2國際商務(wù)實(shí)訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、2.2 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)2.2 ORGANIZATIONAL STRUCTURE DESIGNING 國際商務(wù)綜合實(shí)訓(xùn)國際商務(wù)綜合實(shí)訓(xùn)International Business Knowledge & Skillsl 組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織)l 人員配備(動(dòng)態(tài)的組織)l 組織力量的整合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織)l教學(xué)目標(biāo)：了解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)，明確組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容l教學(xué)要求：明確管理幅度與管理層次的關(guān)系；組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則；橫向、縱行組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容l教學(xué)內(nèi)容：管理幅度與管理層次；組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則；橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì)l教學(xué)重、難點(diǎn)：橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì)l教學(xué)課時(shí)

2、：6學(xué)時(shí)管理幅度與管理層次l組織設(shè)計(jì)的含義l組織設(shè)計(jì)就是要在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。l組織設(shè)計(jì)的必要性是由組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜、參與人員數(shù)量眾多及管理者的有效管理幅度有限所決定的。l組織設(shè)計(jì)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的。管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)l 管理幅度：任何主管能夠直接有效的指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量被稱作管理幅度。影響管理幅度的因素 l工作能力l工作內(nèi)容和性質(zhì) l工作條件 l工作環(huán)境 管理層次 l管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。l在

3、組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系 l當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管理寬度越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。l管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。 l在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越??；越往組織下層，管理幅度越大。兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)l管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)l扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。l優(yōu)點(diǎn)

4、：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級之間的距離，同時(shí)信息傳遞快，減少了中間管理層的信息過濾；另一方面，較大的管理寬度需要較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的成本開支；最后，由于管理幅度大，上級對每名下屬的控制相對較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的工作積極性，獲得更多的滿足感。l缺點(diǎn)：上級對下屬的控制較松，容易失控；同時(shí)同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時(shí)利用。錐形結(jié)構(gòu)形態(tài) l錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)是指較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細(xì)的金字塔式結(jié)構(gòu)l優(yōu)點(diǎn)：中上級能予下級更多的指導(dǎo)，上下級之間溝通方便。l缺點(diǎn)：上級對下級的控制過于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；過多

5、的管理層次不但增加了過多的管理人員，使管理成本上升；延長了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性；使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則 l組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書 組織系統(tǒng)圖 l組織系統(tǒng)圖是描述組織中所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖。l 圖中的方框表示各種管理職務(wù)相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向；通過箭線將各方框連接，表明了各種管理職務(wù)或部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及他們之間的相互關(guān)系。總經(jīng)理人事部經(jīng)理職員財(cái)務(wù)部經(jīng)理職員研發(fā)部經(jīng)理職員生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理助理經(jīng)理編制職務(wù)說明書 l職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)容、

6、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)以及對該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標(biāo)、完成任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。 組織設(shè)計(jì)的步驟l職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 l部門劃分 l結(jié)構(gòu)的形成 組織設(shè)計(jì)的依據(jù) l戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) l環(huán)境與結(jié)構(gòu) l技術(shù)與結(jié)構(gòu) l規(guī)模與組織所處發(fā)展階段和結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的原則 l因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 l權(quán)責(zé)對等的原則 l命令統(tǒng)一原則幾種常見的組織形式直線制直線制職能制職能制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)1、直線制l特點(diǎn):l企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)

7、營活動(dòng)，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，l不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長廠長車間車間車間車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組1、直線制l優(yōu)點(diǎn)：l管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，l指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，l決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，l紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。l缺點(diǎn)：l管理工作比較簡單和粗放；l成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；l受原有勝任管理者的制約。l缺點(diǎn)源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 2、職能制l特點(diǎn)：l采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長廠長設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售質(zhì)檢質(zhì)檢車間車間車間車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組

8、班組2、職能制l優(yōu)點(diǎn)：l每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；l對下級工作指導(dǎo)比較具體；l職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。l缺點(diǎn)：l容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 3、直線職能制（直線參謀制）l大多數(shù)企業(yè)的組織形式。l特點(diǎn)：l只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力l職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。廠長廠長設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售質(zhì)檢質(zhì)檢車間車間車間車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2

9、、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況l優(yōu)點(diǎn)：l既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，l又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。l缺點(diǎn)：l各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；l職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；l按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；l不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 3、直線職能制（直線參謀制）l特點(diǎn)：l在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售質(zhì)檢質(zhì)檢項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員4、矩陣制4、矩陣制l優(yōu)點(diǎn)：l加強(qiáng)了橫向

10、聯(lián)系；l資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；l易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；l有利于創(chuàng)新。l缺點(diǎn)：l成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；l組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 5、事業(yè)部制l在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。l事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。l特點(diǎn)：l分權(quán)管理l總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”，l事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。 5

