、具有一次性和不可逆性、影響的長期性、投資的風(fēng)險性、管理的復(fù)雜性。 工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。 工程項目管理的特點：是一種一次性管理、是一種全過程的綜合性管理、是一種約束性強的控制管理。 工程項目管理的職能：計劃職能、組織職能（包括組織設(shè)計、組織聯(lián)系、組織運行、組織行為和組織調(diào)整）、控制職能（預(yù)先控制、現(xiàn)場控制、反饋原理）、協(xié)

3、調(diào)職能（人際關(guān)系協(xié)調(diào)、組織關(guān)系協(xié)調(diào)、供求關(guān)系協(xié)調(diào)、配合關(guān)系協(xié)調(diào)、約束關(guān)系協(xié)調(diào)）。 工程項目管理的內(nèi)容：項目組織協(xié)調(diào)、合同管理、進(jìn)度控制、投資控制（編制投資計劃、審核投資支出、分析投資變化情況、研究投資減少途徑、采取投資控制措施）、質(zhì)量控制、風(fēng)險管理、信息管理、環(huán)境保護(hù)。 工程項目建設(shè)程序是指一項工程從設(shè)想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設(shè)計、施工直到投資使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內(nèi)容之間必須遵循的先后順序、內(nèi)在規(guī)律和組織制度。 工程項目建設(shè)程序劃分：項目建議書、可行性研究、報批可行性研究報告、編制設(shè)計文件、建設(shè)前期準(zhǔn)備工作、編制建設(shè)計劃和建設(shè)年度計劃、建設(shè)實施、項目投產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作、竣工驗

4、收。 工程項目實施程序，是指施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟，包括：工程建設(shè)項目報建、開工前審計、委托建設(shè)監(jiān)理、工程建設(shè)項目招標(biāo)、簽訂施工合同、辦理建設(shè)項目施工許可證、工程施工、竣工驗收、建設(shè)項目保修。2 工程項目策劃與決策工程項目策劃是指把項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。按項目建設(shè)程序可分為項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。工程項目策劃的主要作用：明確項目系統(tǒng)的構(gòu)建框架、為項目決策提供保證、全面指導(dǎo)項目管理工作。工程項目前期策劃的程序：工程項目構(gòu)思、項目目標(biāo)設(shè)計、項目的定義與定位、項目系統(tǒng)構(gòu)成、策劃報告。項目可行性研究是指對某工程項

5、目在做出是否投資的決策之前，先對與該項目相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等所有方面進(jìn)行調(diào)查研究，對項目各種可能的擬建方案認(rèn)真地進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析論證，研究項目在技術(shù)上的先進(jìn)適用性，在經(jīng)濟上的合理有利性和建設(shè)上的可能性，對項目建成后的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和評價，據(jù)此提出該項目是否應(yīng)該投資建設(shè)，以及選定最佳投資建設(shè)方案等結(jié)論性意見，為項目投資決策提供依據(jù)?？尚行匝芯康闹饕饔?作為工程項目投資決策的依據(jù)，作為編制設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)，作為籌集資金和銀行申請貸款的依據(jù)，作為與有關(guān)協(xié)作單位簽訂合同或協(xié)議的依據(jù)，作為工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)資料，作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，作為項目的科

6、研試驗、機構(gòu)設(shè)置、職工培訓(xùn)、生產(chǎn)組織的依據(jù)，作為項目考核的依據(jù)?？尚行匝芯康碾A段：投資機會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、項目可行性研究報告的評估?？尚行匝芯康牟襟E：籌劃準(zhǔn)備、調(diào)查研究（市場、技術(shù)、經(jīng)濟）、方案的制定和選擇、深入研究、編制可行性研究報告。可行性研究報告的內(nèi)容：總論（項目概況、研究結(jié)果概要、存在的問題和建議）；市場需求情況和擬建規(guī)模；資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況；建廠條件和廠址方案；項目設(shè)計方案；環(huán)境保護(hù)；生產(chǎn)組織、勞動定員和人員培訓(xùn)；項目的實施計劃和進(jìn)度要求；國民經(jīng)濟評價和財務(wù)評價；綜合評價與結(jié)論、建議?？尚行匝芯康慕?jīng)濟評價包括財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價和社會評價三個層次

7、。財務(wù)評價是根據(jù)國家現(xiàn)行財稅制度和現(xiàn)行價格，分析計算擬建項目的投資、費用、盈利狀況、清償能力及外匯效果，以反映項目本身的財務(wù)可行性。國民經(jīng)濟評價是從國民經(jīng)濟的整體角度，運用影子價格、影子工資、影子匯率、社會折現(xiàn)率等經(jīng)濟參數(shù)，分析計算項目需要國家付出的代價和對國家的貢獻(xiàn)，考察投資的經(jīng)濟合理性和宏觀可行性。社會評價是分析工程項目對于實現(xiàn)人類發(fā)展目標(biāo)，包括促進(jìn)人類文明進(jìn)步和環(huán)境保護(hù)所做的貢獻(xiàn)與影響的活動。財務(wù)評價是國民經(jīng)濟評價的基礎(chǔ)，國民經(jīng)濟評價是決定工程項目是否可行的主要依據(jù)。社會評價與國民經(jīng)濟評價的區(qū)別：首先是評價的目的不同，社會評價的目的是分析工程項目對人類文明進(jìn)步以及環(huán)境保護(hù)的貢獻(xiàn)與影響，是

