人力資源管理師三級背誦筆記講課講稿

1、第一篇人力資源規(guī)劃人資信息分析人資規(guī)劃定義：企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境以科學規(guī)范的方法進行人資供需分析，制定相應(yīng)吸引留住人的方案提供需要員工完成企業(yè)發(fā)展目標的過程。（制度規(guī)劃、組織規(guī)劃、費用規(guī)劃）人力資源信息：數(shù)量，類別，素質(zhì)，年齡 （金字塔分布最好），職位結(jié)構(gòu)（數(shù)類素年職）信息分析過程：審核分類二次審核形成資料綜合分析記憶：神分二行蹤補救的技術(shù)措施：取舍補遺復原修正記憶：復取修補（夫妻修補）審核要求：及時性，完整性，準確性記憶：幾碗水（準）分析方法：疋量（統(tǒng)計分組法）疋性（分析法，綜合法）（定性是直接參與是方向，定量是補充） 撰寫步驟：提出明確問題分析問題過程分析問題結(jié)論相應(yīng)對策措施

2、撰寫注意：主題突出論點論據(jù)一致定性和定量分析結(jié)合邏輯性文字簡單通俗 記憶：羅文主論雙定人力資源需求預(yù)測定義：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)外部條件，選擇適當?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人資需求的數(shù)量，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行的預(yù)測。人力資源需求預(yù)測分為：現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測未來流失人力資源需 求預(yù)測人 力 資 源 預(yù) 測人力影響因素：外部（勞動力市場、政府政策、行業(yè)的發(fā)展）資源內(nèi)部（企業(yè)目標、員工素質(zhì)、組織形式、高層觀念變化）需求方法：預(yù)測定性：德爾菲法（專家，蘭德公司提出的） 經(jīng)驗預(yù)測法 現(xiàn)狀規(guī)劃法（最簡單的一種，什么都不變的）分合性預(yù)測法人（自下而上）、描述法標桿法 記憶：德經(jīng)現(xiàn)分描桿力定量：回歸分析

3、法 趨勢外推發(fā) 比率分析法 工作負荷預(yù)測法 勞動定額預(yù)測法 計算機模擬預(yù)資測法（最復雜最精確）記憶：只需記住疋性分析方法，其余的全是疋量源步驟：1-11規(guī)人力資源供給預(yù)測定義：是對將來從內(nèi)部和外部得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。劃影響因素：人力 資源 供給 預(yù)測外部（社會生產(chǎn)規(guī)模、國家的經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)、科學技術(shù)進步）內(nèi)部（企業(yè)外部的“拉力”、企業(yè)內(nèi)部的“推力”、內(nèi)驅(qū)力）方法：內(nèi)部（管理人員接替計劃（最簡單有效）、馬爾可夫分析法、技能清單法、）記憶：管馬技馬爾可夫分析法：過去人事變動的規(guī)律，推測未來人事變動的趨勢。外部（政府政策法規(guī)、經(jīng)濟環(huán)境、社會結(jié)構(gòu)、技術(shù)進步、消費模式）P

4、ESTc技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，含有每個人員的技能、能力、知識和經(jīng)驗的方面的信息。人力人力資源規(guī)劃的目的：企業(yè)人力資源達到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）資源影響因素：業(yè)務(wù)高速發(fā)展人員流動培訓與開發(fā)績效管理供求動態(tài)平衡：平衡（很難）供不應(yīng)求（工作輪換、內(nèi)部晉升、加班、提高工作效率、聘用臨時工）平衡供大于求（裁員、合并、提前退休、提高員工素質(zhì)、加強培訓、減少工作時間、多人分擔一人工作）疋義： 是企業(yè)人資管理具體操作的規(guī)范體系確保人資部門正常工作以及各項工作運轉(zhuǎn)的重要手段人 資 制 度 建 設(shè)定義： 是企業(yè)人資 呂理具體操作的規(guī)范體系，確保人資口部門正常工作，以及各項工作運轉(zhuǎn)的重要手段。人力構(gòu)成：

5、基礎(chǔ)性管理制度（工作崗位分析、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動合同、社會保險）資源員工管理制度（工作時間，考勤，休假，女工，獎懲，差旅費，佩戴胸卡）管理特征：體現(xiàn)了人資管理的基本職能（錄用、保持（關(guān)鍵詞為保持）、發(fā)展（關(guān)鍵詞培訓與開發(fā)八考評（關(guān)鍵詞績效）、制度調(diào)整（關(guān)鍵詞獎懲、解聘）體現(xiàn)物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。（先關(guān)注企業(yè)文化和精神，再去關(guān)注有形的）概述基本要求：以企業(yè)具體情況出發(fā)點符合企業(yè)實際需要符合法律規(guī)范重系統(tǒng)和配套性保持合理性和先進性工 作 設(shè) 計 與 工 作 分 析人力 資源 管理 制度 概述人資 管理 制度 建設(shè)工作設(shè)計工作分析工作說明書編制內(nèi)容UX任努為中心的管理哲學以人為中

