協(xié)同經(jīng)濟與企業(yè)運營戰(zhàn)略管理

1、協(xié)同經(jīng)濟與企業(yè)運營戰(zhàn)略管理研究概述：本文運用系統(tǒng)科學和資本經(jīng)營的觀點與方法，探討了企業(yè)通過正確的運營戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟的根據(jù)和具體途徑。作者認為，現(xiàn)代工商企業(yè)為了實現(xiàn)資本增值最大化目標，最基本的途徑之一就是通過制定和實施正確的企業(yè)運營戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)運營系統(tǒng)的結構和功能，從而最大限度地獲得協(xié)同經(jīng)濟。協(xié)同經(jīng)濟主要是通過企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的完善，達到企業(yè)業(yè)務結構、資源結構和組織結構的優(yōu)化等途徑而獲得的。企業(yè)在試圖通過科學的運營戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟的過程中，不僅要努力實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同、資源協(xié)同和組織協(xié)同，而且要努力實現(xiàn)業(yè)務、資源和組織三者之間的協(xié)同。 從現(xiàn)代系統(tǒng)科學的觀點看，企業(yè)的整個經(jīng)營和

2、運作活動是由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成的系統(tǒng)。企業(yè)運營戰(zhàn)略作為一個系統(tǒng)，主要由業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略三個子系統(tǒng)構成。當各個部分按照資本經(jīng)營原則協(xié)同行動時，可以導致企業(yè)的業(yè)務結構、資源結構和組織結構的有序演化（優(yōu)化），從而產(chǎn)生費用的節(jié)約，這種現(xiàn)象就是協(xié)同經(jīng)濟。根據(jù)企業(yè)資本經(jīng)營的理論，企業(yè)運營本質(zhì)上就是資本經(jīng)營，即通過科學的運籌，有效地配置、管理和使用資本，使一定費用的有效產(chǎn)出最大化，或一定有效產(chǎn)出的費用最小化，從而實現(xiàn)資本增值最大化的目標。而協(xié)同經(jīng)濟的概念所表示的，是在一動態(tài)的有效產(chǎn)出目標的指引下，企業(yè)動態(tài)優(yōu)化的業(yè)務結構、資源結構和組織結構與費用之間的關系。因此，對工商企業(yè)來說，

3、通過科學的運營戰(zhàn)略最大限度地獲得協(xié)同經(jīng)濟，是資本經(jīng)營的基本要求和基本形式。本文從資本經(jīng)營的目標資本增值最大化出發(fā)，著重探討企業(yè)經(jīng)由正確的運營戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟的根據(jù)和具體途徑。 一、由業(yè)務結構的優(yōu)化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟 為了實現(xiàn)企業(yè)資本最大限度的增值，企業(yè)業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的主要任務，就是將企業(yè)所能支配和控制的資本合理地配置于相應的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，從而優(yōu)化業(yè)務結構，實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟。這主要包括以下具體途徑： 經(jīng)由相關多角化獲得協(xié)同經(jīng)濟 相關多角化戰(zhàn)略，是指根據(jù)業(yè)務活動內(nèi)容中的某種關聯(lián)而在多種產(chǎn)業(yè)或業(yè)務中開展經(jīng)營的戰(zhàn)略。它主要包括同心多角化和水平多角化兩種形式。前者是基于技術相關的多角化，后者是基于市場相關的多角化。

4、企業(yè)經(jīng)營多種產(chǎn)業(yè)或業(yè)務時，產(chǎn)業(yè)或業(yè)務之間的關聯(lián)可使企業(yè)享受到經(jīng)濟利益上的相乘效果。人們常用來形容這種相乘效果，盡管在某種情況下也可能發(fā)生的負相乘效果，但是那并非人們的本意和目的。本文所說的由相關多角化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟，就是指正相乘效果。它分為技術關聯(lián)的相乘效果和市場關聯(lián)的相乘效果兩種類型。 技術關聯(lián)的相乘效果，是同心多角化即以某種技術為軸心的多角化所產(chǎn)生的效益。同心多角化運用得當，可使企業(yè)獲得巨大的經(jīng)濟利益。日本索尼公司以其領先的電子技術為軸心，在收音機、錄音機、音響、錄像機、電視、電腦、通訊設備等多個領域不斷開發(fā)出新穎、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從國際市場獲得巨額利潤，成為最佳跨國公司之一。同心多角化，大大