8、從社會的角度衡量項目的優(yōu)劣；國民經(jīng)濟評價是利用理想的影子價格替代市場價格，從比財務(wù)評價更為公正的角度衡量項目的優(yōu)劣。其次是評價的結(jié)果不同，社會評價是對項目的人文環(huán)境和自然環(huán)境的現(xiàn)實貢獻(xiàn)與影響的描述，其結(jié)果是將項目的可行性判斷納入更嚴(yán)格、更長遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)之中；國民經(jīng)濟評價則是一種理想評價，評價的參數(shù)通常是理想狀態(tài)下的參數(shù)，其結(jié)果是將項目的可行性判斷納入到更為理想公正的環(huán)境下進(jìn)行。再次是評價的方法和內(nèi)容不同，在目前的技術(shù)條件下，社會評價由于難以量化的因素較多，只能以定性描述為主，而國民經(jīng)濟評價則以定量描述為主，一般不含定性描述。社會評價的內(nèi)容比國民經(jīng)濟評價的內(nèi)容更加廣泛。工程項目財務(wù)分析的主要內(nèi)容：財

9、務(wù)盈利能力分析、清償能力分析、外匯效果分析、風(fēng)險分析。財務(wù)評價的程序：收集和整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、編制基本財務(wù)報表、財務(wù)評價指標(biāo)的計算和評價、進(jìn)行不確定性分析、財務(wù)評價結(jié)論。常用的基本財務(wù)報表：財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、資產(chǎn)負(fù)債表、財務(wù)外匯平衡表。財務(wù)盈利能力分析是通過計算反映項目盈利能力的評價指標(biāo)來評價項目的財務(wù)盈利能力。按是否考慮貨幣的時間因素，可分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)。財務(wù)盈利能力靜態(tài)指標(biāo)主要有：投資回收期、投資利潤率、投資利稅率、資本金利潤率。投資回收期Pt=累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年數(shù)-1+（上年累計凈現(xiàn)金量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量）投資利潤率=（年度利潤總額或年平均利潤總

10、額/總投資）×100%投資利稅率=(年利稅總額或年平均利稅總額/項目總投資) ×100%資本金利潤率=（年利潤總額或年平均利潤總額/資本金）×100%財務(wù)盈利能力動態(tài)指標(biāo)主要有：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）。 財務(wù)凈現(xiàn)值是指按行業(yè)的基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率，將項目計算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。 財務(wù)內(nèi)部收益率是指項目在計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率。財務(wù)清償能力分析主要是通過計算借款償還期（Pd）、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等評價指標(biāo)，來考察項目計算期內(nèi)各年的財務(wù)狀況及償債能力。 借款償還期（Pd）=

11、借款后開始出現(xiàn)盈余年份數(shù)-開始借款年份數(shù)+（第T年償還借款額/第T年可用于還款的資金額） 資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100% 流動比率=（流動資產(chǎn)總額/流動負(fù)債總額）×100% 速動比率=（流動資產(chǎn)總額-存貨）/流動負(fù)債總額×100%國民經(jīng)濟評價的主要內(nèi)容：國民經(jīng)濟盈利能力分析、外匯效果分析、外部效果分析。國民經(jīng)濟評價的主要指標(biāo)：經(jīng)濟內(nèi)部收益率（EIRR）、經(jīng)濟凈現(xiàn)值（ENPV）、經(jīng)濟外匯凈現(xiàn)值（ENPVf）、經(jīng)濟換匯成本、經(jīng)濟節(jié)匯成本。社會評價的內(nèi)容：項目的環(huán)境影響評價、項目與社會相互適應(yīng)性分析。項目環(huán)境影響的評價內(nèi)容可分為四個方面、三個層次的分析，即

12、項目對社會環(huán)境、自然與生態(tài)環(huán)境、自然資源以及社會經(jīng)濟四個方面的環(huán)境評價，對國家、地區(qū)、項目三個層次的分析。項目與社會相互適應(yīng)性分析的主要內(nèi)容：項目是否適應(yīng)國家、地區(qū)發(fā)展重點；項目文化與技術(shù)的可接受性；項目存在社會風(fēng)險的程度；受損群眾的補償問題；社區(qū)群眾參與項目的水平；項目承擔(dān)機構(gòu)能力適應(yīng)性；項目的可持續(xù)性。工程項目決策程序：項目建議書的審批、可行性研究及項目評估的審批。3 工程項目管理體制現(xiàn)行項目管理體制的優(yōu)點：形成了完整的項目組織系統(tǒng)；既有利于加強工程項目建設(shè)的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強工程項目的微觀監(jiān)督管理。工程項目管理的工作內(nèi)容：項目組織的建立、組織協(xié)調(diào)、合同管理、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理、信

13、息管理。協(xié)調(diào)管理又稱界面管理，指主動協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動。合同管理主要指對與項目相關(guān)的各類合同的訂立和履行過程的管理。主要包括：合同結(jié)構(gòu)的策劃、訂立前管理、履行管理、合同索賠管理。工程項目目標(biāo)控制的任務(wù)：一是被動控制，把計劃執(zhí)行情況與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較，對結(jié)果差異進(jìn)行分析和糾偏；二是主動控制，預(yù)先找出項目目標(biāo)的干擾因素，預(yù)先控制中間結(jié)果對計劃目標(biāo)的偏離，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。工程項目的承發(fā)包體制:平行承發(fā)包模式、工程項目總承包模式、設(shè)計或施工總分包模式、聯(lián)合體承包