6、心的管理哲學觀念員工是人工成本的承擔者員工是具有肓渤性的重要資源目的著眼于企業(yè)的近期目標重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè) 長遠發(fā)展定位經(jīng)濟人社會人戰(zhàn)略引誘式式手段物質(zhì)剌激的單一手段激勵員工的多種手段權(quán)利一命令一服從民主一尊敬一參與關(guān)系職責厲化、畫地為牢溝通、協(xié)調(diào)、合作態(tài)度被動執(zhí)行自覺主動1建設(shè)原則：促進企業(yè)與員工共同發(fā)展緊密結(jié)合企業(yè)實際情況嚴格遵守國家法律法規(guī)不斷變化 調(diào)整程序：總則，主文，附則步驟1-10 員工素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有員工受教育程序和所受培訓狀況 提出草案 征求意見，認真討論不斷修改調(diào)整充實完善。定義：也叫崗位設(shè)計，根據(jù)組織需要，兼顧個人需要，規(guī)定崗位的任務(wù)，責任權(quán)利以及組織中與

7、其他 崗位關(guān)系的過程。原則： 內(nèi)容：專業(yè)分工協(xié)調(diào)費用最?。?人多崗位）不相容職務(wù)分離（內(nèi)部牽制）整分合原則（分工和合作） 工作內(nèi)容（廣度、深度、自主性、完整性、反饋性） 工作職責（工作責任、工作權(quán)利、工作方法、相互溝通） 工作關(guān)系（協(xié)作、監(jiān)督）組織分析法（大）關(guān)鍵使命法（關(guān)鍵）流程優(yōu)化法（新、?。藯U對照法（不完整）（工作目標）基于團隊的崗位設(shè)置方法：設(shè)置形式：基于任務(wù)的崗位設(shè)置 （任務(wù)目標）基于能力的崗位設(shè)置定義：收集信息，確定職務(wù)的性質(zhì)職責任務(wù)和要求，必備的知識技術(shù)和能力并提供與職務(wù)本身要求相關(guān)的其他信息。主體：組織高層的角色：直線經(jīng)理的角色：人資部門角色：建立發(fā)布授權(quán)，確定時間，協(xié)調(diào)，持

8、續(xù)發(fā)展，支持，審核協(xié)助分析計劃，參與工作分析，溝通員工參與分析，應(yīng)用分析結(jié)構(gòu) 制定工作分析計劃，審核，檢查，培訓直線經(jīng)理和任職者，分析，說明書（最大特點熟悉工作任務(wù)、工作、技能和環(huán)境 ）任職者：參與調(diào)查分析，面談，參與說明書起草 實施主體特點：人力資源為主，其他部門配合需求部門為主，人力部門支持準備階段 調(diào)查階段 分析階段正式文本過程優(yōu)點：節(jié)省成本 缺點：耗費大量的人力和時間 優(yōu)點:收集全面缺點：結(jié)果文件可能不專業(yè)完成階段流程 定義 包括：工作描述和工作規(guī)范 （又稱崗位標準或任職資格，有最低要求，關(guān)注的是 工作描述內(nèi)容： 工作規(guī)范內(nèi)容：人的特質(zhì)）核心內(nèi)容（工作標識、工作概要、工作關(guān)系、工作職責

9、）可選擇性內(nèi)容身體素質(zhì)要求 心理素質(zhì)要求 教育程度要求 知識要求能力要求工作技能要求精力要求 道德要求編制要求：準確、系統(tǒng)（所有職能全）、完備（一項職能要全面）、普遍、實用、預(yù)見、邏輯、簡約、統(tǒng)第二篇招聘與配置招 聘 與 配 置招 聘 計 劃 與 實 施招聘計劃定義：組織根據(jù)部門的發(fā)展需求和人力資源規(guī)劃的凈需要，工作說明書的具體要求，對崗位，人數(shù)， 時間等做出的詳細計劃。（招聘計劃是招聘計劃頭施的主要依據(jù)）制定過程：用人部門制定人力部門審核人力部門簽章同意后交上級主管部門審批計劃：調(diào)研分析（基礎(chǔ)）預(yù)測（前提和依據(jù)）決策（核心）內(nèi)容：根本本組織的發(fā)展與運行現(xiàn)狀，明確工作任務(wù)及完成任務(wù)所需人員情況

10、。分析本組織整體人力資源或者局部人力資源狀況。計劃審批與實時控制：制定，修改以后，提交上級，進行審核，批準后，才可以招聘招聘 來源 和渠道內(nèi)部招聘：組織米用職位公告，崗位競聘或部門推薦在組織內(nèi)部招聘新員工。（90%都是內(nèi)部招聘） 原則：機會均等；任人唯賢，唯才是用；激勵員工（發(fā)展）；合理配置，用人所長。內(nèi)部競聘方法；內(nèi)部晉升、內(nèi)部競爭、崗位輪換、內(nèi)部員工舉薦、臨時工轉(zhuǎn)正外部招聘：一定的標準和程序，從外部眾多應(yīng)聘者中選拔所需人員的方法。原則：公平公正（首要原則）適用適合真實客觀（RJP溝通與服務(wù)。方法：廣告招聘會校園招聘專業(yè)機構(gòu)招聘 網(wǎng)絡(luò)招聘招聘廣告設(shè)計原則：AIDA吸引興趣愿望行動內(nèi)容原則：真