11、、事業(yè)部制車間車間總經(jīng)理總經(jīng)理研究研究計(jì)劃計(jì)劃人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)電池事電池事業(yè)部業(yè)部錄音機(jī)事錄音機(jī)事業(yè)部業(yè)部電視機(jī)事業(yè)電視機(jī)事業(yè)部部職能職能部門部門職能職能部門部門車間車間車間車間5、事業(yè)部制l 優(yōu)點(diǎn)：l多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；l事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營管理人員地積極性；l各事業(yè)部自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。l 缺點(diǎn)：l對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；l各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；l各事業(yè)部擁有

12、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；l總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。 5、事業(yè)部制l實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件 1. 具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；2. 各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；3. 公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；4. 公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；5. 公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)l特點(diǎn)：1. 是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股。2

13、. 子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3. 母公司作為大股東，對持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。 7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)l基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。l特點(diǎn)：1. 是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織形式。2. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是

14、大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3. 由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制職能制專業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清責(zé)任事業(yè)部制事業(yè)部制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)中

15、層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大縱向組織設(shè)計(jì)l縱向組織設(shè)計(jì)是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進(jìn)行分配。所要解決的問題主要涉及到組織的集權(quán)與分權(quán)問題。權(quán)力的性質(zhì)l權(quán)力描述的是組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)崗位上的人對整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權(quán)力的類型l專長權(quán) l個(gè)人影響權(quán)l(xiāng)制度權(quán) 權(quán)力的特征l作為賦予管理系統(tǒng)某一職位的權(quán)力，指的是制度權(quán)。l制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。l制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職

16、位的個(gè)人無關(guān)；制度權(quán)只賦予某個(gè)職位的管理人員對各直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。集權(quán)與分權(quán) l集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中l(wèi)分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)的相對性 l集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對的概念l我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力易于集中，哪些權(quán)力易于分散，何時(shí)集權(quán)的成分多一些，何時(shí)分權(quán)的成分多一些。組織中的集權(quán)傾向l產(chǎn)生的原因 l 組織的歷史l 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性l 政策的統(tǒng)一與行政的效率集權(quán)的弊端 l降低決策的質(zhì)量l降低組織的適應(yīng)能力l降低組織成員的工作熱情分權(quán)的標(biāo)志l決策的頻度。l決策的幅度l決策的重要性。決策的重要性可以從兩個(gè)方面衡量：一是決

17、策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。l對決策的控制程度。分權(quán)的影響因素l組織中促進(jìn)分權(quán)的因素l組織的規(guī)模l活動(dòng)的分散性l培訓(xùn)管理人員的需要l不利于分權(quán)的因素l政策的統(tǒng)一性l缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員分權(quán)的途徑 l組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）l主管人員在工作中的授權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 l制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；l授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與

18、授權(quán)的區(qū)別 l制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機(jī)性。l制度分權(quán)僅考慮整個(gè)結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。l制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的，除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，隨時(shí)可以收回權(quán)力。l制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。l制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的。案例：有創(chuàng)造性的組織思想l大多數(shù)人會說沒有聽說過ABB公司；但是，這家國際上大型設(shè)備制造商，年銷售額達(dá)到290億美元，其規(guī)模比西屋公司(Westing house)還大。比如，在高速火車、機(jī)

19、器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領(lǐng)先者。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競爭者布朗一博韋里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后來又增加了70多家公司，形成了現(xiàn)在的ABB巨人。l該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個(gè)國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西巴內(nèi)韋克(Percy Barnevic)認(rèn)為，他有了一個(gè)答案。他已經(jīng)大幅度地精簡了公司總部的職員，井推行了一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的

20、雙重領(lǐng)導(dǎo)。案例：有創(chuàng)造性的組織思想l巴內(nèi)韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。ABB大約有100個(gè)不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部分是其所工作國度的居民。另外，公司配備下65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及3個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。案例：有創(chuàng)造性的組織思想l巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。比如，格哈特 舒爾邁耶，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)ABB美國業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國入，使用ABB瑞士公司 開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機(jī)制造

21、，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。l討論題：討論題：雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎?案例：有創(chuàng)造性的組織思想人員配備組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人員配備l教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)：了解人員配備的任務(wù)，人員配備的過程與方法l教學(xué)要求教學(xué)要求：明確人員配備的任務(wù)、原則；掌握管理人員的來源途徑及其特點(diǎn)；清楚人事考評的內(nèi)容、程序與方法；明確管理人員的培訓(xùn)方法及特點(diǎn)。l教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容：人員配備的任務(wù)與原則；人員選聘；人事考評；人員培訓(xùn)l教學(xué)重、難點(diǎn)教學(xué)重、難點(diǎn)：人員選聘；人員培訓(xùn)l教學(xué)課時(shí)教學(xué)課時(shí)：6學(xué)時(shí)人員配備的任務(wù)和原則l人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的