14、模式、CM模式。選擇原則是：節(jié)省投資、縮短工期、確保質(zhì)量、降低風(fēng)險。平行承發(fā)包是指項目業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工和設(shè)備材料采購的任務(wù)分解后分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別和各個承包商簽訂合同。工程項目總承包是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。設(shè)計或施工總分包模式是將工程項目設(shè)計和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個設(shè)計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設(shè)計和施工單位簽訂承包合同。聯(lián)合體承包模式是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的

15、一次性組織機構(gòu)。CM模式是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式（即設(shè)計一部分、招標(biāo)一部分、施工一部分的方式）來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工管理的一種承發(fā)包模式。分為代理型和非代理型兩種，最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的關(guān)系，在設(shè)計階段就介入項目，它不是單純的按圖施工，而是通過合理化建議在一定程度上影響設(shè)計?，F(xiàn)行工程項目建設(shè)程序與計劃體制下的建設(shè)程序相比的變化：首先是在項目決策階段增加了咨詢評估制度，其次是實行了工程建設(shè)監(jiān)理制，第三是實行工程項目招投標(biāo)制。政府對工程項目決策階段的監(jiān)督管理：宏觀上確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和

16、效果；微觀上進(jìn)行對工程項目建議書審批、可行性研究報告審批、設(shè)計文件審查、建筑許可、工程質(zhì)量監(jiān)督、竣工驗收管理、安全與環(huán)保監(jiān)督管理等工作。政府對工程項目實施階段的監(jiān)督管理：設(shè)計文件的審查、建筑許可、工程質(zhì)量監(jiān)督、竣工驗收管理、安全與環(huán)保監(jiān)督管理。政府對建筑市場的監(jiān)督管理體現(xiàn)在：法律體系和監(jiān)督管理體系的建立、市場主體的管理、建筑產(chǎn)品價格管理、工程項目合同管理。4 工程項目組織管理項目組織的特點：項目組織的一次性，項目組織的類型多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目組織的變化較大，項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。主要作用有：是一切協(xié)調(diào)活動的前

17、提和基礎(chǔ)；確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系；確定了一定的權(quán)利系統(tǒng)；形成信息溝通體系。工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)建立是項目管理的重要內(nèi)容，項目管理的組織結(jié)構(gòu)是項目管理取得成效的前提和保障。組織結(jié)構(gòu)由管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四個因素組成。這些因素相互聯(lián)系、相互制約。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：目的性原則、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則、專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則、管理跨度與層次的原則、系統(tǒng)化管理的原則、彈性結(jié)構(gòu)原則、精簡高效原則。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:確定項目管理目標(biāo)，確定工作內(nèi)容，選擇組織結(jié)構(gòu)形式、確定崗位職責(zé)、職權(quán)，設(shè)計組織運行的工作程序和信息溝通的方式，人員配備。組織結(jié)構(gòu)形式是組織的

18、模式，是組織各要素相互聯(lián)結(jié)的框架的形式。按組織結(jié)構(gòu)分有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等；按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分有：職能式、純項目式、矩陣式。項目組織協(xié)調(diào)是提高項目組織運行效率的重要措施，是項目成功的關(guān)鍵因素之一。從組織系統(tǒng)角度可分為項目組織內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)（目的是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標(biāo)出發(fā)，理解和履行自己的職責(zé)，相互協(xié)作和支持，使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài)，以保證組織的運行效率）和組織系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)。項目組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)主要包括：項目組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)（正確對待員工，重視人的能力建設(shè)；重視溝通工作；做好激勵工作；及時處理各種沖突）、項目組織內(nèi)部組織關(guān)系

19、的協(xié)調(diào)（合理地設(shè)置組織機構(gòu)和崗位；明確每個機構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)和合理的授權(quán)，建立合理的責(zé)權(quán)利系統(tǒng)；建立規(guī)章制度，明確各機構(gòu)在工作中的相互關(guān)系；建立信息溝通制度；建立良好的組織文化；及時消除工作中的不協(xié)調(diào)想象）、項目組織內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)（計劃環(huán)節(jié)、瓶頸環(huán)節(jié)、調(diào)度環(huán)節(jié)）。項目組織外部關(guān)系的協(xié)調(diào)主要是指項目組織與項目直接（合同關(guān)系）/間接（非合同關(guān)系）參與者和相關(guān)單位的關(guān)系。方法主要是請示、報告、匯報、送審、取證、宣傳、溝通和說明等。5 工程項目計劃工程項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本作用：保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性；通過結(jié)構(gòu)分解

20、，使項目的形象透明，概況和組成明確、清晰；用于建立目標(biāo)保證體系；項目結(jié)構(gòu)分解是進(jìn)行目標(biāo)分解，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)；項目結(jié)構(gòu)分解是進(jìn)行工程項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析的基礎(chǔ)；項目結(jié)構(gòu)分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則有：確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分；項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元只能從屬于一個上層項目單元，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元；項目單元所分解得到的子單元應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程；每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性；項目結(jié)構(gòu)

21、分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)；項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有一定的彈性，當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)；項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就是建立在網(wǎng)絡(luò)模型基礎(chǔ)上，對工作任務(wù)的進(jìn)度進(jìn)行安排和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的科學(xué)的計劃管理技術(shù)。在工程項目的策劃階段，項目管理者根據(jù)項目總目標(biāo)、項目的總規(guī)模、項目解決實際問題的能力、項目使用要求等方面對工程項目進(jìn)行定義，形成項目的目標(biāo)系統(tǒng)，從而初步確定了項目的技術(shù)系統(tǒng)構(gòu)成。工程項目成本計劃是分別在項目目標(biāo)設(shè)計、可行性研究、設(shè)計和計劃、施工過程、最終結(jié)算中產(chǎn)生，不斷修改、補充

