企業(yè)審核流程管理課件

1、1東莞培訓網東莞培訓網HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：2課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：請注意以下的幾點：1、手機、手機 請將您的手機開為振動或關閉。請將您的手機開為振動或關閉。2、吸煙、吸煙 在課堂內請不要吸煙。在課堂內請不要吸煙。3、其它、其它 課期間請不要大聲喧嘩課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；舉手提問； 不要隨意走動。不要隨意走動。3 4Course Root流程管理的由來流程管理的由來知識經濟時代的技術革命使企業(yè)經營環(huán)境和

2、運作知識經濟時代的技術革命使企業(yè)經營環(huán)境和運作 方式發(fā)生巨大變化方式發(fā)生巨大變化技術進步使企業(yè)競爭方式和手段發(fā)生根本性變化技術進步使企業(yè)競爭方式和手段發(fā)生根本性變化產品生命周期的縮短產品生命周期的縮短93年由麻省理工學院麥克年由麻省理工學院麥克 哈默哈默 和吉米和吉米 錢皮提出錢皮提出以工作流程為中心以工作流程為中心, 重新設計企業(yè)經營重新設計企業(yè)經營,管理和運作管理和運作為飛躍性地改善成本為飛躍性地改善成本,質量質量,服務服務,速度等重大的現代速度等重大的現代 企業(yè)的運營基準企業(yè)的運營基準, 對工作流程進行根本性重新考慮對工作流程進行根本性重新考慮 并徹底改革并徹底改革1，從企業(yè)生命周期看流

3、程管理5Reengineering Process企業(yè)再造流程的步驟企業(yè)再造流程的步驟1，從企業(yè)生命周期看流程管理對原有流程進行全面功能對原有流程進行全面功能和效率的分析和效率的分析設計新流程改進方案設計新流程改進方案并對其評估并對其評估制定相應組織結構制定相應組織結構, 人力配置人力配置和業(yè)務規(guī)范的改進規(guī)劃和業(yè)務規(guī)范的改進規(guī)劃, 形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案組織實施與持續(xù)改善組織實施與持續(xù)改善6Outcome of The Reengineering 企業(yè)再造流程的結果企業(yè)再造流程的結果1，從企業(yè)生命周期看流程管理94年調查歐美年調查歐美6000家大企業(yè)中家大企業(yè)中621家家

4、北美北美497家的家的60%, 歐洲的歐洲的120家的家的75% 的企業(yè)有一個或多個再造項目的企業(yè)有一個或多個再造項目美國運通公司通過流程再造每年減少美國運通公司通過流程再造每年減少10億美元費用億美元費用德州儀器對集成電路訂貨處理程序時間減少德州儀器對集成電路訂貨處理程序時間減少50%管理學者通過企業(yè)再造流程推出了流程管理管理學者通過企業(yè)再造流程推出了流程管理 (MTP Management Through Process)7Why Need Process企業(yè)為什麼需要流程管理企業(yè)為什麼需要流程管理現代化企業(yè)管理的需要現代化企業(yè)管理的需要制定公司決策層，管理層，全體員工的管理規(guī)則制定公司決

5、策層，管理層，全體員工的管理規(guī)則使工作具有統(tǒng)一性和可重復性使工作具有統(tǒng)一性和可重復性確保從事物從一端發(fā)展到另一端的責任落實確保從事物從一端發(fā)展到另一端的責任落實避免人為化的風險避免人為化的風險避免工作每一環(huán)節(jié)因人的理解不同而避免工作每一環(huán)節(jié)因人的理解不同而“重復發(fā)明重復發(fā)明”全面質量管理體系的延伸全面質量管理體系的延伸審核，考察決策層，管理層，員工工作的依據審核，考察決策層，管理層，員工工作的依據把企業(yè)因領導，經理，員工的變動的損失降到最小把企業(yè)因領導，經理，員工的變動的損失降到最小簡化經理人的管理工作，依靠系統(tǒng)管理簡化經理人的管理工作，依靠系統(tǒng)管理1，從企業(yè)生命周期看流程管理8Enterpr

6、ises Comparison 中國企業(yè)和美國企業(yè)的比較中國企業(yè)和美國企業(yè)的比較中國企業(yè)中國企業(yè)美國企業(yè)美國企業(yè)1，從企業(yè)生命周期看流程管理9戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵關鍵成功成功要素要素關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標營運流程營運流程金字塔分解金字塔分解Delivering Effective PM 創(chuàng)造企業(yè)高效業(yè)績創(chuàng)造企業(yè)高效業(yè)績1，從企業(yè)生命周期看流程管理與流程和作業(yè)模式連接與流程和作業(yè)模式連接10流程自上而下流程自上而下- 要于企業(yè)戰(zhàn)要于企業(yè)戰(zhàn)略銜接略銜接高層規(guī)劃營運流程戰(zhàn)略高層規(guī)劃營運流程戰(zhàn)略基層指導作業(yè)員工Strategy to Operational Process營運流程的策略營運流程的策略1，從企

7、業(yè)生命周期看流程管理基層指導作業(yè)員工11dii) 營運計劃15天內就緒與項活動連接的流程相應的平衡記分卡Process Linked to KPI流程與流程與 KPI 銜接銜接1，從企業(yè)生命周期看流程管理12Process Mgmt. Evaluation某企業(yè)流程管理的評估某企業(yè)流程管理的評估1，從企業(yè)生命周期看流程管理13Process Mgmt. Evaluation評估企業(yè)流程管理評估企業(yè)流程管理1，從企業(yè)生命周期看流程管理14Definition of PDR流程設計與流程再造定義流程設計與流程再造定義1，從企業(yè)生命周期看流程管理Process Design: 流程設計Process

8、 Improvement: 流程改進Process Capability: 流程能力Business Process: 商務流程Long Term Planning: 長期規(guī)劃Process：流程Process Chart：流程圖Process Flow Scheduling：流程順序排序Activity：活動Operation: 運作，作業(yè)，工序，操作Work Flow：工作流Business Design and Reengineering: 企業(yè)流程設計與再造15The Theory of Process Management流程管理的理論支持流程管理的理論支持1，從企業(yè)生命周期看流程管