5、節(jié)約了研究開發(fā)和技術創(chuàng)新的平均成本，提高了技術創(chuàng)新的規(guī)模收益。它能使每一項成功的技術創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部得到最大限度的擴散和利用，即通過多個領域的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，將創(chuàng)新的技術最大限度地轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。 市場關聯(lián)的相乘效果，是由水平多角化戰(zhàn)略帶來的，是指由企業(yè)的市場活動（顧客指向和分銷渠道）聯(lián)結起來的兩種或兩種以上的業(yè)務之間的相乘效果。水平多角化戰(zhàn)略運用得當，同樣可為企業(yè)帶來不菲的收益。我國著名家電企業(yè)海爾集團，以家庭為目標市場，生產(chǎn)電冰箱、冷柜、空調(diào)、取暖器、電風扇、電熨斗、洗衣機、洗碗機、微波爐、燃氣灶、熱水器等產(chǎn)品。海爾將這些產(chǎn)品通過相同或相似的分銷渠道銷售，并以卓越的品質(zhì)和優(yōu)良的銷售服務贏

6、得了市場，從而取得了良好的經(jīng)濟效益，資產(chǎn)規(guī)模、成本利潤率和上繳稅額連年大幅攀升。水平多角化，既可以使企業(yè)節(jié)約市場調(diào)查、廣告促銷、產(chǎn)品分銷、銷售管理等營銷費用，又可以使企業(yè)通過適當?shù)钠放茢U展或延伸，向同一類市場推出多種不同的產(chǎn)品，節(jié)約新產(chǎn)品推廣成本，甚至通過名牌無形資產(chǎn)的擴散增加系列產(chǎn)品的附加價值，從而使資本獲得更大程度的增值。 經(jīng)由縱向一體化獲得協(xié)同經(jīng)濟 現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)通過縱向一體化，可將原來的市場買賣關系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行政調(diào)撥關系，從而降低市場交易費用?？v向一體化的邊界條件是，降低的市場交易費用與增加的行政組織費用相等。這里，市場交易費用的節(jié)約，可看成是由縱向一體化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟。

7、美國經(jīng)濟學家邁克爾·波特認為，由縱向一體化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟，是指當企業(yè)的產(chǎn)量達到有效的規(guī)模時，企業(yè)通過縱向一體化在生產(chǎn)、銷售、購買等環(huán)節(jié)以及其它領域里獲得的經(jīng)濟效益或費用的節(jié)約。綜合這些理論，我們可以確定，縱向一體化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟主要表現(xiàn)為：第一，合并作業(yè)的經(jīng)濟性。即在一定場合通過把垂直分工中的技術上不同的生產(chǎn)作業(yè)合并完成，可使企業(yè)提高生產(chǎn)效率。如在現(xiàn)代鋼鐵業(yè)中，連鑄連軋之所以比傳統(tǒng)的鑄、軋工藝更經(jīng)濟，一是因為省去了鑄鋼與軋鋼之間的儲存和運輸，二是因為避免了鋼材的冷卻和重新加熱，這兩項節(jié)約的費用十分可觀。第二，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性。如果企業(yè)是一個縱向一體化企業(yè)，那么與尚未一體化的企業(yè)