22、、調(diào)整、控制和反饋，經(jīng)過確定項目總成本目標(biāo)、成本目標(biāo)逐層分解、項目單元成本估算，再由下而上逐層匯總，并進(jìn)行對比分析的一個過程。工程項目成本計劃對象：項目結(jié)構(gòu)分解中各層次的項目單元成本計算；建筑工程成本要素；按工程分項劃分；項目費用分解結(jié)構(gòu)；項目參加者及成本責(zé)任人。工程項目的投資估算方法：生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)估算法；分項比例估算法；資金周轉(zhuǎn)率法；單位面積綜合指標(biāo)估算法；單位指標(biāo)估算法；專家咨詢法。項目管理就是試圖在目標(biāo)規(guī)定的工期、成本和質(zhì)量范圍內(nèi)對資源的最佳利用，因而應(yīng)采用具有合理邏輯順序的項目估價技術(shù)基于WBS進(jìn)行工程項目估價。確定工作說明（sow實現(xiàn)工程項目目標(biāo)所必須執(zhí)行的所有工作的簡要描述）、項目

23、規(guī)范、項目初始總進(jìn)度；建立工作流程網(wǎng)絡(luò)；建立項目工作結(jié)構(gòu)分解；根據(jù)WBS作估價；審查WBS估價；基于工程的實際情況作決定；合理定義項目單元的成本目標(biāo)；高層管理者審查基本情況成本；關(guān)鍵工作崗位上人員的分配；建立項目線性責(zé)任圖；編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃；編制成本估算摘要報告；將最終結(jié)果形成總體項目計劃的文件。將計劃成本分解落實到工程項目結(jié)構(gòu)分解的各個項目單元上，并將這一計劃成本在相應(yīng)的項目單元（工作任務(wù)）的持續(xù)時間上進(jìn)行分配，這樣可以獲得工期-累計計劃成本“曲線”，稱為該項目的成本模型（又稱為S形曲線）。繪制方法見110頁以各項工作的最早開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為ES曲線；以各項工作的最

24、遲開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線；兩條曲線是閉合的，形成一個形如香蕉的曲線，稱為香蕉曲線。成本計劃和資金計劃的關(guān)系：成本計劃是資金計劃的基礎(chǔ)，成本計劃確定資金計劃的規(guī)模，當(dāng)工程項目的成本計劃確定之后，資金支付的編制就有了明確的依據(jù)，但資金計劃與成本計劃是有區(qū)別的。承包商工程款收入計劃即為業(yè)主對該承包商的工程款支付計劃，與工程進(jìn)度和合同確定的付款方式（工程預(yù)付款、按進(jìn)度付款、按形象進(jìn)度分階段支付、其他形式如墊資承包）有關(guān)。為保證工程順利開展，承包商墊入的資金以及業(yè)主注入的資金必須考慮融資計劃和融資方式。工程項目資源的種類包括：勞動力、原材料、生產(chǎn)運營設(shè)備和施工設(shè)備、臨時設(shè)施、后勤

25、供應(yīng)等；資源費用占工程總費用70%左右，對資源的分析、計劃、管理直接對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)產(chǎn)生重要影響。資源在工程項目管理中的影響包括：安排邏輯關(guān)系和工作任務(wù)時要考慮資源的限制和資源資源的供應(yīng)過程對工期的影響；網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)按實際資源限制要求進(jìn)行調(diào)整；成套生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)、供應(yīng)、安裝是整個項目計劃的重點內(nèi)容；資源計劃必須作為成本管理的一個重點組成部分；在制定實施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。資源計劃的特殊性：資源的種類多、供應(yīng)量大；資源的需求和供應(yīng)不均衡，品種和使用量在實施過程中大幅度起伏；資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性；合理使用資源的困難性；資源對工程項目成本影響大；資源供應(yīng)受

26、外界影響大；資源的使用往往出現(xiàn)多項目同時使用的情況；資源計劃對實施工程影響大。資源計劃過程:在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量；資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價；確立各種資源使用的約束條件；在工程項目時間進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃；確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排；確定項目的后勤保障體系。勞動力計劃包括：勞動力的招聘、調(diào)遣、培訓(xùn)和解聘計劃和勞動力使用計劃（勞動效率；每日工作班次，每班工作小時，活動的持續(xù)時間等參數(shù)）。6 工程項目實施控制控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作。控制的基本環(huán)節(jié)是：投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、

27、糾偏?？刂频倪^程即PDCA循環(huán)，plan計劃，do執(zhí)行，check檢查，action處理?？刂频幕纠碚撎攸c:控制是一定主體為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而采取的一種行為；控制是按事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的；檢查的方法是檢查、分析、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正；控制是針對被控系統(tǒng)而言的；控制是動態(tài)的；控制是一個大系統(tǒng)，包括組織、程序、手段、措施、目標(biāo)和信息六個分系統(tǒng)。工程項目控制特征：項目管理主要采用目標(biāo)管理，目標(biāo)是控制的靈魂，控制是目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段；投入與實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)多，實施難度很大，沒有良好的、有效的控制，項目很難取得成功；工程項目參加單位多，項目的順利實施需要將它們在組織上、時間上、空間上以及協(xié)調(diào)上形成一個有