9、理戰(zhàn)略規(guī)劃流程商務流程運作流程16What Area Need Process企業(yè)哪些方面需要制定流程企業(yè)哪些方面需要制定流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略部門作業(yè)部門作業(yè)日常管理日常管理特殊項目特殊項目個體員工個體員工其他？其他？1，從企業(yè)生命周期看流程管理17Project v.s Process項目管理與流程管理的區(qū)別項目管理與流程管理的區(qū)別項目管理項目管理流程管理流程管理一項特殊的活動有始有終有時間限制使用臨時資源因負責人而變更有固定的負責人單一創(chuàng)造價值有費用限制1，從企業(yè)生命周期看流程管理18Project v.s Process規(guī)章制度與流程管理的區(qū)別規(guī)章制度與流程管理的區(qū)別1，從企業(yè)生命周期看流程管理

10、規(guī)章制度規(guī)章制度流程管理流程管理對管理提出了必須遵守的行為準則過多的文字表述因人而異的理解沒有輸入與輸出端口沒有時效因素由上級制定需要理解，吃透強調的責任義務越細化越好可能操作性略差19規(guī)章制度是行業(yè)標準，日趨細化。規(guī)章制度是行業(yè)標準，日趨細化。 領導變動較多，面臨經領導變動較多，面臨經 營，變革，市場的原因，無時間學習，無法實行有效控制營，變革，市場的原因，無時間學習，無法實行有效控制制定的管理程序和工作程序有些脫節(jié)。對現場的了解不夠，制定的管理程序和工作程序有些脫節(jié)。對現場的了解不夠，程序越來越多，無法執(zhí)行程序越來越多，無法執(zhí)行程序貫徹不利，缺乏必要的培訓。下發(fā)給班組，組織學習，程序貫徹不

11、利，缺乏必要的培訓。下發(fā)給班組，組織學習， 缺乏必要的檢查。缺乏必要的檢查。機務維修專業(yè)性強，技術性強，具備集體性管理的特點。機務維修專業(yè)性強，技術性強，具備集體性管理的特點。需多工種，多單位的配合，必須使用程序管理。需多工種，多單位的配合，必須使用程序管理。流程管理的流程管理的“四不放過四不放過”：不落實責任不放過不落實責任不放過 - 由誰來負責解決問題由誰來負責解決問題不采取措施不放過不采取措施不放過 - 如何解決問題如何解決問題不解決問題不放過不解決問題不放過 - 規(guī)定時限解決和落實規(guī)定時限解決和落實不注重實效不放過不注重實效不放過 - 解決的問題要經得起實踐檢驗解決的問題要經得起實踐檢

12、驗Key Issue in Airline民航流程管理的軟肋民航流程管理的軟肋1，從企業(yè)生命周期看流程管理- 徐超群徐超群20Core Business Process 企業(yè)核心流程縱覽企業(yè)核心流程縱覽2，企業(yè)流程管理的種類招募與招募與發(fā)展員工發(fā)展員工管理管理基礎設施基礎設施其他流程其他流程企業(yè)核心流程企業(yè)核心流程提供提供TI技術技術支持支持市場推廣市場推廣產品與服務產品與服務與用戶聯(lián)系與用戶聯(lián)系銷售團隊銷售團隊為用戶為用戶/分銷商分銷商提供提供技術服務技術服務制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制流程控制流程確保確保營業(yè)收入與營業(yè)收入與成本管理成本管理提供提供業(yè)務平臺業(yè)務平臺采購與物流采購與物流HRITFac

13、.1342567營運總監(jiān)營運總監(jiān)財務總監(jiān)財務總監(jiān)采購與物流采購與物流總裁總裁市場總監(jiān)市場總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)售后服務總監(jiān)售后服務總監(jiān)HR總監(jiān)總監(jiān)IT總監(jiān)總監(jiān)設備經理設備經理服務流程服務流程21Value Chain v.s Dept. DifferentiationValue Chain v.s Dept. Differentiation價值鏈與部門的差別化要素價值鏈與部門的差別化要素基層結構（基層結構（infrastructureinfrastructure）人力資源管理人力資源管理技術開發(fā)技術開發(fā)供應供應MARGINMARGINMARGINMARGIN入庫入庫( (質量質量!) !)運營運

14、營- -生產等生產等- -( (運用效率性運用效率性多樣性多樣性) )出庫出庫( (縮短配送縮短配送訂購時間訂購時間) )市場市場/ /銷售銷售（品牌形象（品牌形象評價管理）評價管理）服務服務（客戶管理（客戶管理 維護信賴度維護信賴度) )有效迅速的信息系統(tǒng)的有效迅速的信息系統(tǒng)的構筑與靈活運用構筑與靈活運用以最佳客戶服務為目標的以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理人員培訓及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產品，通過迅速開發(fā)獨特的新產品，強化競爭優(yōu)勢強化競爭優(yōu)勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮推進充分考慮Value Ch

15、ainValue Chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用利用差別化的費用 支支援援活活動動主主要要活活動動2，企業(yè)流程管理的種類22q 新產品開發(fā)：產品Concept開發(fā)、產品上市適當性評估、制定產品價格、 指定上市時間及流通方式、產品設計開發(fā)、開發(fā)預算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測q 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產品群影響度收益性分析、產品革新、品牌portfolio 分析、 市場調查、客戶需求分析、潛在市場分析

16、、營業(yè)業(yè)績分析、產品群收益性分析q IMC 運營: 市場分析、Target設定、產品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q 銷售、利潤增加q 新產品開發(fā)q 提高Brand Equityq 維持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 縮短產品開發(fā)時間q 節(jié)儉產品Concept Costq 有效使用Marketing費用q 提高廣告Creative Quality q 有效使用廣告費用q 銷售q