11、實，合法，簡潔廣告內(nèi)容：標志和廣告性質(zhì)組織性質(zhì)簡潔主責和任職要求申請資料和聯(lián)系方式招 聘 選 拔知識 測驗定義：通過紙筆測驗的形式，對應(yīng)聘者的知識廣度、深度和知識結(jié)構(gòu)進行測評的一種方法。最明顯的特點：以書面試卷的形式對應(yīng)聘者提問， 即以筆試的測試方法， 要求應(yīng)試者書面作答，而不 采用口頭表述的方法。優(yōu)點：大規(guī)模，成本低效率咼費時少題目信度、效度咼評判客觀公平準確壓力小多方面測試保存缺點：高分低能無法對品德態(tài)度口頭組織靈活測驗猜題舞弊不能進行直接詢問編制：編寫要求1-7題型實施：成立小組制定計劃組織人員編制實施閱卷運用心理測驗定義：通過對人的一組可以觀測樣本機型系統(tǒng)的測量來推斷人的心理特征。特點

12、：間接性，相對性，客觀性（測驗的標準化問題）意義：提高選拔效度 降低成本提高招聘效率，實現(xiàn)批量測評類型：人格測驗（自陳式量表法，投射測驗，儀器人格）能力測驗（能力概述，一般，特殊）職業(yè)適應(yīng)性測驗（代表是霍蘭德職業(yè)興趣量表）步驟：工作分析選擇測試方法實施測試交叉驗證（不能選運用結(jié)果）招聘 面試結(jié)構(gòu)化面試：對職位的分析，確定面試測評要素， 在每一個維度上編制好題目和相應(yīng)分數(shù)，量化測評者保證公平合理性。（考官人數(shù)必須在 2人以上，適用于大批量和初步面試篩選）特點：程序過程結(jié)構(gòu)化 考官結(jié)構(gòu)化 標準結(jié)構(gòu)化優(yōu)點：應(yīng)聘者感到公平。 招聘公開公平公正。 統(tǒng)一標準，評價客觀公平準確。便于掌握，操作簡單。缺點：不

13、能發(fā)揮面試官的智慧知識經(jīng)驗?zāi)芰Γ?不能給應(yīng)聘者足夠才華展示空間； 缺少交鋒；缺少溝通 不能針對性提出問題。（適合大批量，不適合中高層）。實施要點：吸收標準化的優(yōu)點，融合傳統(tǒng)面試的優(yōu)點，比較準確可靠。根據(jù)工作分析設(shè)計面試問題 全部人員同一面試流程 評價有規(guī)范和標準 考官組成結(jié)構(gòu)面試流程的管理：第一：準備階段確定面試方式： 普通職位（兩輪），特殊崗位和管理職位的招聘都有不冋的方法。組建面試考官團隊 一個人的，5-7人的。好考官十項全能： 修養(yǎng)，正直，專業(yè)知識，經(jīng)驗，自我認識能力，善于人際交往，熟練各種面試技 巧，控制面試進程，公正客觀的評應(yīng)試者，掌握測評技術(shù)，方法和技巧，了解組織需求。設(shè)計面試提綱

14、與實體：擬定面試的評價表。面試場所安排： 場所合適、寬松、獨立、雙方不能太近、不能太遠、不宜平行。面試評價指標的確定： 考察招聘職位所需要的 KSAO（知識、技能、能力和其他特點）。準備面談資料與道具：簡歷或申請書，心理測驗報告，其他結(jié)果資料，面試題本，記錄和評價表，其他道具培訓面試考官，制定面試的實施計劃和進行面試通知。第二：面試實施階段： 關(guān)系建立階段 導入階段 正題階段（STAR情景，任務(wù)，行動，結(jié)果） 深入階段 結(jié)束階段。第三：面試評價階段（一結(jié)束馬上進行）（打分式，評語式，綜合式）人 員 錄 用人員 錄用 概述錄用原則： 錄用流程公平競爭原則 錄用決策擇優(yōu)錄用原則 員工安置人崗匹配原

15、則 勞動關(guān)系符合法律原則人員錄用的要求：（注意事項） 所獲應(yīng)聘者信息準確可靠（年齡，性別，學校，專業(yè)，成績，工作經(jīng)歷，崗位業(yè)績，背景資料，以前同人評價，各種證書和體檢的結(jié)果）。 信息分析正確（對能力，道德品德，特長潛能，個人社會資料，學習和成長背景，現(xiàn)場表現(xiàn)等的分 析）。 錄用標準設(shè)置合理（能力與組織匹配與崗位匹配）。 錄用招聘程序科學。 明確決策主體。（誰用人誰決策，基層的人力部門或用人部門主管單獨決定即可，關(guān)鍵部門由用人 部門報批，總經(jīng)理或董事會審批，少而精，盡快做出決定） 盡快做出決定，留有備選人員。人員 錄用 決策人員錄用的決策： 指的是通過科學的精確測算，對崗位和所招聘的人選相互之間

16、進行權(quán)衡，實現(xiàn)人 適應(yīng)其崗位，崗得其人的合理匹配的過程。同時好幾個人出現(xiàn)，無法抉擇的時候P99圖人員錄用決策的方法：一是在應(yīng)聘者之間選擇。二是在應(yīng)聘者和標準之間選擇。如果沒有符合條件的人選，也有兩種選擇：一、重新招聘二、在原來招聘的人員里選擇第一：決策方法：按決策周期安排（過關(guān)淘汰式，匯總評估式，混合式）按照決策過程（單輪測試，匯總評估決策）。 第二：錄用決策模型：（補償性模型，非補償性模型，混合模型）。第三：錄用決策步驟： 測評結(jié)果整合，得出勝任力的綜合評分 比較應(yīng)聘者勝任力與職位勝任素 質(zhì)模型要求的標準使用統(tǒng)計程式進行甄選錄用。人員 錄用 實施人員錄用通知：一種是錄用通知 ： 通知錄用者要