28、機整體；許多工程項目的參加單位因工地條件而分散，給項目的控制帶來了新的挑戰(zhàn)；工程項目在實施過程中干擾因素太多，容易造成實施過程偏離項目的目標(biāo)，偏離計劃。工程項目的干擾因素：人為的、材料的、機械設(shè)備、工藝及技術(shù)方案、資金方面、環(huán)境（技術(shù)、工程管理、勞動、社會）。工程項目控制點矛盾性：控制措施越早作出，對工程、對成本（投資）影響越大越有效；但在項目早期對項目的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實施方法等各方面的目標(biāo)尚未明確，或沒有足夠的說明，使實施控制的依據(jù)不足，項目前期的控制工作比較困難。實施階段控制工作容易，但控制的影響效果比前期小。項目前期與實施階段的控制效果不同，方法與手段也有較大差別，但兩個階段的控制

29、都極為重要，都必須得到重視。工程項目實施控制要素:進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、合同控制、風(fēng)險管理、項目變更管理及項目的形象管理。工程項目控制的主要工作：工程項目的投入管理；轉(zhuǎn)換過程的控制；信息反饋與對比；偏差的分析；采取糾偏措施。工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進(jìn)度會產(chǎn)生影響和變化?？刂苹驕p少工程變更的主要手段就是加強工程項目策劃的完備性，目標(biāo)先進(jìn)合理性，技術(shù)設(shè)計的正確性以及實施方案和實施計劃的科學(xué)性與可行性等方面的工作。變更造成的影響：會打亂整個施工部署以及實施的總體安排；項目組織責(zé)任的變化和組織爭執(zhí)；

30、已完工程的返工，現(xiàn)場工程施工的停滯，施工秩序打亂，已購材料的損失。變更的處理：變更決定要盡可能快；變更指令作出后，應(yīng)迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。變更的控制主要通過設(shè)置一整套程序來實現(xiàn):工程變更的申請、變更的審查與確認(rèn)、變更通知。7 工程項目進(jìn)度控制工程項目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上實施工程各項具體工作，在一定的控制期內(nèi)檢查實際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項目竣工驗收。進(jìn)度是工程項目任務(wù)、工期、成本的有機結(jié)合，是一個綜合的指標(biāo)，能全面反映項目的實施狀況，不能狹義地理解為

31、工期控制。工程項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等，主要任務(wù)就是按計劃進(jìn)行實施，控制計劃的執(zhí)行，按期完成工程項目實施的任務(wù)，最終實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。表達(dá)進(jìn)度的要素包括：持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、資源消耗指標(biāo)。工程項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較方法有：橫道圖比較法、前鋒線比較法、S形曲線比較法、香蕉形曲線比較法、用網(wǎng)絡(luò)反映工程進(jìn)度狀況。通過工程項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，可以分析出每一檢查期內(nèi)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度對比狀況。若出現(xiàn)拖后，則必須在當(dāng)前狀態(tài)的基礎(chǔ)上，分析預(yù)測未來工程項目進(jìn)度，以及對項目總工期的影響。進(jìn)度拖延的

32、原因：工期及相關(guān)計劃的失誤；邊界條件的變化（工作量的變化、外界新的要求、環(huán)境條件的變化、不可抗力事件）；管理過程中的失誤；其他原因。解決進(jìn)度拖延的措施：采取積極的措施趕工，以彌補或部分彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。如增加資源投入；重新分配資源；減少工作范圍；改善工具器具以提高勞動效率；通過輔助措施和合理的工作過程，提高勞動生產(chǎn)率；將部分任務(wù)分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)件改為外購等；改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系；修改實施方案。不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。解決進(jìn)度拖延時應(yīng)注意:趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略，措施應(yīng)是有效的、可以實現(xiàn)的，注意成

33、本的節(jié)約，對項目的實施和承包商、供應(yīng)商的影響面較少；在制定后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)；要注意計劃的科學(xué)性，在計劃和執(zhí)行過程中加強各方之間的配合協(xié)調(diào)。8 工程項目成本控制工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。主要包括工程項目本身從策劃、立項到實施完成所進(jìn)行的成本控制和承包商的施工項目成本控制。成本控制與進(jìn)度、質(zhì)量控制的差別：成本控制的不確定性較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。工程項

34、目成本控制特征：投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別；成本控制的綜合性；成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān)；工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果；成本控制的周期不可太長。工程項目在實施階段，其有效管理的關(guān)鍵在于設(shè)計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統(tǒng)，以保證管理者獲得實際工程的反饋信息。成本控制的目的是通過實際情況與預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和決策。成本控制的主要工作：成本計劃工作、成本監(jiān)督工作、成本跟蹤工作、成本診斷工作、其他工作。工程項目的投資控制，就是在投資決策階段、設(shè)計階段、發(fā)包階段和實施階段，把工程項目投資的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目

35、投資目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。工程項目投資控制中的技術(shù)與方法：工程項目的投資估算；工程項目經(jīng)濟評價；價值工程（又稱價值分析，是運用集體的智慧和有組織的活動，著重對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，使之以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，從而提高產(chǎn)品價值的一套科學(xué)的經(jīng)濟分析方法）；限額設(shè)計（就是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計中的不合理變更，保證總投資限額不被突破）；工程建設(shè)設(shè)計概算、施工圖預(yù)算及標(biāo)底的編

36、制與審查；投資偏差分析。項目組織者在工程項目實施過程中對成本控制的任務(wù)主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進(jìn)行索賠管理及工程款的結(jié)算。施工項目成本控制的組織與分工：建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系；建立成本管理責(zé)任制；將施工任務(wù)型的工作包及項目單元的成本責(zé)任落實到工作隊。實際成本核算過程：人工、材料、機械臺班消耗記錄；本期內(nèi)工程完成狀況的量度；工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)?；各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督：落實成本目標(biāo)；加強開支的審查和批準(zhǔn)；簽訂各種外包合同