8、相比，其計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)以及處理緊急事件的成本就可能降低。第三，信息的經(jīng)濟性。縱向一體化經(jīng)營可使監(jiān)視市場、預測供求和價格的固定成本分攤到縱向一體化企業(yè)的各個部分。第四，回避市場的經(jīng)濟性?；乇苁袌鍪侵笧榱斯?jié)約市場交易成本，提高交易效率而用企業(yè)代替市場的行為。企業(yè)與市場的邊界是由企業(yè)管理成本與市場交易成本的邊際均等關系所決定的。通過縱向一體化，企業(yè)能夠節(jié)約一部分銷售、定價、談判、履約監(jiān)督等市場交易成本。第五，穩(wěn)定關系的經(jīng)濟性。由于上、下游單位之間的購銷關系是穩(wěn)定的，企業(yè)之間就能發(fā)展效率更高、更專業(yè)化的彼此交往的協(xié)作關系。 此外，縱向一體化還可能使企業(yè)在技術開發(fā)、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛

9、在競爭者的進入和移動壁壘、進入高回報產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益。但是，實行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風險。如，企業(yè)要參與上游或下游產(chǎn)業(yè)的競爭，就必須克服移動壁壘，耗費具有機會成本的資源；縱向一體化增加了經(jīng)營杠桿，即容易產(chǎn)生業(yè)務鏈中自上而下的成本變動的連鎖反應和自下而上的銷售量變動的連鎖反應；提高了總體退出壁壘；降低了全面改換伙伴的靈活性；封阻了從外部供應商或顧客獲得研究成果和專有技術的通道等。因此，企業(yè)是否實行縱向一體化戰(zhàn)略，取決于經(jīng)營者對具體的縱向一體化戰(zhàn)略的預期利益與預期成本和風險的全面比較。若預期利益大于預期成本和風險，則可實施縱向一體化戰(zhàn)略；否則，應放棄這一戰(zhàn)略。經(jīng)

10、由業(yè)務投資組合戰(zhàn)略獲得協(xié)同經(jīng)濟 業(yè)務投資組合戰(zhàn)略，是對公司的不同戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)營效益和獲利前景進行全面的分析和評價，以決定資源在這些戰(zhàn)略業(yè)務單位之間如何配置的戰(zhàn)略。它通過對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行分析、分類，確定公司應該發(fā)展、維持、收縮或放棄哪些戰(zhàn)略業(yè)務單位。因此，業(yè)務投資組合戰(zhàn)略的實施過程，實質(zhì)上也是一種對公司的業(yè)務結構進行優(yōu)化的過程。在這個過程中，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位之間通過協(xié)同行動，可提高公司的經(jīng)濟效益。但是，這種協(xié)同行動，不像相關多角化和縱向一體化那樣著眼于業(yè)務內(nèi)容的合理相關，而是著眼于業(yè)務單位之間在資金流向和流量上的合理相關。所以，在業(yè)務投資組合戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略業(yè)務單位之間的協(xié)同主要是一

11、種財務協(xié)同。在這里，財務協(xié)同的目標，就是幫助公司把有限的資金用到最應該用的業(yè)務上去，以實現(xiàn)公司的最佳整體利益；財務協(xié)同的依據(jù)是對不同戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)營效益和獲利前景進行分析和評估；財務協(xié)同的內(nèi)容，就是根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務單位的發(fā)展前景，管理好資金在不同業(yè)務單位之間的流向和流量；財務協(xié)同的結果，就是提高公司大多數(shù)業(yè)務在市場上的競爭地位，增強公司整體資本的增值能力。因此，業(yè)務投資組合戰(zhàn)略，更直接地體現(xiàn)了資本增值最大化這一資本經(jīng)營理念。 茲以人們所熟知的波士頓咨詢集團分析方法為例，公司決策層在運用市場增長率相對市場份額矩陣將公司業(yè)務單位進行分析、分類之后，就要采取調(diào)節(jié)和控制業(yè)務單位之間的資金流向和流量的策略