17、 及時，錄用決策一旦做出，就應(yīng)該立即通知被錄用者。 錄用通知書中，應(yīng)該說清楚報到的起止時間、地點、程序等內(nèi)容，歡迎新員工加入組織。 錄用通知書中，要讓被錄用的人員了解其到來對于組織發(fā)展的重要意義。 對被錄用人員要一視冋仁，以相冋的方式通知被錄用者，一般以信函的方式為佳。一種是辭謝通知： 一些組織以工作太忙為由，對于未被錄用者的應(yīng)聘者不予回應(yīng)，對組織品牌 是一個不小的損害。 真正以人為本的組織，不會粗暴地對待任何一位哪怕是與組織要求相差很多的求職者。 向落選者發(fā)出辭謝通知，感謝其對組織的關(guān)注，是招聘環(huán)境中一個不可缺少的環(huán)節(jié)。 最后一種是拒聘： 無論組織者如何努力吸引人才，都可能發(fā)生接到錄用通知的

18、應(yīng)聘者不能來組織報到的情況。那些組織看重的優(yōu)秀應(yīng)聘者拒聘，是組織不期望發(fā)生的事情。 組織的人力資源部甚至最高層主管應(yīng)該主動致電詢問，并表示積極的爭取態(tài)度。 如果應(yīng)聘者提出需要更多的報酬，應(yīng)與其進一步談判，組織有什么妥協(xié)最好有所準備。 若在招聘活動中，組織被許多應(yīng)聘者拒聘，從中也可獲得一些有用的信心。辦理入職手續(xù)： 入職條件（已經(jīng)辭職，轉(zhuǎn)檔案，體檢合格） 協(xié)商薪酬 （低于下限20%，組織給應(yīng)聘者強烈信息，暗示只要其真正展現(xiàn)工作熱情，薪酬會有很大提升空間；高于上限 20%，組織做好仔細籌劃，提供相關(guān)資料，并給與其一定時間了解和思考） 入職手續(xù)。 簽訂合冋：一年以下3個月試用期，1年到3年是2個月，

19、3年或者無固定期限是 6個月。 新員工培訓：目的是有 社會人轉(zhuǎn)變成組織人。試用期管理：試用期以后可以轉(zhuǎn)正人 員 配 置 與 離 職 管 理人員 配置人員配置原則： 公平，動態(tài)，計劃，科學 。人員配置的匹配原理： 個人與崗位匹配（氣質(zhì)性格，能力，價值觀，興趣）個人與團隊匹配（知 識互補，能力互補，性格互補，年齡互補）。能力分為：一般能力（注意力、觀察力、記憶力、思維能力）特殊能力（數(shù)學能力、音樂能力、繪畫能力等）人員配置的類型：第一：人員調(diào)配：水平變動改變職位或職務(wù)，工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。調(diào)配的因素（晉升，教育，技術(shù)革新，再分配）調(diào)配程序（本人申請，組織審核，出入單位洽商，調(diào)入單位通知，

20、 辦手續(xù)）。進行人員調(diào)配的注意 （目的明確，計劃成熟，新上崗人及時適當?shù)膷徢芭嘤枺潞髾z查評估） 第二：人員晉升：垂直變動原則（德才兼?zhèn)?，選賢任能；機會均等，用人所長；有系統(tǒng)有計劃）晉升方式（選任制，委任制，聘任制，考任制）。離職 管理離職管理：員工意愿，單位同意的，解除勞動關(guān)系的行為。通過離職管理得出結(jié)論指導人資管理工作每一環(huán)節(jié)都有相應(yīng)表格依據(jù)之前的各種表格減少人員流失和規(guī)避相關(guān)風險。離職原因分析：個人原因，組織內(nèi)部原因，組織外部原因。離職面談：面談目的（了解員工，樹公司形象，揭示問題，找出措施糾正，最后挽留）面談流程（方案準備，和員工溝通并了解信息，離職信息處理，做出決定）離職手續(xù)：書面申

21、請；組織審查；組織審批或轉(zhuǎn)報；辦理移交工作手續(xù)；離職面談；辦理相關(guān)手續(xù)。第三篇培訓與開發(fā)培訓需求分析的定義： 就是判斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。分類：培訓需求調(diào)查 和調(diào)查結(jié)果分析。培訓需求分析的作用： 確認差距（理想狀態(tài)和現(xiàn)實狀態(tài)的差距 ）前瞻性分析 統(tǒng)的有效性 提供解決冋題方 法 分析培訓價值和成本 獲取內(nèi)外多方支持 層面：組織分析： 明確組織戰(zhàn)略導向 了解組織氛圍 了解組織資源保證人資開發(fā)系任務(wù)分析：兩個因素 重要性 水平 任務(wù)分析結(jié)果決定了培訓的內(nèi)容（KSAO知識、技能、能力、其他素質(zhì)）培訓人員分析：確定誰應(yīng)該接受培訓、需要什么培訓、何時需要培訓。找出哪些不愿 哪些不能需求

