卓越質(zhì)量管理師六項(xiàng)全能修煉學(xué)員版ppt

1、版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版質(zhì)量管理師從草根質(zhì)量到質(zhì)量能手的轉(zhuǎn)變版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.2導(dǎo)師簡(jiǎn)介 吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國(guó)內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)顧問。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500500多家多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項(xiàng)目效益近1515億億人民幣，課程滿意度95%95%以上。 吳建平老師系國(guó)內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)”、“

2、7+5現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。 吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項(xiàng)目之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國(guó)集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目咨詢，通過一年的努力，項(xiàng)目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.3課前思考與探討 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過程中，什么樣類型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入，都每

3、天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來的更加痛快。 根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情. 質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？ 中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終

4、？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？模塊一：卓越質(zhì)量管理師職業(yè)的素養(yǎng)技能版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.5一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石省思：讓我們想想鹿死誰手？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.6案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號(hào)序號(hào)投訴品牌投訴品牌投訴車型投訴車型投訴數(shù)量投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風(fēng)雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和悅251*以上數(shù)據(jù)來源于：中國(guó)汽車質(zhì)量網(wǎng)

5、版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.7我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？ 消滅僥幸心理！嚴(yán)是愛，松是害-提高質(zhì)量從嚴(yán)格遵守作業(yè)規(guī)定開始誠(chéng)心誠(chéng)意去解決問題 重視在發(fā)生問題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.8現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達(dá)成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵的要求 鐵的標(biāo)準(zhǔn) 鐵的手腕 鐵的紀(jì)律版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.9理想中的“墊腳石”在哪里？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.10阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個(gè)要素影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)人才培育材

6、料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.11質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯(cuò)在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情省思: 為什么美國(guó)空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？ 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.12美國(guó)財(cái)富雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.13卓越質(zhì)量管理師的六項(xiàng)修煉版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.14清晰的頭腦清晰的頭腦感性的心感性的心 技術(shù)者的手技術(shù)者的手勞動(dòng)者的腳勞

7、動(dòng)者的腳優(yōu)良的品行優(yōu)良的品行規(guī)范的行為規(guī)范的行為穩(wěn)定的情緒穩(wěn)定的情緒健康的身體健康的身體怎么做一個(gè)卓越職場(chǎng)的人士版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版必備的職業(yè)意識(shí)Page.15 顧客至上意識(shí)顧客至上意識(shí)沒有客戶，就沒有公司沒有客戶，就沒有公司 協(xié)調(diào)意識(shí)協(xié)調(diào)意識(shí)作為員工應(yīng)具備的思考方式及行動(dòng)作為員工應(yīng)具備的思考方式及行動(dòng) 改革意識(shí)改革意識(shí)沒有最好，只有更好沒有最好，只有更好 成本意識(shí)成本意識(shí)節(jié)省經(jīng)費(fèi)就是增加利潤(rùn)節(jié)省經(jīng)費(fèi)就是增加利潤(rùn) 品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)工作做到何種程度才算到位工作做到何種程度才算到位版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版一流企業(yè)優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)Page.16 1、做好本職工作2、遵守規(guī)章制度

8、3、勇于承擔(dān)責(zé)任4、杜絕一切浪費(fèi)5、尊重服從上級(jí)6、具有團(tuán)隊(duì)精神 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版產(chǎn)品質(zhì)量法Page.17產(chǎn)品質(zhì)量法，是指調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理關(guān)系和產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任關(guān)系的法律規(guī)范的總稱。這和發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品責(zé)任法的概念有較大的差異。目前各種論著中歸納了不少原則，我們認(rèn)為，主要有質(zhì)量第一的原則，國(guó)家監(jiān)督、企業(yè)自我監(jiān)督、社會(huì)監(jiān)督相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)懲結(jié)合的原則。產(chǎn)品質(zhì)量法的基本原則產(chǎn)品質(zhì)量法的概念模塊二：?jiǎn)栴}決策與工具應(yīng)用的技術(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.19q某個(gè)業(yè)務(wù)代表業(yè)績(jī)突然下降q生產(chǎn)線輸送機(jī)不運(yùn)轉(zhuǎn)了一般性的問題挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Pa

9、ge.20q每三星期，產(chǎn)品不良率上升，持續(xù)一星期又恢復(fù)正常q電腦設(shè)備時(shí)好時(shí)壞重復(fù)性的問題挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.21挖掘問題的思考方向自始偏離的問題版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.22q一家客戶是大型食品加工廠。該公司有一家工廠，生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠5套濾油設(shè)備均位于同一棟建筑之內(nèi)。在問題發(fā)生的那一天，一位領(lǐng)班跑進(jìn)了辦公室報(bào)告說：一號(hào)濾油機(jī)漏油了，濾油廠東北角內(nèi)到處都是油。q工頭猜到，漏油可能因此是油閥開關(guān)因?yàn)檎饎?dòng)而松掉，這種情形以前也發(fā)生過一次，“一號(hào)油機(jī)位置，正在主進(jìn)水管之旁，比其他四部濾油機(jī)要受到更大震動(dòng) “一位機(jī)工曾試找出漏油的地方