17、 利潤q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 廣告滿意度q Marketing費用的使用效率q 商標認知度q Brand 偏好度企業(yè)管理企業(yè)管理/ /業(yè)務支持業(yè)務支持 營業(yè)營業(yè)MarketingMarketing物流物流生產生產采購采購R&DR&D業(yè)務流程業(yè)務流程新產品新產品開發(fā)開發(fā)主要業(yè)務活動主要業(yè)務活動主要業(yè)務目標主要業(yè)務目標主要成果指標主要成果指標新產品開發(fā)新產品開發(fā)品牌管理品牌管理IMC IMC 運營運營基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌 企劃運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷

18、執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌品牌管理管理廣告廣告促銷促銷IMC IMC 運營運營* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue Chain AnalysisValue Chain Analysis企業(yè)價值鏈分解企業(yè)價值鏈分解2，企業(yè)流程管理的種類23Three Kinds of Process流程管理的三種方式流程管理的三種方式流程創(chuàng)造流程創(chuàng)造流程的使用與流程的使用與持續(xù)改進持續(xù)改進流程再創(chuàng)造流程再創(chuàng)造2，企業(yè)流程管理的種類24Process System Vision流程管理體系愿景流程

19、管理體系愿景2，企業(yè)流程管理的種類流程層次流程層次建立建立維護維護/優(yōu)化優(yōu)化監(jiān)控監(jiān)控企業(yè)層面企業(yè)層面CEO 或或CEO授權相關部門授權相關部門CEO 或或CEO授權相關部門授權相關部門CEO 授權流授權流程監(jiān)控程監(jiān)控部門層面部門層面CEO 或或CEO授權相關部門授權相關部門CEO 或或CEO授權相關部門授權相關部門企業(yè)高層授權企業(yè)高層授權流程監(jiān)控流程監(jiān)控部門內部部門內部部門建立并報部門建立并報備流程監(jiān)管部備流程監(jiān)管部門門部門內部維護部門內部維護/優(yōu)化報備流程優(yōu)化報備流程監(jiān)管部門監(jiān)管部門部門自檢，流部門自檢，流程管理部門不程管理部門不定期檢查定期檢查25Process Cascade Down企

20、業(yè)流程的分解企業(yè)流程的分解2，企業(yè)流程管理的種類戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定年度規(guī)劃年度規(guī)劃部門運作部門運作橫向協(xié)調橫向協(xié)調員工作業(yè)員工作業(yè)研究與設計研究與設計市場與銷售市場與銷售采購采購生產生產技術服務技術服務分銷分銷控制控制支持支持2613 Process Categories企業(yè)流程的企業(yè)流程的13組組2，企業(yè)流程管理的種類理解市場和銷售理解市場和銷售開發(fā)愿景和策略開發(fā)愿景和策略設計產品和服務設計產品和服務市場與銷售市場與銷售生產和交付（制造業(yè)）生產和交付（制造業(yè)）生產與交付（服務業(yè)）生產與交付（服務業(yè)）收款與客戶服務收款與客戶服務開發(fā)和人力資源管理開發(fā)和人力資源管理管理信息資源管理信息資源財務與固

21、定資產財務與固定資產執(zhí)行環(huán)境管理執(zhí)行環(huán)境管理管理外部關系管理外部關系管理改善和變革管理改善和變革27Enterprise Vision企業(yè)愿景企業(yè)愿景2，企業(yè)流程管理的種類愿景：在愿景：在10年內成為國內一流的汽車制造商年內成為國內一流的汽車制造商KSF重要程度重要程度: 每年一款新車的研發(fā)能力，資金投入占銷售收每年一款新車的研發(fā)能力，資金投入占銷售收入入11%，營銷網絡每省，營銷網絡每省/市市15個，技術服務網絡每省個，技術服務網絡每省/市市20個，個，汽車的技術指標國際領先，客戶滿意率，回款能力汽車的技術指標國際領先，客戶滿意率，回款能力98%，融資能力，一流的人才潛在融資能力，一流的人才

22、潛在KPI :與國內一流研發(fā)機構的合作與國內一流研發(fā)機構的合作開發(fā)，建立實驗室，試車場，銷售額開發(fā)，建立實驗室，試車場，銷售額100億，億，4S 店網絡，技店網絡，技術服務網絡，與大型銀行的合作，自有資金與銀行貸款的比術服務網絡，與大型銀行的合作，自有資金與銀行貸款的比例，質量管理系統(tǒng)，配套商的質量體系，客戶投訴率例，質量管理系統(tǒng)，配套商的質量體系，客戶投訴率1/%, 汽車召回汽車召回0.3/%流程圖：與企業(yè)流程圖：與企業(yè)KPI指標連接指標連接重要程度：重要程度： 1-5分分部門流程采用率：是部門流程采用率：是/否否28The Process Design Review實施實施PDR的六步法的

23、六步法3，如何制定流程展望展望啟動啟動診斷診斷再設計再設計重構重構評價評價29How to Initiate a Process如何制定流程如何制定流程3，如何制定流程確定流程確定流程闡明流程的名稱和目的闡明流程的名稱和目的確認流程的起點和終點確認流程的起點和終點核定流程的下一個責任人核定流程的下一個責任人30明確每項輸出的需求明確每項輸出的需求 認定流程的供方認定流程的供方: : a) a) 定義流程的輸入定義流程的輸入 b)b) 明確輸入的需求明確輸入的需求確認流程責任人確認流程責任人流程應如何與其它相關流程一致？流程應如何與其它相關流程一致？Define the Process Outp

24、ut定義流程的輸出定義流程的輸出3，如何制定流程31Who Are the Customer?誰是企業(yè)流程中的客戶誰是企業(yè)流程中的客戶?外部客戶接口外部客戶接口內部客戶接口內部客戶接口市場銷售市場銷售技術服務技術服務維修中心維修中心服務中心服務中心機場機場安全保衛(wèi)安全保衛(wèi)生產支持生產支持接上一部門的作業(yè)接上一部門的作業(yè)領取消耗資料領取消耗資料員工報銷員工報銷員工請款員工請款領取工具領取工具申請采購申請采購維修服務維修服務用車申請用車申請客戶禮品客戶禮品32業(yè)務負責人業(yè)務負責人a)a) 溝通業(yè)務主次及對流程的發(fā)展需求溝通業(yè)務主次及對流程的發(fā)展需求b)b) 支持流程的開展支持流程的開展c)c) 使