12、：通常是用現(xiàn)金牛業(yè)務帶來的富余現(xiàn)金流量優(yōu)先扶持明星業(yè)務的發(fā)展，有選擇地扶持問題業(yè)務的發(fā)展；同時，對沒有前途的問題業(yè)務以及瘦狗業(yè)務，或者采取收割戰(zhàn)略，以增加短期現(xiàn)金收入，或者采取放棄戰(zhàn)略，將資產(chǎn)變現(xiàn)，然后把增加的短期現(xiàn)金收入和資產(chǎn)變現(xiàn)所得投入到更有利的業(yè)務中去。通過上述財務協(xié)同，經(jīng)過一段時間的運營，公司可望建立一種較理想的投資組合結構：較多的現(xiàn)金牛業(yè)務和明星業(yè)務，數(shù)量適中的問題業(yè)務，盡量少的瘦狗業(yè)務。其中，現(xiàn)金牛業(yè)務和明星業(yè)務分別在所屬行業(yè)中具有最強的市場競爭地位；較多的現(xiàn)金牛業(yè)務保證公司資本目前具有較高的回報率，而較多的明星業(yè)務則可望使公司整體資本在未來具有較高的回報率。因此，業(yè)務投資組合戰(zhàn)略

13、的成功實施所產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟，來源于以戰(zhàn)略業(yè)務單位為組成要素的公司資本投資組合結構的不斷優(yōu)化。 二、由資源結構的優(yōu)化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟 企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大類。就工商企業(yè)而言，其有形資產(chǎn)除了金融資產(chǎn)（包括貨幣和有價證券）外，主要是實物資產(chǎn)（包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)）；其無形資產(chǎn)主要包括人才、技術、管理知識、商標、商業(yè)秘密、專利權、商譽等。企業(yè)的資源結構包括：（）有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)之間的聯(lián)系和相互作用狀態(tài)；（）有形資產(chǎn)內(nèi)部的結構；（）無形資產(chǎn)內(nèi)部的結構。 企業(yè)業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的運用總是以一定的企業(yè)資源結構為基礎，而且業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略運用過程本身也改變著企業(yè)的資源結構。企業(yè)資源結構的改善和優(yōu)化，

14、能夠極大地提高企業(yè)運營的效率和效益（這也是一種非常重要的協(xié)同經(jīng)濟），所以，現(xiàn)代公司在企業(yè)運營戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施過程中，都非常重視以優(yōu)化企業(yè)資源結構為內(nèi)容的企業(yè)資源戰(zhàn)略子系統(tǒng)的完善。企業(yè)資源結構的優(yōu)化可以分為以下三個層次： 優(yōu)化有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)之間的聯(lián)系 一直流行著這樣一種觀點，即“無形資產(chǎn)不能離開有形資產(chǎn)而單獨發(fā)揮作用”，這話只說對了一半，而且容易使人們忽視問題的另一面，即有形資產(chǎn)也不能離開無形資產(chǎn)而單獨發(fā)揮作用。有資金、廠房、設備、能源、原材料，而沒有技術、知識、人才和組織協(xié)調(diào)，生產(chǎn)不可能進行；但是，只有后者而沒有前者，生產(chǎn)同樣也不能進行。因此，在物質(zhì)生產(chǎn)過程中，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)是相互依存

15、的，任何一方都不可能離開另一方而單獨在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施過程中，要想充分發(fā)揮資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營中的效益，一個很關鍵的問題就是要使有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)彼此配套。例如，企業(yè)從國外引進先進的設備進行生產(chǎn)，不僅要購買設備本身，還要購買與先進設備相配套的技術，還要培訓專門人才，有時甚至需要高薪聘請外籍專家和技術人員。因此，企業(yè)資源結構的優(yōu)化問題，首先是以效益為核心的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配套問題。 有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配套程度越高，就越能提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。反之，如果有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配套程度越低，資源浪費就越嚴重，有時甚至帶來資本收益的零增長或負增長。有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)配套程度的提高將