22、培訓需求分析的時機：培 訓 需 求概述通用性規(guī)律性： 已經(jīng)或經(jīng)常出現(xiàn)的 新員工導向培訓 新設(shè)備新程序引進分析 員工提升曰升 組織重組和變革常見誤區(qū)：注意力集中在個人績效差上一定從培訓需求分析開始做起采集軟信息或硬信息進行問卷調(diào)查只準備：理解組織使命和戰(zhàn)略了解組織整體能力和績效 做好分析前動員調(diào)查： 訪談法（面對面）、冋卷法（成本低）、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、頭腦風暴法、培訓 需求 實施書面資料法確認：績效面談確認 主體會議確認 正式文件確認需求報告撰寫： 背景 目的和性質(zhì) 方法和過程 陳述表示闡明結(jié)果 解釋結(jié)果 附錄 報告提要培訓目標的定義：培訓活動的目的和期許效果，培訓對象在培訓后應(yīng)

23、該表現(xiàn)的行為,業(yè)績標準。組織可以接受的構(gòu)成要素：內(nèi)容要素（知識的傳授、技術(shù)的培養(yǎng)、態(tài)度的轉(zhuǎn)變）、標準要素、條件要素培訓目標確定培訓目標的意義：是內(nèi)容和方法的依據(jù)培 訓 計 劃 制疋 效果評估的依據(jù) 引導受訓者集中完成學習的任務(wù)1=1 /|小設(shè)計培訓目標的確定： 培訓成果的類別（認知成果、技能成果、感情成果、績效成果、投資回報率）記憶：認技情績投設(shè)置培訓目標注意事項（和組織長遠目標吻合，考慮員工接受力，評價員工對培訓的準備情況）編寫培訓目標和方法培訓計劃定義：按照一定 邏輯順序排列 的記錄，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，全面客觀培訓需求分析上做出對時培訓 計劃 的編 制間，地點，對象方式內(nèi)容的 預(yù)先設(shè)定。分類

24、：長期3-5年 中期1-3年短期1年 內(nèi)容：5W1H為什么、誰、內(nèi)容是什么、時間、地點、如何進行 明確培訓的意義 目標對象負責人內(nèi)容形式預(yù)算選擇培訓對象考慮因素： 學員接受和掌握培訓內(nèi)容的能力、學員的崗位工作是否有機會使用培訓給予的知識和技能。培 訓 的 組 織 實 施培訓 方法 的選 擇與 運用培訓方法的比較： 從學習成果、學習環(huán)境、培訓成果轉(zhuǎn)換、成本等進行比較選擇。培訓方法的選擇： 把培訓目標的考量放第一位 根據(jù)受訓者特點采用不冋方法培訓方法為內(nèi)容服務(wù)根據(jù)預(yù)算成本進行選擇（經(jīng)濟緊張使用講座法）考慮不冋方法的優(yōu)缺點，適用范圍和效果。培訓 師的 選擇 與培訓培訓師的特點：教學愿望知識豐富表達力

25、 耐心 幽默 熱情 尊重（培訓師的選擇 是培訓目標實 現(xiàn)的關(guān)鍵）培訓師的能力：觀察與捕捉、分析與總結(jié)、策劃與組織、引導與應(yīng)變、表達與溝通、學習與創(chuàng)新培訓師的類型：卓越型、專業(yè)型（缺魅力）、技巧型（缺知識和經(jīng)驗）、演講型（缺培訓技能）、膚淺型、講師型、 敏感型、弱型（防止聘用膚淺型、講師型、敏感型、千萬不能聘用弱型）培訓師的選擇：組織內(nèi)部（ 各級管理人員業(yè)務(wù)骨干，易于員工接受熟悉的語言和案例還有針對性）組織外部（選擇性強，不同需要不同講師，費用高，對組織不熟悉，溝通困難）卓越師途徑：參加各種培訓班、去高校、熟人介紹、協(xié)會介紹、培訓公司接觸 選外部方法：試講、索要簡歷、面談、提供一份培訓大綱培訓師

26、的培訓：內(nèi)部（喜歡培訓、有知識、有實踐、溝通、心態(tài)積極、善于學習、表達）外部（配備助手、反復溝通、集中介紹組織章程、戰(zhàn)略、文化、核心價值觀、產(chǎn)品和 服務(wù)、問題和挑戰(zhàn)）培訓 機構(gòu) 的選擇選擇步驟： 確定培訓目標，收集信息初步聯(lián)系機構(gòu)，發(fā)出征詢建議書，并要求其提供培訓方案（組織需要的服務(wù)類型，所需要資料的類型和數(shù)量，受訓人數(shù)，項目資金，評價滿意度，服務(wù)水平的標準和流程，預(yù)期完成培訓的 時間，組織接受建議的截止日期 ）注意問題：多少類似經(jīng)驗 對自己員工任職資格要求 曾經(jīng)開發(fā)和培訓的客戶有多少 提供過的參 考和授課資料 好培訓項目的證明 對本行業(yè)的了解 時間口碑名氣是否名副其實 是針對本 企業(yè)還是套以