25、用流程達到業(yè)務目標使用流程達到業(yè)務目標流程經理流程經理a)a)計劃和管理流程的發(fā)展計劃和管理流程的發(fā)展b)b) 將流程投入實際使用將流程投入實際使用c)c) 指導和支持流程使用指導和支持流程使用流程操作人流程操作人a)a)實際管理或操作流程實際管理或操作流程b)b)參與流程的發(fā)展和改進參與流程的發(fā)展和改進c)c)參與流程的開展參與流程的開展 概念主人A Variety Role in A Process流程中不同責任人角色流程中不同責任人角色3，如何制定流程33Process Flow Chart Case證券公司業(yè)務流程圖證券公司業(yè)務流程圖3，如何制定流程研究所研究所決策決策委員會委員會自營

26、部自營部營業(yè)部營業(yè)部資金管理資金管理中心中心財務總監(jiān)財務總監(jiān)流程績效流程績效決策會天決策會天自營部天自營部天營業(yè)部天營業(yè)部天資金中心周資金中心周財務總監(jiān)天財務總監(jiān)天自營業(yè)務作業(yè)自營業(yè)務作業(yè)34Process Management企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理企業(yè)整體運作的管理水平企業(yè)整體運作的管理水平的標志。所有員工的作業(yè)的標志。所有員工的作業(yè)流程以流程圖的形式表述流程以流程圖的形式表述Sales銷售部銷售部CEO總裁總裁Mkt市場部市場部R&D研究研究開發(fā)部開發(fā)部Mfg生產生產制造部制造部用戶用戶Key process 1 主要流程主要流程供應商供應商部部門門作作業(yè)業(yè)流流程程誰是責任人？誰

27、是責任人？3，如何制定流程35生產年度生產計劃的制定流程M-03齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司年度經營目標生產技術部/計劃主管編制生產計劃草案（到月，到品種）各車間根據草案核算物料需求計劃根據草案核算備品備件需求計劃生產車間銷售部到月到品種的銷售目標采購部根據物料需求計劃制定資金需求計劃公輔車間核算動力供應計劃、資金需求計劃財務部資金是否平衡總經理辦公會協(xié)調、尋找合理目標企管部經理進行確認簽字總經理簽字確認企管部正式下達，作為編制各專業(yè)計劃的依據銷售預測信息其他的資金需求信息機電裝備部生產技術部設備能力是否平衡生產能力是否平衡否是經理辦公會修改銷售目標Process Management企業(yè)流程管

28、理企業(yè)流程管理3，如何制定流程36流程的活動：要完成的任務流程的活動：要完成的任務本作業(yè)的決定：明確導致多種選擇的活動本作業(yè)的決定：明確導致多種選擇的活動下一行為流向：與其它圖標共同表示邏輯順序下一行為流向：與其它圖標共同表示邏輯順序工作產品：輸入或輸出工作產品：輸入或輸出關鍵流程因素關鍵流程因素 工作產品工作產品 活動活動 角色角色Basic Legend of a Process基本流程的圖標基本流程的圖標3，如何制定流程37The Process of Making制定流程的順序制定流程的順序確定流程目標確定流程目標計劃流程計劃流程行為結束行為結束與相關部門與相關部門/人員探討人員探討繪

29、制流程圖繪制流程圖確定衡量標準確定衡量標準確定責任人確定責任人確定輸入確定輸入/產出產出分析與修改分析與修改3，如何制定流程38Basic Legend of a Process基本流程的圖標基本流程的圖標開始行為開始行為工作行動工作行動有子行為有子行為的行動的行動判斷判斷行為結束行為結束是是否否重新行動重新行動3，如何制定流程有筆記提示的有筆記提示的工作行動工作行動39Motorola Process Legend摩托羅拉流程圖形摩托羅拉流程圖形3，如何制定流程過程階段或任務過程階段或任務（子過程，活動等）（子過程，活動等）檢測點或決策點檢測點或決策點開始開始/停止停止排隊或等待排隊或等待綜

30、合子過程綜合子過程（無必要細分時用）（無必要細分時用）流向流向40IBM Process LegendIBM 流程圖形流程圖形3，如何制定流程過程過程決策決策磁帶磁帶終端終端在線存儲在線存儲顯示顯示歸結于歸結于提供信息提供信息通通信信連連接接手工處理手工處理箭箭 頭頭分類分類文件文件連接頭連接頭準備準備手工輸入手工輸入換帶換帶提提取取打孔紙帶打孔紙帶穿孔帶穿孔帶連接關系連接關系脫脫頁頁連連接接41The Key Points of a Process制定流程的重點制定流程的重點3，如何制定流程重點在關鍵流程與責任人方面重點在關鍵流程與責任人方面策略和衡量標準策略和衡量標準與業(yè)務需求的相關性，確

31、定性可實施性與業(yè)務需求的相關性，確定性可實施性流程中人員的理解程度流程中人員的理解程度能夠驅動所期待的表現能夠驅動所期待的表現便于審核操作流程便于審核操作流程42The Key Points of a Process制定流程的重點制定流程的重點3，如何制定流程設定流程目標設定流程目標標準和目標標準和目標操作標準要由客戶（流程的客戶）參加制定操作標準要由客戶（流程的客戶）參加制定流程衡量標準的目標必須從以下獲得：流程衡量標準的目標必須從以下獲得： 表現標準表現標準 實際表現水平實際表現水平 必須由管理層來設定目標及監(jiān)控表現必須由管理層來設定目標及監(jiān)控表現43Analyze the Process