37、；嚴(yán)格控制各款項的支付。贏得值原理引入計劃完成工作量的預(yù)算值（BCWS），對項目費用和進(jìn)度通過S形曲線進(jìn)行動態(tài)、定量綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻已完工作量的預(yù)算值(BCWP)與該時刻的此項任務(wù)的計劃值（BCWS）進(jìn)行對比，以評估和測算其進(jìn)度的執(zhí)行效果；將BCWP與資源實耗值（ACWP）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。 計劃工作量的預(yù)算費用BCWS，簡稱計劃值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，在指定時間內(nèi)按進(jìn)度計劃規(guī)定應(yīng)完成的任務(wù)的計劃，預(yù)算費用值，它主要反映按進(jìn)度計劃應(yīng)完成的任務(wù)的工作量。已完工作量的預(yù)算費用BCWP即贏得值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，對指定

38、時間內(nèi)已完成任務(wù)的工作量，按預(yù)算定額結(jié)算的費用值。已完工作量的實耗費用ACWP，簡稱實耗值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，在指定時間內(nèi)已完成任務(wù)的工作量實際所消耗的費用值。將檢查期間的BCWP與ACWP相比較，兩者的差值為費用差異，簡記CV。費用差異百分比CVP=CV/BCWP×100%；費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP（CPI1.0,低于預(yù)算效果好; CPI1.0,超過預(yù)算效果差）將檢查期間的BCWP與BCWS相比較，兩者的差值為進(jìn)度差異，簡記SV。進(jìn)度差異百分比SVP=SV/BCWS×100%；進(jìn)度效果執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS（SPI1.0

39、,進(jìn)度提前效果好; SPI1.0,進(jìn)度落后效果差）項目完成時成本差異VAC=項目完成預(yù)算成本BAC-項目完成預(yù)測成本EAC，若VAC為負(fù)值，表示項目任務(wù)執(zhí)行效果不佳，即預(yù)算超支。成本狀況報告內(nèi)容包括：各種差異分析報告；EAC計算與分析；成本信息總結(jié)與分析；進(jìn)度信息總結(jié)與分析；工程形象進(jìn)度報告；存在問題、原因分析及糾偏措施；“贏得值”曲線圖。9 工程項目質(zhì)量控制ISO 9000系列實際是一個由計劃、控制、文件三部分組成的，永不停止的循環(huán)。計劃是用來保證每個活動的目標(biāo)、權(quán)力、責(zé)任的關(guān)系能正確定義和理解；控制是用來保證目標(biāo)實現(xiàn)、預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題或通過糾偏解決問題；文件主要用作反饋質(zhì)量體系是如何實施、滿足

40、顧客的需求，什么變更是必需的。對項目管理起支撐作用的6個質(zhì)量管理概念：質(zhì)量方針的履行是最高管理者的責(zé)任，最高管理者必須遵守諾言；質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)可實現(xiàn)，定義明確，容易被理解和接受，有明確的實現(xiàn)期限；質(zhì)量保證是指為努力確保移交的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到所要求的質(zhì)量水平而計劃并實施的正式活動和管理過程；質(zhì)量控制是在質(zhì)量管理過程中，為達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動；質(zhì)量審計就是有資質(zhì)的管理人員所作的獨立的評價，保證項目符合質(zhì)量要求；遵守既定的質(zhì)量程序和方針；質(zhì)量計劃是通過將項目的目標(biāo)分解落實到WBS中編制的，使用倒置的樹形圖技術(shù)。企業(yè)的質(zhì)量體系與項目的質(zhì)量體系既有聯(lián)系又有區(qū)別。首先，項目的質(zhì)量體系從屬于企業(yè)的質(zhì)

41、量體系，符合企業(yè)的質(zhì)量體系方針政策、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理、質(zhì)量體系、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證等；其次，項目的質(zhì)量體系又與企業(yè)的質(zhì)量體系有所區(qū)別，項目是具體的，具有獨立的特征，質(zhì)量體系是個性，而企業(yè)的質(zhì)量體系具有共性。工程項目管理的目的是：為項目的業(yè)主、用戶或項目的受益者提供高質(zhì)量的工程和服務(wù)，令顧客滿意。工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程度。工作質(zhì)量包括：社會工作質(zhì)量和生產(chǎn)過程工作質(zhì)量。工程項目質(zhì)量控制可定義為：為達(dá)到工程項目質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。工程項目質(zhì)量控制中應(yīng)注意的問題：受到客觀條件的限制，工程項目管理不是追求最高的質(zhì)量和最完美的工程

42、，而是追求符合預(yù)定目標(biāo)的、符合合同要求的工程；項目的管理質(zhì)量就是項目過程管理質(zhì)量；要減少重復(fù)的質(zhì)量管理工作；質(zhì)量管理是一項綜合性的管理工作，除了工程項目的各個過程以外，還需要有良好的社會質(zhì)量環(huán)境、一個質(zhì)量管理的素質(zhì)基礎(chǔ)；注意工程合同對質(zhì)量管理的作用；質(zhì)量控制應(yīng)著眼與質(zhì)量控制程序的建立，質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)的平衡與協(xié)調(diào)，質(zhì)量保證體系的建立，以及工作監(jiān)督、檢查、跟蹤、診斷的程序和管理制度；質(zhì)量控制的目標(biāo)不是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，而是應(yīng)盡可能的避免質(zhì)量問題的發(fā)生；注意吸收過去同類項目的成功經(jīng)驗和反面教訓(xùn)。設(shè)計是指根據(jù)工程項目的目標(biāo)設(shè)計、可行性研究報告、設(shè)計任務(wù)書以及與業(yè)主簽訂的項目總承包合同或設(shè)計合同的要求