27、前模式？是否了解本企業(yè)的實際需要 ？外包培訓及其所提供的服務(wù)價值是否對等。培訓 預(yù)算 的編 制構(gòu)成：場地費、食宿費、器材，教材、工資或講課費、交通差旅費原則：速度、準確性、合作流程：年末總結(jié)下年計劃分解培訓方針，分析確定初步年度計劃部門制定培訓預(yù)算總額檢驗并改正部門預(yù)算實施確定預(yù)算的方法： 比例預(yù)算（上年度和今年的比例）、零基礎(chǔ)預(yù)算（一切從頭）、比較預(yù)算（同行比較）、人均預(yù)算、 需求預(yù)算、費用總額預(yù)算工作要點： 統(tǒng)計培訓對象信息 培訓預(yù)算的分配 確定內(nèi)外培訓比例（內(nèi)部的培訓是企業(yè)發(fā)展方向）第四篇績效管理績 效 管 理績 效 計 劃績 效 計 劃 的 制 疋定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略和總目標層層分解，組

28、織和員工溝通協(xié)商制定的績效目標，評估指標和實現(xiàn)績效 實施方案的過程?？冃в媱澴罱K落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表。（內(nèi)部協(xié)議）作用：明確的目標性，組織和個人目標 將組織目標和員工發(fā)展結(jié)合在一起 助員工適當工作方法突進 體現(xiàn)溝通承諾 是員工績效評估和培訓的依據(jù) 關(guān)于工作目標和標準的契約內(nèi)容：員工在周期內(nèi)的工作內(nèi)容，職責重要性結(jié)束后，員工達到的目標與標準分階段實現(xiàn)目標的具體時間限定 員工實施中的障礙和解決 員工必須的培訓幫助 績效方法途徑 相關(guān)主體： 組織中的人資專員 管理者 員工 制定原則：目標導向，全員參與，流程系統(tǒng)化，可行性原則制定流程： 準備階段（組織信息的準備，部門信息的準備，員

29、工個人信息的準備）溝通階段審定和確認階段（內(nèi)容是否包括了員工主要職責，指標值的設(shè)定是否合理，權(quán)重設(shè)置是否合理，周期是 否合理明確）績 效 目 標 的 設(shè) 疋績效目標： 來源企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)最高層開始層層分解績效目標 績效目標要用格式化的形式來表示，用績效標準+目標值來表示 績效目標 績效標準：數(shù)量、質(zhì)量、成本，時間周期或日期及其它標準設(shè)定原則：SMART （Specific）明確具體的，（Measurable）可以衡量的，（Atta in able）可達到的，（Releva nt）高 度相關(guān)的，（Time-based）時限性分解：分解總目標；目標分解到部門（可控目標，影響目標，橫向聯(lián)系）；目標

30、分解到個人（人員可控，影響目標，檢查目標是否與上級的目標一致）確定：績效目標中的職能分工 績效目標確定流程（了解，準備，討論，承諾，認可） 績效目標承諾績 效 指 標 的 設(shè) 計績效及其影響因素： 員工技能，外部環(huán)境，內(nèi)部條件，激勵效應(yīng)績效指標要素：指標名稱， 定義，標志，標度績效指標的類型： 根據(jù)內(nèi)容分類（業(yè)績，能力，態(tài)度） 根據(jù)方式（定量，定性） 根據(jù)形態(tài)（特 質(zhì)，行為，結(jié)果） 根據(jù)角度（任務(wù)，周邊，管理）績效指標設(shè)計原則： 客觀公正；明確具體；可操作性；界限清楚；可比性；數(shù)量少而精；相對穩(wěn)定性；差異性和獨立性績效指標設(shè)計流程： 確定評估對象 進行職責分析 指標體系設(shè)計 指標提取指標篩選和

31、確定 指標評估指標修正和審核績 效 評 估 實績 效 評 估 方疋義：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的績效進仃評價，判斷員工與工作岡位要求是否相稱的方法方法：相對（直接排列，間隔排列，配對比較，人物比較，強制分配）絕對評價法（目標管理，關(guān)鍵績效指標，等級評價，平衡計分卡，行為錨定法）描述法（360度/全視角評估法，關(guān)鍵事件法）目標管理法：定義：重視和利用員工對組織的貢獻，是一種潛在有效的評價員工績效的方法，用于對 專業(yè)人士和主管的評價上。施法步驟：確定企業(yè)目標 確定部門目標 討論部門目標 對預(yù)期目標界定 工作績效評估 提供反饋 優(yōu)點：成本低，較公平，符合績效管理目的 缺點：重結(jié)果輕過程，目標定位不

32、準確，短期效應(yīng)行為錨疋法：疋義：以具體描述的特疋工作行為是否被體現(xiàn)為基礎(chǔ)來確疋員工績效水平的績效評估方法，使用工作維度。（基層）步驟：主管和員工確定維度為維度編寫多多的行為錨定主管和承擔者對每一分值的錨定達成一 致意見優(yōu)點：等級評價法通過雙方參與制定出來，增加了該方法被接受的可能性錨定由實際員工制定 可作為員工工作績效的具體反饋缺點：設(shè)疋需要相當多的時間和工作，需要為不同的工作制疋不冋的表格關(guān)鍵事件法：定義：通過觀察，記錄工作，不管好壞，六個月討論一次 （基中高）（常用于補充）步驟：工作分析面談（5個有效和5個無效事件，1h內(nèi)完成一次面談，至少需要 30個人） 優(yōu)點：事實證據(jù)依據(jù)的是整個年度的