32、分析流程分析流程通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程確定流程中一些最適合改進的方面確定流程中一些最適合改進的方面等待時間最小化（瓶頸）等待時間最小化（瓶頸）非增值活動最小化非增值活動最小化改進增值活動改進增值活動考慮是否所有的活動都需要被完成考慮是否所有的活動都需要被完成保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上確保在合適的時間輸入輸出供下一流程使用確保在合適的時間輸入輸出供下一流程使用4，對流程進行分析44Staff Factor in a Process流程中人的因素流程中人的因素員工是否具備技能員工是否具備

33、技能/ /能力來完成活動任務？能力來完成活動任務？要求個人發(fā)展到什么程度以完成改進表現？要求個人發(fā)展到什么程度以完成改進表現？個人表現目標是否與流程表現目標相配合個人表現目標是否與流程表現目標相配合是否可用更少的資源完成？是否可用更少的資源完成？員工是否理解他們對整個流程的貢獻？員工是否理解他們對整個流程的貢獻？責任是否明確定義？責任是否明確定義？4，對流程進行分析45Employee Work Flow 員工作業(yè)流程員工作業(yè)流程5，員工作業(yè)流程使新員工能迅速進入角色使新員工能迅速進入角色所有員工在相同崗位上用相同標準工作所有員工在相同崗位上用相同標準工作減少經理人員的精力投入減少經理人員的精

34、力投入強化制度管理強化制度管理減少減少/杜絕因管理不善導致的舞弊行為杜絕因管理不善導致的舞弊行為透明員工的作業(yè)透明員工的作業(yè)幫助員工做事有依據幫助員工做事有依據便于對員工的工作進行管理審核便于對員工的工作進行管理審核46Employee Work Flow 員工作業(yè)流程員工作業(yè)流程5，員工作業(yè)流程審視崗位職責書審視崗位職責書把崗位職責分別描述把崗位職責分別描述按每一項崗位職責要求制做作業(yè)流程按每一項崗位職責要求制做作業(yè)流程與經理討論其合理性與經理討論其合理性修改并最終定稿修改并最終定稿47B/Dept. Mgr. Job Description經紀業(yè)務部總經理崗位說明書經紀業(yè)務部總經理崗位說明

35、書根據公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、各項年度計劃總指標制訂各營業(yè)部經紀業(yè)務計劃，根據公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、各項年度計劃總指標制訂各營業(yè)部經紀業(yè)務計劃， 并對營業(yè)部進行分類審核；制定經紀業(yè)務部部門發(fā)展目標與計劃并對營業(yè)部進行分類審核；制定經紀業(yè)務部部門發(fā)展目標與計劃 制定并完善公司經紀業(yè)務管理與發(fā)展的各項制度，并監(jiān)督執(zhí)行制定并完善公司經紀業(yè)務管理與發(fā)展的各項制度，并監(jiān)督執(zhí)行 在本部門貫徹執(zhí)行公司經理辦公會的各項指示精神在本部門貫徹執(zhí)行公司經理辦公會的各項指示精神 負責對各地區(qū)總部、各營業(yè)部的經紀業(yè)務進行指導、監(jiān)督與協(xié)調、服務負責對各地區(qū)總部、各營業(yè)部的經紀業(yè)務進行指導、監(jiān)督與協(xié)調、服務 組織并指導下屬開展經紀業(yè)

36、務的有效監(jiān)管，實現經紀業(yè)務在規(guī)范前提下快速發(fā)展組織并指導下屬開展經紀業(yè)務的有效監(jiān)管，實現經紀業(yè)務在規(guī)范前提下快速發(fā)展 負責組織并指導下屬開展有關經紀業(yè)務創(chuàng)新與發(fā)展的研究工作，捕捉信息，規(guī)劃、負責組織并指導下屬開展有關經紀業(yè)務創(chuàng)新與發(fā)展的研究工作，捕捉信息，規(guī)劃、設計創(chuàng)新方案，推動網絡交易的發(fā)展設計創(chuàng)新方案，推動網絡交易的發(fā)展 負責組織并指導下屬開展有關經紀業(yè)務市場發(fā)展、客戶行為等方面業(yè)務研究工作，負責組織并指導下屬開展有關經紀業(yè)務市場發(fā)展、客戶行為等方面業(yè)務研究工作，為經紀業(yè)務發(fā)展策略、營銷策略、服務策略提供參考、決策依據。為經紀業(yè)務發(fā)展策略、營銷策略、服務策略提供參考、決策依據。 對經紀業(yè)務

37、發(fā)展中長期規(guī)劃提出建議，并協(xié)同有關部門組織公司網點建設工作對經紀業(yè)務發(fā)展中長期規(guī)劃提出建議，并協(xié)同有關部門組織公司網點建設工作 與相關部門共同負責營業(yè)部后備干部的選拔、培養(yǎng)與審核、營業(yè)部總經理、副總與相關部門共同負責營業(yè)部后備干部的選拔、培養(yǎng)與審核、營業(yè)部總經理、副總經理、地區(qū)總部客戶服務部經理人事任免方案的建議經理、地區(qū)總部客戶服務部經理人事任免方案的建議 負責協(xié)調、整合研究所、投行等相關部門的信息資源，為營業(yè)部資訊服務建立公負責協(xié)調、整合研究所、投行等相關部門的信息資源，為營業(yè)部資訊服務建立公司資源共享平臺司資源共享平臺 負責指導下屬建立、組織、管理資訊服務體系，創(chuàng)建公司的資訊服務品牌負責

38、指導下屬建立、組織、管理資訊服務體系，創(chuàng)建公司的資訊服務品牌 負責組織下屬開展證券二級市場的研究分析，為公司網站和營業(yè)部提供專業(yè)化的負責組織下屬開展證券二級市場的研究分析，為公司網站和營業(yè)部提供專業(yè)化的產品，為投資者提供專業(yè)化、個性化服務產品，為投資者提供專業(yè)化、個性化服務 負責組織、指導客戶服務中心、數碼營業(yè)部的運作與管理負責組織、指導客戶服務中心、數碼營業(yè)部的運作與管理 培訓下屬員工，不斷提高員工的知識與技能培訓下屬員工，不斷提高員工的知識與技能 協(xié)調公司內外部各部門的關系協(xié)調公司內外部各部門的關系 5，員工作業(yè)流程48Employee Work Flow Case 案例：員工作業(yè)流程案例