43、（包括規(guī)范），按照國家政策和法規(guī)，正確處理和協(xié)調(diào)資金、資源、技術(shù)、環(huán)境條件的制約，吸收國內(nèi)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)成就和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗，選擇最優(yōu)建設(shè)方案，進(jìn)行設(shè)計工作，并為工程項目提供建設(shè)依據(jù)的設(shè)計文件和圖紙的整個活動過程。設(shè)計控制工作：設(shè)計策劃、設(shè)計輸入、項目設(shè)計數(shù)據(jù)表的編制、設(shè)計接口、設(shè)計評審、設(shè)計驗證、設(shè)計文件校審、設(shè)計文件的會簽(綜合會簽和專業(yè)會簽)設(shè)計單位的選擇：必須是大的、著名的、正規(guī)的、管理規(guī)范的設(shè)計單位；不僅本項目設(shè)計在它的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，而且具有與項目相符合的資質(zhì)等級證書；有同類工程經(jīng)驗，在過去的項目中與業(yè)主合作良好、信譽好。施工階段的質(zhì)量控制是一個經(jīng)由投入的資源和條件的質(zhì)量控制，進(jìn)而對生產(chǎn)

44、過程及各環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行控制，直到對所完成的工程產(chǎn)出品的質(zhì)量檢驗與控制為止的全過程的系統(tǒng)控制過程。項目組織者對施工質(zhì)量的控制要點：施工企業(yè)及其施工項目部對施工質(zhì)量負(fù)責(zé)；重視對承（分）包商、供應(yīng)商的選擇；必須向?qū)嵤┱呗鋵嵸|(zhì)量責(zé)任，灌輸質(zhì)量意識；確定質(zhì)量控制程序和權(quán)力；質(zhì)量文件應(yīng)收集完備。工程驗收的重點在于工程項目的整體是否達(dá)到設(shè)計的生產(chǎn)能力和規(guī)范的要求，檢查系統(tǒng)的完整性。工程項目運行條件準(zhǔn)備:提供運行文件，包括系統(tǒng)運行（使用、操作）手冊、維護(hù)要求、技術(shù)要求、使用條件說明；培訓(xùn)操作人員及維護(hù)人員；物質(zhì)準(zhǔn)備。項目試運行是對整個項目的設(shè)計、計劃、實施和管理工作進(jìn)行綜合檢驗。10 建設(shè)工程合同與索賠建設(shè)工程

45、合同的特點：建設(shè)工程的主體只能是經(jīng)過批準(zhǔn)具有建設(shè)工程資格的法人；建設(shè)項目合同的標(biāo)的僅限于建設(shè)工程；建設(shè)工程合同具有國家管理的特殊性；工程項目合同為要式合同。建設(shè)工程合同的主要合同關(guān)系：業(yè)主的主要合同關(guān)系（咨詢/監(jiān)理合同、勘察設(shè)計合同、供應(yīng)合同、工程施工合同、貸款合同）；承包人的主要合同關(guān)系（分包合同、供應(yīng)合同、運輸合同、加工合同、租賃合同、勞務(wù)供應(yīng)合同、保險合同）；其他的合同關(guān)系。工程項目合同的類型：按照工程建設(shè)階段分類（工程勘察合同、工程設(shè)計合同、工程施工合同）；按照發(fā)承包方式分類（勘察設(shè)計或施工總承包合同、單位工程施工承包合同、工程項目總承包合同、工程項目總承包管理合同、BOT承包合同又稱

46、特許權(quán)協(xié)議書）；按照承包工程計價方式分類（固定價格合同、可調(diào)價格合同、工程成本加酬金合同）；與建設(shè)工程有關(guān)的其他合同（建設(shè)工程委托監(jiān)理合同、國有土地使用權(quán)出讓或轉(zhuǎn)讓合同、城市房屋拆遷合同、建設(shè)工程保險合同和擔(dān)保合同）。項目總承包管理與項目總承包的不同之處在于：前者不直接進(jìn)行設(shè)計和施工，沒有自己的設(shè)計和施工力量，而是將承包的設(shè)計和施工任務(wù)全部分包出去，總承包單位專心致力于工程項目管理，而后者有自己的設(shè)計、施工力量，直接進(jìn)行設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等工作。合同策劃主要應(yīng)確定以下一些重要問題：將項目分成幾個獨立的合同？各合同的工程范圍；合同所采取的委托方式和承包方式；合同所采用的類型和條件；合同的

47、重要條款；各相關(guān)合同在內(nèi)容、時間、組織、技術(shù)等方面的協(xié)調(diào)；合同的簽訂與實施中的重要問題。業(yè)主的合同策劃：確定合同范圍與分標(biāo)；選擇招標(biāo)方式（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)）；合同類型的選擇(單價合同、固定總價合同、成本加酬金合同)；合同條款的選用；合同間的協(xié)調(diào)。承包商的合同策劃：投標(biāo)項目的選擇；合同風(fēng)險評價；合作方式的選擇（分包、聯(lián)營承包）。合同分析是指從履行合同的角度對合同條件（重點是合同條款）進(jìn)行一次全面的審查分析。一般包括合法性分析、完備性分析（合同文件完備性、合同條款完備性）、公平性分析、整體性分析、應(yīng)變性分析（合同狀態(tài)包括合同價格、合同條件、合同實施方案、工程環(huán)境四方面，四方面相互聯(lián)系、相互