16、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟，但這兩類資產(chǎn)對生產(chǎn)效率的提高從而對資本增值的貢獻不是等量的。在其它條件相同的情況下，把增加無形資產(chǎn)放在第一位的企業(yè)往往要比把增加有形資產(chǎn)放在第一位的企業(yè)進步更大，更容易取得成功。這是因為，有形資產(chǎn)的質(zhì)量和運作效率的提高，要靠無形資產(chǎn)的增長來推動。榮事達集團原是一家資本只有萬元的集體企業(yè)，從年到年，經(jīng)過年的運營，成長為國內(nèi)洗衣機行業(yè)的第一流大企業(yè)。其成功的主要原因在于，把有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的運作有機結合起來，在重視有形資產(chǎn)運營的同時，把培育和運營無形資產(chǎn)放在最重要的位置。第一，它始終堅持并不斷加大研究和開發(fā)投入，以技術進步帶動產(chǎn)品創(chuàng)新；第二，在追求卓越的產(chǎn)品和服務質(zhì)量的同時，實施品

17、牌經(jīng)營戰(zhàn)略，通過創(chuàng)名牌增加企業(yè)無形資產(chǎn)；第三，重視人力資本，不斷吸收、培育和重用優(yōu)秀人才。榮事達的成功說明，優(yōu)化有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)之間的聯(lián)系必須以無形資產(chǎn)為核心，才能持久地獲得協(xié)同經(jīng)濟。 優(yōu)化有形資產(chǎn)的內(nèi)部結構 在一定的技術經(jīng)濟條件下，固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)之間，以及固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)各自的構成要素之間，既要在質(zhì)量上相匹配，又要在數(shù)量上形成一定的比例，這是提高有形資產(chǎn)使用效率的基本條件。某彩電集團年從國外引進設備興建的銅板廠、配件廠，因配套能力差，流動資金短缺，以及進口設備對原料的苛刻性要求，導致工廠關閉，大量固定資產(chǎn)閑置，資產(chǎn)損失嚴重。因此，一項投資能不能產(chǎn)生預期的效益，不僅在于該項投資是否具有

18、技術先進性和較好的市場前景，而且在于其有形資產(chǎn)的內(nèi)部結構是否合理。優(yōu)化有形資產(chǎn)的內(nèi)部結構，是企業(yè)在項目投資和資產(chǎn)運營等資源配置戰(zhàn)略中必須認真考慮的問題。 當項目順利投產(chǎn)，進入正常運營之后，仍然需要從戰(zhàn)略高度進一步優(yōu)化固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)在質(zhì)量和數(shù)量上的匹配關系，如通過技術革新提高設備生產(chǎn)效率或改進產(chǎn)品質(zhì)量；通過提高營銷管理和生產(chǎn)管理水平，加快資本周轉(zhuǎn)，減少流動資金占用；通過兼并、收購等資產(chǎn)重組途徑，擴大生產(chǎn)規(guī)模，或進行進一步的分工協(xié)作，以擴大市場份額，提高資源利用效率?？傊行钨Y產(chǎn)內(nèi)部結構的優(yōu)化，不僅體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程中，而且體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中。這種結構優(yōu)化，是協(xié)同經(jīng)濟的一個重要

19、來源。 優(yōu)化無形資產(chǎn)的內(nèi)部結構 在企業(yè)所擁有的各類無形資產(chǎn)中，人力資源類無形資產(chǎn)是最重要的無形資產(chǎn)，知識類、契約權利類和綜合類無形資產(chǎn)等從根本上講是人力資源類無形資產(chǎn)的派生物。而在人力資源類無形資產(chǎn)中，企業(yè)家創(chuàng)新才能又比技術人才、管理人才和熟練工人顯得更重要。企業(yè)運營戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，能不能為企業(yè)帶來創(chuàng)新利潤，首先取決于企業(yè)家創(chuàng)新才能的大小。真正的企業(yè)家具有前瞻性的眼光、敏銳的觀察力和判斷力、果敢的決斷力，善于識別和抓住常人不易看到的重大商機，從而能夠高屋建瓴地制定企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)運營富有創(chuàng)新特征并獲得超額利潤?，F(xiàn)代企業(yè)競爭，最重要的是無形資產(chǎn)的競爭。隨著市場競爭的白熱化和知識經(jīng)濟浪潮的興起，