39、：員工作業(yè)流程5，員工作業(yè)流程用戶用戶障礙服務障礙服務話局指令話局指令車間指令車間指令電纜班電纜班維修申請維修申請障礙服務障礙服務類型診斷類型診斷責任歸屬責任歸屬維修指令維修指令維修電話維修電話維修電纜維修電纜電話故障電話故障？電纜故障電纜故障？電話班電話班測試電話測試電話通知修畢通知修畢通知用戶通知用戶恢復使用恢復使用通知修畢通知修畢是是否否是是4小時小時4小時小時30分鐘分鐘10分鐘分鐘5分鐘分鐘49Analyze Dept. Process分析部門作業(yè)流程分析部門作業(yè)流程詳細理解流程是怎樣運行的，哪里可以詳細理解流程是怎樣運行的，哪里可以 改進并簡化改進并簡化對流程有足夠的理解，以預測變

40、化對流程有足夠的理解，以預測變化 理解流程中各項活動的基本特性理解流程中各項活動的基本特性流程分析的領域：部門，程序，判斷后流程分析的領域：部門，程序，判斷后 的決策，時間等領域的決策，時間等領域6，部門作業(yè)流程50通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程確定流程中一些最適合改進的活動確定流程中一些最適合改進的活動等待時間最小化等待時間最小化非增值活動最小化非增值活動最小化考慮一下是否所有的活動都需要被完成考慮一下是否所有的活動都需要被完成保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上確保在合適的時間輸入，輸出確保在合適

41、的時間輸入，輸出使用衡量標準分析流程的表現使用衡量標準分析流程的表現時間時間 - - 是否可以加快流程？是否可以加快流程？成本成本 - - 資源是否很好地被利用？資源是否很好地被利用？質量質量 - - 需求是否被很好地滿足？需求是否被很好地滿足？客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人Analyze Dept. Process分析部門作業(yè)流程分析部門作業(yè)流程6，部門作業(yè)流程51Business/Function Process 業(yè)務業(yè)務/職能部門作業(yè)流程練習職能部門作業(yè)流程練習6，部門作業(yè)流程部門的職責：52Business/Function Process

42、 業(yè)務業(yè)務/職能部門作業(yè)流程職能部門作業(yè)流程招聘流程招聘流程用人部門用人部門 上級經理上級經理再上級經理再上級經理人力資源部人力資源部否 否 是 是 否 否是 提出用人需求 批準？ 結束 批準？候選人初篩選 通過？ HR面試 面試通過？ 面試流程結束 通過？ 辦理錄用手續(xù) 發(fā)布招聘信息 結束 批準？批準？ 是是是否否是否6，部門作業(yè)流程53Cross Functional Process跨部門橫向作業(yè)流程設計跨部門橫向作業(yè)流程設計供應商供應商和和合作伙伴合作伙伴 客戶客戶研發(fā)研發(fā)生產生產市場市場銷售服務銷售服務財務財務物流物流設計產品與服務設計產品與服務市場及銷售市場及銷售采購采購生產生產運輸

43、運輸發(fā)票發(fā)票管理財務及資源管理財務及資源7，跨部門橫向作業(yè)流程54Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業(yè)流程設計跨部門橫向作業(yè)流程設計整合本部門的作業(yè)流程整合本部門的作業(yè)流程了解其他部門的作業(yè)了解其他部門的作業(yè)了解企業(yè)的內部增值流程了解企業(yè)的內部增值流程設計橫向作業(yè)流程設計橫向作業(yè)流程征求各部門意見征求各部門意見由質量部門總協(xié)調由質量部門總協(xié)調7，跨部門橫向作業(yè)流程55通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程確定流程中一些最適合改進的活動確定流程中一些最適合改進的活動等待時間最小化等待時間最小化非增值活動最小化

44、非增值活動最小化考慮一下是否所有的活動都需要被完成考慮一下是否所有的活動都需要被完成保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上確保在合適的時間輸入，輸出確保在合適的時間輸入，輸出使用衡量標準分析流程的表現使用衡量標準分析流程的表現時間時間 - - 是否可以加快流程？是否可以加快流程？成本成本 - - 資源是否很好地被利用？資源是否很好地被利用？質量質量 - - 需求是否被很好地滿足？需求是否被很好地滿足？客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人Analyze Cross Dept. Process分析跨部門流程分析跨部門

45、流程7，跨部門橫向作業(yè)流程56Technical Factor in a Process跨部門流程中技術因素跨部門流程中技術因素技術上是否支持流程？技術上是否支持流程？ a)a)技術是否只支持流程的個別部分技術是否只支持流程的個別部分如果系統(tǒng)不統(tǒng)一，各系統(tǒng)可以溝通嗎？如果系統(tǒng)不統(tǒng)一，各系統(tǒng)可以溝通嗎？系統(tǒng)是否提供正確的衡量標準系統(tǒng)是否提供正確的衡量標準對流程來說，這是否是最合適的技術？對流程來說，這是否是最合適的技術？ e)e) 信息技術能否被相似流程再使用信息技術能否被相似流程再使用7，跨部門橫向作業(yè)流程57Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業(yè)流

46、程跨部門橫向作業(yè)流程觀察公司整體運作的跨部門主要流程管理，以及各部門的分流程管理水平。用戶調查用戶調查分析可能性分析可能性籌建籌建項目小組項目小組產品開發(fā)產品開發(fā)立立項項 ？清算收入清算收入生產指令生產指令項目計劃項目計劃質量合格質量合格市場部市場部技術開發(fā)辦技術開發(fā)辦研發(fā)中心研發(fā)中心制造辦制造辦工廠工廠銷售服務銷售服務新產品開發(fā)流程新產品開發(fā)流程產品分析產品分析提出需求提出需求結束結束立項分工立項分工試產計劃試產計劃試產試產鑒鑒定定 ？編制編制說明書說明書正式投產正式投產是是是是否否否否銷售計劃銷售計劃售后服務售后服務計劃計劃7，跨部門橫向作業(yè)流程58Strategy Making Proc