33、表現(xiàn)有保存如何消除不良證據(jù)的具體措施360評估法：定義：全方位評估法，上級（最有發(fā)言權(quán)），下屬，冋事，客戶（中高層）（會有偏差）步驟：準備階段（領(lǐng)導支持，小組，宣傳）設(shè)計階段（問卷法，5/7分制評估法，開放式）實施階段（發(fā)放問卷，回收統(tǒng)計）評估反饋優(yōu)點：總結(jié)交流強化客戶中心 全面判斷被評者 持續(xù)改進工作參考 增加員工自主性缺點： 難涉足績效中最重要任務(wù) 主觀化效率低不適用大規(guī)模 人為影響結(jié)果 成本高，難度大績 效 評 估 組 織主體的選擇：上級，同級，下屬，自我 周期：定期（階段），不定期（平時） 培訓的實施：對管理人員和 對員工培訓結(jié)果的評定： 人資部發(fā)放評估表 進行評分：（對照績效協(xié)議、工

34、作結(jié)果和表現(xiàn)評分；對各種指標進 行打分；給下屬寫評估總結(jié) （準確公正完整，不使員工意外，具體描述、依原則進行）；報送人資部門）績 效 反 饋 與 結(jié) 果 運 用績 效 反 饋定義：評估者與被評估者通過溝通，評估者將評估結(jié)果告知被評估者，并向其解釋評估結(jié)果，使評估 者能夠了解自身的績效水平意義：評估結(jié)果反饋是評估公正的基礎(chǔ)，是績效改進的前提，是傳遞組織期望的手段原則：具體全面原則，堅持互動原則，堅持對事不對人原則，堅持正面引導原則內(nèi)容：個人整體評估結(jié)果 工作表現(xiàn)優(yōu)秀地方 不足地方未來目標目標執(zhí)行的資源，流程 激 勵機制內(nèi)部支持外部障礙方法： 語言溝通反饋，暗示方式反饋，獎懲方式，指令式反饋，指導

35、式，授權(quán)式。正確行為（社會性懈怠，笨蛋效應(yīng)）錯誤行為BEST描述績效面談定義：對表現(xiàn)打分，然后一對一的溝通，以便以后做的更好準備：主管人員準備（收集資料，計劃，說明書，評估表，工作記錄）擬定面談計劃（內(nèi)容，面談表（重視未來），地點，時間（共冋商議），發(fā)通知書）被評估者準備（填寫評價表，回顧績效，工作描述，自我評價，準備好下一個周期計劃，提前安排 好工作，準備好個人提問）技巧： 雙方信任積極有效傾聽 語言表達技巧績 效 申 訴流程： 提起訴訟投訴受理 投訴事項查證 召開投訴處理會議 評估成績調(diào)整 注意：具體分析投訴內(nèi)容處理過程互動處理結(jié)果讓員工信服制度：范圍目標控制主要控制點特定政策申訴流程績效

36、評估申訴表績 效 結(jié) 果 運 用運用原則： 以人為本，提員工促職業(yè)發(fā)展 雙贏共榮辱共成長 結(jié)果利于人資管理和決策防范問題：沒有及時反饋被評估者沒用到與員工利益相關(guān)的地方?jīng)]針對員工需要進行改進方 式單一，形式化嚴重應(yīng)用范圍：制定績效計劃改進提供針對性培訓薪酬獎金分配職務(wù)調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃進行 人資規(guī)劃處理內(nèi)部員工關(guān)系改進管理步驟： 分析結(jié)果找出問題 針對問題，改進方案 下一個階段落實改進管理方法：分析工作績效差距，水平比較法，橫向比較法，績效管理中的矛盾沖突與解決方法第五篇薪酬管理薪 酬 管 理崗 位 評 價崗 位 評 價 概 述定義：又叫職位評估工作評價，按照一定的客觀衡量標準，米用一定的方法，

37、對崗位性質(zhì)、責任大小、勞動強度、難易程度、任職資格進行評價的過程用途：確定職位級別的手段，薪酬分配的基礎(chǔ)，員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升的參照體系原則：對崗不對人 員工參與崗位評估 崗位評估的結(jié)果應(yīng)當公開要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向流程：工作分析（確定戰(zhàn)略目標，選擇方法，確定具體分析方面，形成系統(tǒng)的說明書）成立崗位評價小組 選擇方法信息收集整理分析 確定崗位等級方法名稱分類操作步驟優(yōu)點缺點排序法（非量化）定限排序法成對排序法獲取崗位信息選擇報酬要 素并對崗位進行分類對崗位 進行排序綜合排序結(jié)果快速，簡單，費用低容易與員工進行溝通沒有測量崗位價值的 標準，夾雜個人主觀 意志及偏見，無法顯 示差異，使用難度高

38、 15種為上限分類套級法（非量化）把崗位按照一系 列事先確定好的 等級進行分組和 歸類。確定合適的崗位等級數(shù)量 編寫每一崗位等級的定義根 據(jù)崗位等級定義對崗位進行等 級分類簡單，容易解釋， 執(zhí)行起來速度快， 對評估者要求少。容易范圍過寬或過窄 修改或歪曲工作說明 書來操作結(jié)果，很難 說明等級崗位差距。要素比較法（量化）在要素相互比較 的基礎(chǔ)上完成崗 位評估的選擇適當?shù)膱蟪暌剡x擇 15到20個崗位排序以報酬為 基礎(chǔ)排序建立要素比較標尺 崗位與關(guān)鍵性比較，賦予相 應(yīng)數(shù)值。精確，量化和系統(tǒng) 的方法，詳細，可 靠運用起來比較難，花 費時間較多，結(jié)構(gòu)復 雜，成本高，實踐中 不常用要素記點法（量化）一旦