20、對知識、信息及其創(chuàng)新之源人力資本的管理，成為企業(yè)運營管理的制高點。因而，企業(yè)家不但要經(jīng)常更新觀念和知識，提高自身素質(zhì)，而且要更加重視對人力資源的開發(fā)、利用和管理，更加重視對企業(yè)知識產(chǎn)權等無形資產(chǎn)的培育、積累和利用，有重點、有計劃、全方位、多層次地開展無形資產(chǎn)運營。優(yōu)化無形資產(chǎn)的內(nèi)部結構，是優(yōu)化企業(yè)資源結構的一個非常重要的方面，是企業(yè)在未來的運營中贏得競爭、獲取長期超額利潤的法寶，是協(xié)同經(jīng)濟的最大來源之一。 三、由組織結構的優(yōu)化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟 企業(yè)組織結構的調(diào)整與優(yōu)化，是企業(yè)運營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也是企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟的一種重要途徑，它是通過企業(yè)組織戰(zhàn)略子系統(tǒng)的完善來實現(xiàn)的。企業(yè)組織結構與企

21、業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍以及企業(yè)的運營環(huán)境和核心能力等因素有著密切關系。如何完善企業(yè)組織戰(zhàn)略，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)組織結構，要視這些相關因素的變化情況及其發(fā)展趨勢而定。下面以公司組織結構的歷史演變及其發(fā)展趨勢來說明這個問題。 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展史上，最初的公司是單一單位的企業(yè)，這類公司只掌管一種經(jīng)濟職能，經(jīng)營單一的產(chǎn)品系列，且僅在一個地區(qū)內(nèi)經(jīng)營。在現(xiàn)代公司興起之前，這種小規(guī)模的、由個人擁有和經(jīng)營的企業(yè)的各項活動是由市場和價格機制來協(xié)調(diào)和控制的。這種企業(yè)組織結構由于與當時的運營環(huán)境相適應，因而在當時是富有效率的。 隨著近代工業(yè)革命和資本主義的迅速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)方式日益成為主流，商品的銷售市場不斷向國內(nèi)

22、和國外拓展。在這種“技術和市場的發(fā)展使大量生產(chǎn)和大量分配成為現(xiàn)實”的運營環(huán)境下，由于企業(yè)要在不同的地點從事不同類型的經(jīng)營和經(jīng)濟活動，處理不同類型的產(chǎn)品和服務，因而原來的單一單位的企業(yè)組織結構已經(jīng)不能滿足企業(yè)運營的要求了，經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大要求企業(yè)采取新的組織結構。于是，由多單位組成的管理層級制（又稱企業(yè)科層組織結構）成為現(xiàn)代工商企業(yè)組織結構的典型。它是一種垂直一體化結構，即金字塔式的、自上而下、遞階控制的科層組織結構。在這種企業(yè)中，組成企業(yè)的眾多單位的活動和它們之間的交易被內(nèi)部化，它們是由越來越技術化和職業(yè)化的中、高層支薪經(jīng)理而非市場機制所控制并協(xié)調(diào)的。這種以管理層級制為特征的現(xiàn)代公司組

23、織結構之所以比單一單位的企業(yè)組織結構更富有效率，是因為它使企業(yè)通過組織結構的優(yōu)化，獲得了一種形式的協(xié)同經(jīng)濟“在一個企業(yè)內(nèi)把許多經(jīng)營單位活動內(nèi)部化所帶來的利益”，即通過這種組織結構把大量生產(chǎn)和大量銷售結合起來，將大量交易活動內(nèi)部化，從而達到管理上的協(xié)調(diào)，它比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤。 金字塔式的、自上而下、遞階控制的科層組織結構，作為最成熟、最有影響的企業(yè)管理組織形式，在工業(yè)經(jīng)濟社會已經(jīng)維系了近百年之久，至今仍在企業(yè)組織中作為基本的制度而存在。這種組織結構在人員素質(zhì)較低的條件下和平穩(wěn)的管理環(huán)境中具有較高的效率，但又具有一系列弱點，其中突出的有：對外界環(huán)境變化反應遲