47、ess制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設定企業(yè)管理系統(tǒng)設定企業(yè)管理系統(tǒng)各方面的關系各方面的關系Vision,Mission Value Prop Objectives,KSF,CBI宗旨，使命，愿景宗旨，使命，愿景,成功要素成功要素企業(yè)障礙企業(yè)障礙Organization組織組織Key Processes主要流程主要流程Markets市場市場Channels渠道渠道Competition競爭對手競爭對手Customer客戶客戶8，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程使命：使命： 企業(yè)要為社會提供的需要企業(yè)要為社會提供的需要企業(yè)愿景：欲達成目的取得成功后的期望結果企業(yè)愿景：欲達成目的取得成功后的期望結果貢獻

48、價值：清楚定義誰是特定客戶，擬定能為貢獻價值：清楚定義誰是特定客戶，擬定能為 特定客戶提供的主要優(yōu)點和價格特定客戶提供的主要優(yōu)點和價格59HP Business Planning Steps惠普業(yè)務規(guī)劃十步驟惠普業(yè)務規(guī)劃十步驟用戶需要什麼？用戶需要什麼？規(guī)劃從分析用戶規(guī)劃從分析用戶需求開始需求開始第一年計劃第一年計劃企業(yè)使命制定：企業(yè)使命制定：我們能給用戶我們能給用戶貢獻什麼貢獻什麼競爭環(huán)境分析：競爭環(huán)境分析：競爭對手戰(zhàn)略競爭對手戰(zhàn)略和優(yōu)劣態(tài)勢和優(yōu)劣態(tài)勢企業(yè)企業(yè)35年目標，年目標，達到目標的達到目標的KSF要素分析要素分析必須的產品必須的產品和服務和服務研究開發(fā)及研究開發(fā)及實施規(guī)劃實施規(guī)劃財務

49、分析及財務分析及資本投資規(guī)劃資本投資規(guī)劃合作伙伴的確定合作伙伴的確定潛在問題及潛在問題及應急計劃應急計劃8，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程60Environment Analysis外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境：行業(yè)環(huán)境：1、行業(yè)的趨勢2、競爭程度3、市場規(guī)模4、盈利模式（分銷、服務）客戶：（個人、企業(yè)）客戶：（個人、企業(yè)）1、客戶是誰（類別、新、 老經銷商等）2、客戶的需求3、客戶的規(guī)模、消費習慣合作伙伴：（供應商、分銷商）合作伙伴：（供應商、分銷商）1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標2、市場地位3、產品及政策4、管理思想水平競爭對手：競爭對手：1、對手的經營戰(zhàn)略2、對手的市場地位3、競爭對手的客戶4、競爭

50、對手的長處和短處8，制定年度業(yè)務規(guī)劃流程公司管理現狀及組織結構經濟效益產品和服務市場營銷人力資源財務管理信息系統(tǒng) 61Review & Improve a Process流程的檢驗修改流程的檢驗修改9，檢驗并持續(xù)改進流程是否有任何重復是否有任何重復檢查活動是否可以更早完成檢查活動是否可以更早完成所有的角色是否是必需的所有的角色是否是必需的活動是否可變更以獲得更高的效率活動是否可變更以獲得更高的效率增值活動和非增值活動增值活動和非增值活動確定沒有必要或可以簡化的活動確定沒有必要或可以簡化的活動一個增值活動一個增值活動為滿足客戶需求作出貢獻為滿足客戶需求作出貢獻62q訪問實際操作的員工訪問

51、實際操作的員工q把他述說的操作過程詳盡地描繪出來把他述說的操作過程詳盡地描繪出來q列出每一細節(jié)由誰去做列出每一細節(jié)由誰去做q算出每一細節(jié)所花時間算出每一細節(jié)所花時間q小組研究在這個流程中有沒有缺點小組研究在這個流程中有沒有缺點 不必要的步驟不必要的步驟 重復或類似的工作重復或類似的工作 前后倒置的步驟前后倒置的步驟 瓶頸地帶瓶頸地帶q計劃出一個理想的流程計劃出一個理想的流程q把新流程詳盡地描繪出來把新流程詳盡地描繪出來q與該工序的經理討論新舊流程的得失與該工序的經理討論新舊流程的得失q與經理決定實行新流程的細節(jié)與經理決定實行新流程的細節(jié)q實行和監(jiān)管成果實行和監(jiān)管成果Review & I

52、mprove a Process流程的修正流程的修正9，檢驗并持續(xù)改進流程63Continuous Process Improvement 流程的持續(xù)改進流程的持續(xù)改進管理的變化管理的變化業(yè)務的變化業(yè)務的變化組織結構組織結構的變化的變化員工能力變化員工能力變化9，檢驗并持續(xù)改進流程64Resistance to Improvement 持續(xù)改進的阻力持續(xù)改進的阻力不同意不同意變化的變化的邏輯邏輯不同意不同意這種改這種改變原則變原則這種改變這種改變有損我的有損我的利益利益不習慣不習慣這種改變這種改變9，檢驗并持續(xù)改進流程65評估他們對變化的反應，以及評估他們對變化的反應，以及 他們對成功的重要性

53、他們對成功的重要性決定你將對這些人員決定你將對這些人員/ /團體采取團體采取 什么行動，以確保成功實施什么行動，以確保成功實施更多的團隊參與流程的回顧和評估更多的團隊參與流程的回顧和評估Resistance to Improvement 持續(xù)改進的阻力持續(xù)改進的阻力9，檢驗并持續(xù)改進流程66流程推動業(yè)務表現的情況怎樣？流程推動業(yè)務表現的情況怎樣？流程管理的事宜：流程管理的事宜：1 1，有什么事情能夠影響流程的表現？，有什么事情能夠影響流程的表現？2 2，流程是否達到時間，成本，質量和客戶，流程是否達到時間，成本，質量和客戶 滿意度目標？滿意度目標？3 3，我們需要采取什么行動確保流程完成，我們