48、影響、相互制約；合同應(yīng)事先規(guī)定對合同狀態(tài)變化的處理原則和措施，并以此來調(diào)整合同狀態(tài)詳見P215）、文字唯一性和準(zhǔn)確性分析等內(nèi)容。訂立工程合同的基本原則：平等、自愿、公平、誠信、合法。工程合同文件的組成及解釋次序：本合同協(xié)議書、中標(biāo)通知書、投標(biāo)書及其附件、本合同專用條款、本合同通用條款、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件、圖紙、工程量清單、工程報價書或預(yù)算書。工程合同應(yīng)當(dāng)具備的主要條款：承包范圍、工期、中間交工工程的開工和竣工時間、工程質(zhì)量等級、合同價款、技術(shù)資料交付時間、材料和設(shè)備供應(yīng)責(zé)任、付款和結(jié)算、竣工驗收、質(zhì)量保修范圍和期限。項目合同的履行分為實際履行（要求項目合同的當(dāng)事人按照合同規(guī)定的目標(biāo)來履行）

49、和適當(dāng)履行（項目合同的當(dāng)事人按照法律和項目合同條款規(guī)定的標(biāo)的，按質(zhì)、按量、按時地履行）兩種形式。合同變更具有下列特征：合同變更是通過協(xié)議達(dá)成的；合同的變更也可以依據(jù)法律的規(guī)定產(chǎn)生；合同的變更是合同內(nèi)容的局部變更，是對合同內(nèi)容作某些修改和補充，而不是合同內(nèi)容的全部變更；合同的變更會變更原有權(quán)利義務(wù)關(guān)系，產(chǎn)生新的權(quán)力義務(wù)關(guān)系；合同的變更沒有溯及力。合同轉(zhuǎn)讓是指合同當(dāng)事人一方依法將其合同的權(quán)利和（或）義務(wù)全部或部分地轉(zhuǎn)讓給第三人。主要特征是：合同的轉(zhuǎn)讓以有效合同的存在為前提；合同的轉(zhuǎn)讓是合同主體的改變；合同的轉(zhuǎn)讓不改變原合同的權(quán)利義務(wù)內(nèi)容；必須經(jīng)債權(quán)人同意或通知債務(wù)人；合同權(quán)利的轉(zhuǎn)讓必須是轉(zhuǎn)讓依法能

50、轉(zhuǎn)讓的權(quán)利；法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)辦理批準(zhǔn)、登記手續(xù)的，應(yīng)依法辦理有關(guān)批準(zhǔn)、登記手續(xù)。合同的解除是指合同生效成立后，在一定的條件下通過當(dāng)事人的單方或者雙方協(xié)議終止合同效力的行為。有協(xié)議解除和單方解除兩種方式。索賠是指在工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方不履行或未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受損失的一方通過一定的合法程序向違約方提出經(jīng)濟或時間補償?shù)囊蟆＞哂幸韵绿卣鳎褐黧w是雙向的；索賠必須以法律或合同為依據(jù)；必須建立在損害后果已客觀存在的基礎(chǔ)上；索賠應(yīng)采用明示的方式；索賠是一種未經(jīng)對方的單方行為。工程索賠的原因：合同文件引起的索賠；不可抗力和不可預(yù)見因素引起的索賠；業(yè)主方原因引起的索賠；

51、監(jiān)理工程師原因引起的索賠；價格調(diào)整引起的索賠；法規(guī)變化引起的索賠。索賠程序是指從索賠事件產(chǎn)生到最終處理全過程所包括的工作內(nèi)容和工作步驟。如下:索賠的提出；索賠報告的審核；索賠的處理；業(yè)主審查索賠處理；承包人是否接受最終索賠處理。索賠報告的內(nèi)容：總論部分、根據(jù)部分、計算部分、證據(jù)部分。詳見P231承包商索賠要求成立必須同時具備的四個條件：與合同相比較已經(jīng)造成了實際的額外費用增加或工期損失；造成費用增加或工期損失的原因不是由于承包商自身的過失所造成；這種經(jīng)濟損失或權(quán)利損害也不是應(yīng)由承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險所造成；承包商在合同規(guī)定的期限內(nèi)提交了書面的索賠意向通知和索賠報告。11 工程項目風(fēng)險管理工程項目風(fēng)

52、險管理是指參與工程項目建設(shè)的各方，在工程項目的籌劃、勘察設(shè)計、工程施工以及竣工后投入使用各階段采取的辨識、評估、處理工程項目風(fēng)險的措施和方法。風(fēng)險的種類：政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、商務(wù)風(fēng)險、信用風(fēng)險、其他風(fēng)險。工程項目風(fēng)險管理的重要性： 事關(guān)工程項目各方的生死存亡；直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益；有利于項目建設(shè)順利進(jìn)行，化解各方可能發(fā)生的糾紛。工程項目風(fēng)險管理是一種主動控制，它的最重要的目標(biāo)是使項目的三大目標(biāo)投資/成本、質(zhì)量、工期得到控制。工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)容：風(fēng)險的識別、風(fēng)險的分析和評價、風(fēng)險的處理、風(fēng)險的監(jiān)督。風(fēng)險的識別過程：確認(rèn)不確定性的客觀存在；建立初步清單；確立各種風(fēng)險事件并推測其結(jié)果；對潛在風(fēng)險進(jìn)行重要性分析和判斷；進(jìn)行風(fēng)險分類；建立風(fēng)險目錄摘