24、緩，壓抑組織成員自身的全面發(fā)展，容易產(chǎn)生官僚主義、人浮于事等不良現(xiàn)象等。當企業(yè)運營環(huán)境發(fā)生顯著變化后，對這種科層組織結構的調(diào)整和變革將成為提高企業(yè)競爭力和運營效率的必然選擇。 世紀后半葉以來，由于科學技術的迅速發(fā)展，世界市場發(fā)生了重大變化。人們根據(jù)自己生產(chǎn)、工作和生活的需要以及經(jīng)濟可承受力，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務的要求日益體現(xiàn)出多樣化、個性化和不確定性等特征。面對急劇變化的不確定的市場，企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵是具有高度的柔性和快速反應能力。這就要求企業(yè)根據(jù)顧客需求和市場競爭的新趨勢，充分利用信息革命和信息經(jīng)濟所帶來的種種便利的工具和條件，重新建構組織結構，從再造中獲得新生。從當代企業(yè)發(fā)展的趨勢看，經(jīng)

25、由組織結構的再造或優(yōu)化而獲得協(xié)同經(jīng)濟，主要有兩種形式： 通過組織結構的外向優(yōu)化獲得協(xié)同經(jīng)濟 在信息社會中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主要體現(xiàn)為信息的處理和交流過程，而這種信息交流突破了地理限制，導致企業(yè)組織之間的界限不再像工業(yè)時代那樣清晰可辨。企業(yè)能夠輕易實現(xiàn)某些要素與外部相關要素的重新組合，從而具備新的功能，實現(xiàn)新的生產(chǎn)能力。這種新組合實質(zhì)上是一種動態(tài)的合作關系，其主要形式是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”和“虛擬公司”。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實力的企業(yè)為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。在聯(lián)盟之內(nèi)，一種產(chǎn)品從研制開發(fā)到

26、生產(chǎn)銷售，各個參與方協(xié)同行動，打破企業(yè)界限，在一定程度上實現(xiàn)各企業(yè)之間資源共享。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，可使企業(yè)通過資源共享獲得競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，防止過度競爭和克服“大企業(yè)病”，由此分散和降低企業(yè)經(jīng)營的成本與風險，增加企業(yè)資本收益。這可看作是由組織結構的外向優(yōu)化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟。 虛擬公司是指在信息社會中，企業(yè)在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售新產(chǎn)品時，通過信息網(wǎng)絡在世界范圍內(nèi)形成的由最佳合作伙伴組成的臨時集團。當開發(fā)某個項目時，技術能力、生產(chǎn)能力、銷售能力最強的企業(yè)主動組合到一起，共同開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。項目結束后，聯(lián)合體立即解散。作為信息時代的一種極具生命力的經(jīng)濟合作方式，虛擬公司的運作不僅打破了經(jīng)濟交往的地理界限

27、，而且突破了傳統(tǒng)的長期、固定、集團式的合作關系，而代之以臨時、動態(tài)的伙伴式合作關系，從而能最大限度地實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合，使企業(yè)具備極強的競爭力和應變能力，由此帶來的企業(yè)資本配置效率和效益的提高，也可看作是由企業(yè)組織結構的外向優(yōu)化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟。 通過組織結構的內(nèi)向優(yōu)化獲得協(xié)同經(jīng)濟 與信息經(jīng)濟相適應，企業(yè)內(nèi)部原有的垂直一體化組織結構正在發(fā)生引人注目的變化。這個變化主要是由信息傳輸手段的改進和知識在管理中的基礎作用引起的，其主要表現(xiàn)如下： （）人員結構菱形化。傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)中以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。現(xiàn)代企業(yè)中，從事知識和信息工作的白領職員人數(shù)大幅度增加，藍領工人數(shù)量銳減，從