39、確定了崗位 中各要素的等級， 只需要把崗位中 各要素對應(yīng)的點 值加總，就可得該 崗位的總點值確定待評崗位的報酬要素 對每一種報酬要素的各種程度 或水平加以界定確定每一個 報酬要素在崗位評估體系中權(quán) 重確定每個報酬要素在內(nèi)部 不同等級或水平上的點值。 運用這報酬要素對每一個崗位 進行評估將所有被評估崗位 根據(jù)點值高低排序建立崗位等 級結(jié)構(gòu)。較為詳細的，有數(shù) 字表示的，分析性 的方法，提供了精 確的評價標準，不 容易受人的主管影 響。用于白領(lǐng)和藍 領(lǐng)。設(shè)計和應(yīng)用耗費時間 在報酬要素界定，等 級定義和點數(shù)權(quán)重確 定存在一定的主觀性海氏評價法（量化）指導圖表-形狀構(gòu) 成法，有效解決了 不同職能部門的

40、不同職務(wù)之間相 對價值的相互比較和量化的難題薪 酬 水 平薪 酬 調(diào) 查定義：崗位評價的結(jié)果確定了崗位間的價值，解決內(nèi)部公平，繼續(xù)進行的薪酬調(diào)查就對外具有競爭力 了。目的：通過各種正常的手段來獲取相關(guān)企業(yè)個職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息 市場新酬調(diào)查遵循： 調(diào)查準備，調(diào)查實施，數(shù)據(jù)分析等模式化的技術(shù)規(guī)范 薪酬調(diào)查注意：自愿資料準確資料隨時更新調(diào)查范圍：內(nèi)部，外部渠道： 企業(yè)間相互調(diào)查 委托專業(yè)機構(gòu) 公開信息中應(yīng)聘人員處 政府部門，職介機構(gòu)薪 酬 水 平程序：確定目的確定基準崗位 確定范圍對象 確定內(nèi)容項目 選擇方式整理修正數(shù)據(jù) 制約因素：法律規(guī)定，勞動力市場價格，勞資協(xié)商談判結(jié)果，企業(yè)效益和支付能力

41、，崗位價值，員工 個人技能與能力，部門和個人績效策略類型： 市場領(lǐng)先策略 市場跟隨策略 成本導向策略 混合薪酬策略策略選擇： 創(chuàng)業(yè)階段選擇 高速增長階段 成熟平穩(wěn)階段 衰退階段 再造階段調(diào)整方法：降工資（短期是工資凍結(jié)，延緩，暫停生活補貼。長期解雇，縮短假期，延長工作時間， 降福利，調(diào)獎金）笑提工資（獎勵效益調(diào)整，工齡性調(diào)整，生活指數(shù)調(diào)整）指數(shù)化：與物價掛鉤 外部競爭力體現(xiàn)： 吸引保留和激勵員工 控制勞動力成本 增強企業(yè)的實力 塑造企業(yè)形象薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計概 述定義：在企業(yè)能各項工作相對價值及其對應(yīng)的實付新酬之間保持何種關(guān)系。步驟： 對職務(wù)評價，獲得相對價值分數(shù) 回執(zhí)評價分數(shù)和實付工資的

42、坐標圖利用線性回歸找出結(jié)構(gòu)線調(diào)整調(diào)整結(jié)構(gòu)線的薪酬點目的：讓 人才脫穎而出，喜迎關(guān)鍵人才，基本安全保障，崗位價值肯定，員工與公司結(jié)成利益共冋體 原則：貫徹內(nèi)部一致性原則兼顧外部競爭性動態(tài)調(diào)整按工作流程支付與組織目標相符 流程：確定最小最大值設(shè)計工資職等數(shù)目（企規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，崗位工作性質(zhì)，復雜程度，企業(yè) 薪酬策略）設(shè)計工資職等中位和增長率設(shè)計幅度，數(shù)目薪級差薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計個體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計：一名員工的薪酬是由固定薪酬和浮動薪酬組成。穩(wěn)定薪酬模式 彈性薪酬模式折中薪酬模式不冋岡位員工之間的新酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：冋一岡位不冋員工（一岡一新制，一岡多新制，寬帶新酬）工資分級工資分等寬 帶 薪 酬

43、海氏薪酬制。對多個薪酬等級整合，變成較少的薪酬等級。帶就是薪酬級別，級別越少，差距越大 特征： 等級少，浮動大 最高和最低值變動比率高 為員工提供更多的橫向發(fā)展空間 作用：支持扁平組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)到員工重視個人知識和技能 利于職位輪換 利于推動良好的工作績 效應(yīng)用條件：良好的績效管理，尤其是技術(shù)性創(chuàng)新型企業(yè)更適合設(shè)計：調(diào)查確定適合使用 薪資調(diào)查確定職位相對價值 確定級別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量 確定薪資互動 范圍做好任職資格評級 做好方案控制調(diào)整注意問題：明確人資戰(zhàn)略規(guī)劃是基礎(chǔ)深入了解行業(yè)和對手和企業(yè)管理方式結(jié)合確定合理工資 帶廣意見不斷完善做好任職評級傳統(tǒng)企業(yè)不適合第六篇勞動合同勞 動 合 同員 工 關(guān) 系 管 理概 述定義：企業(yè)人資體系中，各級管理人