54、需要采取什么行動確保流程完成4 4，我們需要修改我們的目標嗎？，我們需要修改我們的目標嗎？5 5，我們的改進計劃進展如何？，我們的改進計劃進展如何？6 6，我們需要向流程改進團隊提供什么，我們需要向流程改進團隊提供什么7 7，實施情況的跟蹤是否能與相關流程相配合，實施情況的跟蹤是否能與相關流程相配合? ?Continuous Process Improvement 流程的持續(xù)改進流程的持續(xù)改進9，檢驗并持續(xù)改進流程67Improvement Projects管理改進項目管理改進項目Critical Business Issues 企業(yè)障礙企業(yè)障礙細分公司如何管理對企業(yè)細分公司如何管理對企業(yè)成功

55、有影響的改進項目成功有影響的改進項目Examines how the entity managesImprovement effortsthat are key to itsbusiness success. ApDCApDCSales銷售部銷售部CEO總裁總裁Mkt市場部市場部R&D研究研究開發(fā)部開發(fā)部Mfg生產生產制造部制造部用戶用戶Key process 1 主要流程主要流程供應商供應商部部門門作作業(yè)業(yè)流流程程誰是責任人？誰是責任人？9，檢驗并持續(xù)改進流程68市場市場政策政策競爭對手競爭對手戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系管理體系營銷營銷企業(yè)企業(yè)障礙障礙Business Barrier Anal

56、ysis 案例：企業(yè)障礙分析案例：企業(yè)障礙分析9，檢驗并持續(xù)改進流程69Dept. Imp. Project Team部門項目改進小組部門項目改進小組研究室研究室擴張擴張戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場部質量改進項目市場部質量改進項目信息部信息部信息信息可信度可信度廣宣部廣宣部墻體廣告墻體廣告涉及本部門的問題由部門自行解決，各選三個問題小組涉及本部門的問題由部門自行解決，各選三個問題小組分析當年應改進措施分析當年應改進措施9，檢驗并持續(xù)改進流程70Cross Functional Project Team跨部門項目改進小組跨部門項目改進小組資源共享資源共享業(yè)務技能業(yè)務技能公關策略公關策略遠程控制遠程控制涉及橫向流

57、程的問題由跨部門員工組成。經理最好涉及橫向流程的問題由跨部門員工組成。經理最好不參與，僅給予指導，旨在幫助員工利用質量管理不參與，僅給予指導，旨在幫助員工利用質量管理工具提高識別問題，解決問題的能力工具提高識別問題，解決問題的能力銷售銷售市場市場技服技服公關公關市場市場研發(fā)研發(fā)人力人力行政行政培訓培訓市場市場培訓培訓銷售銷售技服技服人力人力9，檢驗并持續(xù)改進流程項目小組項目小組71持持續(xù)續(xù)改改進進使用戶滿意使用戶滿意的機會的機會檢查狀況檢查狀況組成組成改進小組改進小組分析流程分析流程創(chuàng)建創(chuàng)建行動措施行動措施執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃核實結果核實結果使之成為使之成為標準標準CA-PDCATQC 流程流程檢

58、查檢查分析分析計劃計劃行動行動檢查檢查行動行動問題問題告知為何選擇告知為何選擇當前狀況？當前狀況？分析分析行動行動結果結果標準化工作流程標準化工作流程剩余問題解決辦法剩余問題解決辦法Process Improvement 流程改進流程改進9，檢驗并持續(xù)改進流程72主動式管理主動式管理被動式管理被動式管理10，企業(yè)管理的預見性Why Need QMS為什麼要對企業(yè)的管理審核為什麼要對企業(yè)的管理審核73 年年 月全世界共發(fā)生月全世界共發(fā)生 起空難起空難, 死亡死亡 人人,波音飛機自波音飛機自 年到年到 年共發(fā)生年共發(fā)生 多起事故多起事故 是由于飛行員不遵守操作流程造成的是由于飛行員不遵守操作流程造

59、成的 流程流程! 流程流程! 流程流程!Why Need QMS為什麼要對企業(yè)的管理審核為什麼要對企業(yè)的管理審核10，企業(yè)管理的預見性74企業(yè)作業(yè)沒有規(guī)范的流程企業(yè)作業(yè)沒有規(guī)范的流程在問題產生之后去解決在問題產生之后去解決每次解決的方法均不一樣每次解決的方法均不一樣需要更多的創(chuàng)造性需要更多的創(chuàng)造性對企業(yè)的影響很少對企業(yè)的影響很少: 只可避免問題的是惡化或擴大只可避免問題的是惡化或擴大企業(yè)管理時間的應用：企業(yè)管理時間的應用： 大部分時間忙于補救失去控制的流程大部分時間忙于補救失去控制的流程Reactive Mgmt. Behavior被動式管理行為被動式管理行為10，企業(yè)管理的預見性75Proa

60、ctive Mgmt. Behavior主動式管理行為主動式管理行為標準化的作業(yè)管理標準化的作業(yè)管理不會因人而異的作業(yè)方法不會因人而異的作業(yè)方法預先采取措施來防止問題的產生預先采取措施來防止問題的產生對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響 明顯的改進：減少破壞，增加發(fā)展動力明顯的改進：減少破壞，增加發(fā)展動力企業(yè)管理時間的應用企業(yè)管理時間的應用 主要用于平衡花在補救問題和規(guī)劃的時間主要用于平衡花在補救問題和規(guī)劃的時間10，企業(yè)管理的預見性76InternalCoreValueSystemExternal QMS E/ SurveyAuditISO 9000ProfitRevenueISO 14000QualityC/SurveySuccessful M