28、而使人員結構呈菱形。 （）組織系統(tǒng)扁平化。現(xiàn)代企業(yè)紛紛精簡管理階層，擴大管理范圍。這一方面是因為信息交流和處理的很大一部分可由信息設備和智能系統(tǒng)來完成，從而可以精簡一部分上傳下達的中間管理職能及相應機構；另一方面是因為知識信息的生產(chǎn)本身要求賦予更多的獨立性和自主性，而知識（信息）工作人員的高素質(zhì)也為工作的自覺性和有效性提供了保證。 （）分工合作方式的小組化。這主要表現(xiàn)為：第一，打破部門分工，采取綜合性班組方式，把工人、技術人員、設計師、經(jīng)濟師、銷售人員等不同專業(yè)人員集合在一起形成獨立活動班組，讓他們在分擔責任的同時，也分享權力、信息、知識和報酬，最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。第二，以

29、顧客為導向，以價值增值過程或“生產(chǎn)流程”為中心，服從協(xié)調(diào)和整合的需要，打破以控制為導向，以職能為中心、結構式的科層組織，建立了流程組織，從而極大地提高整體運作效率，能更好地實現(xiàn)顧客滿意與企業(yè)利潤的統(tǒng)一。 （）通過信息民主化走向決策民主化和科學化。在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于等級森嚴和信息手段的局限性，不同層級的企業(yè)職員之間處于顯著的信息不對稱狀態(tài)。中、低層職員憑著局部的、零散的信息，很難參與涉及企業(yè)全局的重大問題的決策過程。在現(xiàn)代信息技術已成為“普通人”得心應手的工具的今天，企業(yè)組織中的普通成員均有可能通過電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)獲取信息，他們不僅擁有與自身工作密切相關的局部信息，而且完全有可能獲取那些涉及企業(yè)組織

30、全局的、系統(tǒng)的信息。這極大地提高了廣大職工參與企業(yè)重大決策過程的可行性和積極性，從而推動企業(yè)決策真正邁向民主化和科學化。 企業(yè)組織結構經(jīng)由上述內(nèi)部創(chuàng)新（或內(nèi)向優(yōu)化）可使企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟，這種經(jīng)濟主要表現(xiàn)為：第一，因組織層級的精簡和內(nèi)部溝通效率的提高，管理成本顯著降低；第二，因分工合作和分配方式的顯著改善而極大地提高了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而大大提高了生產(chǎn)效率；第三，組織結構的內(nèi)向優(yōu)化，使得柔性制造系統(tǒng)（）、精益生產(chǎn)（）、并行工程（）、計算機集成制造系統(tǒng)（）、智能制造系統(tǒng)（）等一系列新的制造和管理模式在企業(yè)中的運用成為現(xiàn)實，這對于提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率，提高企業(yè)的市場應變能力和競爭能力，

31、有著重大促進作用。以上幾個方面，都是企業(yè)組織結構適應新的運營環(huán)境，通過內(nèi)向優(yōu)化對企業(yè)資本配置效率和資本收益的提高所作的基礎性貢獻。 現(xiàn)代工商企業(yè)為了實現(xiàn)資本增值最大化目標，最基本的途徑之一，就是通過制定和實施正確的企業(yè)運營戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)運營系統(tǒng)的結構和功能，從而最大限度地獲得協(xié)同經(jīng)濟。協(xié)同經(jīng)濟主要是通過企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的完善，達到企業(yè)業(yè)務結構、資源結構和組織結構的優(yōu)化等途徑獲得的。由于資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略是業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略取得成功的基礎，而另一方面資源結構和組織結構的優(yōu)化所積蓄的巨大能量要通過業(yè)務結構的優(yōu)化而獲得釋放，因此，從系統(tǒng)科學和協(xié)同經(jīng)濟的觀點看，企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略、資源

32、戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略是三位一體的，它們相輔相成，共同構成企業(yè)運營戰(zhàn)略。企業(yè)在試圖通過科學的運營戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟的過程中，不僅要注重和搞好業(yè)務協(xié)同、資源協(xié)同和組織協(xié)同，而且要注重和搞好業(yè)務、資源、組織三者之間的協(xié)同。內(nèi)部資料，請勿外傳！9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQGn8xp$R#&#849GxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3t

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