22、最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的任務(wù) l人員配備首先要滿足組織的需要，其次還要考慮滿足組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛好和需要從組織需要的角度去考察l通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)l為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量l維持成員對組織的忠誠從組織成員需要的角度去考察l通過人員配備，使每個(gè)人的知識和能力得到公正的評價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用。l通過人員配備，使每個(gè)人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。人員配備的工作內(nèi)容和程序l 確定人員的需要量l 選配人員l 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人員配備的原則l 因事?lián)袢说脑瓌tl 因材施器的原則l 人事動(dòng)態(tài)平衡的原則人員選聘l管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評為人事管理的核心管理人員需要量的確

23、定l管理人員需要量的確定，要考慮下述幾個(gè)因素：l組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位l管理人員的流動(dòng)率l組織發(fā)展的需要管理人員的來源 l組織可以從外部招聘或內(nèi)部提升選拔所需的管理人員外部招聘l外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。l優(yōu)點(diǎn)：1. 被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，即沒有歷史包袱，可迅速打開局面。2. 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3. 能夠?yàn)榻M織帶來新空氣。、4. 人員來源廣泛，有選擇余地，有可能找到一流的有潛質(zhì)的人才局限性：外部干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作。5. 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解6.

24、對內(nèi)部成員造成打擊內(nèi)部提升l內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。l優(yōu)點(diǎn)：l有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。l有利于吸收外部人才l有利于保證選聘工作的正確性l有利于使選聘者迅速展開工作。l弊端：l引起同事的不滿l可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)l 管理的欲望l 正直的品質(zhì)l 冒險(xiǎn)的精神l 決策的能力l 溝通的技能管理人員的選聘程序與方法l公開招聘l粗選l對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核l智力與知識測驗(yàn)l競聘演講與答辯l案例分析與候選人實(shí)際能力考核l民意測驗(yàn)l選定管理人員人事考評l人事考評的目的和作用：l為確定管理人員的

25、工作報(bào)酬提供依據(jù)l為人事調(diào)整提供依據(jù)l為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)l有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通人事考評的內(nèi)容l貢獻(xiàn)考評l能力考評人事考評的工作程序與方法l 確定考評的內(nèi)容。l 選擇考評者。包括上級、關(guān)系部門、下屬。l 分析考評結(jié)果，辨識誤差l 傳達(dá)考評結(jié)果l 根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。人員培訓(xùn) l人員培訓(xùn)，不僅可以為組織的發(fā)展準(zhǔn)備干部，而且使管理人員得到發(fā)展，增強(qiáng)管理人員在職業(yè)方面的安全感，有利于管理人員對組織的忠誠，促進(jìn)管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。l反之，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能促進(jìn)企業(yè)放心進(jìn)行人力投資，使企業(yè)進(jìn)一步培訓(xùn)。管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)l傳遞信息l改變態(tài)度l更新知識l發(fā)展能力管理人員的培訓(xùn)方法l

26、知識的更新和補(bǔ)充可以通過集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方法來完成。l 培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法l 工作輪換l 設(shè)置助理職務(wù) l 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理 組織力量的整合l教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)： 明確組織組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一體；直線與參謀的關(guān)系；委員會的特點(diǎn)l教學(xué)要求教學(xué)要求：明確非正式組織的作用與影響；學(xué)會有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關(guān)系和矛盾；正確發(fā)揮參謀的作用；清楚委員會的優(yōu)缺點(diǎn)。l教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會l教學(xué)重、難點(diǎn)教學(xué)重、難點(diǎn)：正式組織與非正式組織l教學(xué)課時(shí)教學(xué)課時(shí)：4學(xué)時(shí)正式組織與非正式組織l正式組織：組織設(shè)計(jì)建立的合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)

27、范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。l非正式組織：組織成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機(jī)性的群體趨向固定，成為非正式組織正式組織與非正式組織的存續(xù)條件l正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動(dòng)中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。l因此，維系正式組織的，主要是理性的原則

28、。l非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對于自覺遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵(lì)；而不愿遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，則會通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。l因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。非正式組織的影響l 非正式組織的積極作用l 可以滿足職工的需要l 會使組織成員之間的相互關(guān)系更加融洽、和諧，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。l 可以幫助正式組織起到一定的培養(yǎng)作用l 會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。l 非正式組織可能造成的危害l 非正式組織目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。

29、l 非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個(gè)人發(fā)展。l 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。有效利用非正式組織l 首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。l 通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。直線與參謀l組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對組織活動(dòng)的展開和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是必要的。直線關(guān)系 l含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。l特點(diǎn)：直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。l直線