10、”然而他看不出所以然來；因?yàn)槁┏鰜淼挠鸵呀?jīng)被清理干凈，而頂蓋旋緊器看來也無問題；在檢查過管路、開關(guān)閥，以及濾油槽的內(nèi)外壁，這位機(jī)工推斷，地上的油是由其它地方露出來的。q到了第二天，漏出來油更多了；另一名機(jī)工，巡線追蹤漏油的地方，找到了出渣艙門，卻仍然幫不上忙；為什么出渣艙會(huì)漏油？出渣艙門看起來一點(diǎn)毛病也沒有；為了安全起見，他將封隙墊片換上一個(gè)新的。盡管原本的墊片看起來就像是新品；然而出渣艙卻仍然繼續(xù)漏油。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.23q【維修人員在出清殘?jiān)鬀]有將他鎖緊】有人自告奮勇提出建議；“自從上個(gè)月?lián)Q班之后，維修人員中便有幾個(gè)新手；

11、我懷疑他們是否按照規(guī)定使用扭力板手，以前就因?yàn)橛腥藳]有使用扭力板手而發(fā)生過這而發(fā)生這種情形”，沒有人能確定真正原因。q第二天一名作業(yè)員在布滿油脂的地板上滑了一跤，而跌傷背部；清掃油脂的工作，變得極為令人厭惡，工頭也聽到一些工人毫不忌諱地發(fā)出怨言；有一些人開始嘀咕公司在上次工作安全會(huì)議時(shí)，所做的改善濾油廠房工作環(huán)境的承諾并未實(shí)現(xiàn)；兩天后，廠長(zhǎng)獲悉該項(xiàng)狀況；他把組長(zhǎng)及工頭叫進(jìn)來，明白要求他們，當(dāng)天之內(nèi)就獲得解決這漏油問題。q當(dāng)天下午，突然有人發(fā)現(xiàn)：【咿，一號(hào)濾油機(jī)上的墊片怎么是方角的？我們以前的都圓角】；該廠于是對(duì)這些濾油機(jī)做了一個(gè)迅速的檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其他四部濾油機(jī)的墊片都是圓角的；他們又進(jìn)一部發(fā)

12、現(xiàn)，這個(gè)方角的墊片是在第一次發(fā)現(xiàn)漏油的前一天晚上才裝上一號(hào)濾油機(jī)的；它是最近一批向新供應(yīng)商買的墊片中的一個(gè)這些新的墊片比以前賣的那家少1毛錢。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.24q這又使他們想到一個(gè)問題：【他們的價(jià)格怎能便宜一毛？】經(jīng)過觀查的結(jié)果，原因是【因?yàn)檫@些東西一點(diǎn)用處也沒有】q該廠對(duì)新的墊片做了一番檢驗(yàn)，并與舊的墊片必較；結(jié)果很容易就可以看的出來，新的墊片比較薄，而且也不均勻；同樣清楚的是，這樣的墊片根本不是設(shè)計(jì)來用在這類過濾設(shè)備上的。它會(huì)永遠(yuǎn)造成漏油；一開始就根本不應(yīng)該裝這種墊片；該廠于是向原來的供應(yīng)商增購(gòu)一些墊片換裝上去，漏油情況便停

13、止了。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.25請(qǐng)思考下列問題這個(gè)案例是否符合“問題”的定義？這家公司員工分別采取哪些行動(dòng)，是否有效？是否找到了問題的真正原因？依您看，他們犯了哪些錯(cuò)誤?案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.26系統(tǒng)解決問題的“七步法”步驟1確定問題設(shè)定目標(biāo)步驟2分析問題步驟3提出潛在解決方法步驟4選擇解決方法步驟5實(shí)施計(jì)劃步驟6效果確認(rèn)步驟7鞏固標(biāo)準(zhǔn)化版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.27步驟1：確定問題 設(shè)定目標(biāo)項(xiàng)目敘述WHAT? 什么物件有缺點(diǎn)？缺點(diǎn)是什么？可靠性差 WHERE?

14、 所觀測(cè)到的缺點(diǎn)在什么位置？在對(duì)象的什么地方？ Fido 產(chǎn)品的可靠性差 WHEN? 第一次看到該缺點(diǎn)是什么時(shí)候？其歷史記錄是什么？有固定模式嗎？自從2003Q1被引入之后，F(xiàn)ido產(chǎn)品的可靠性差。 What Extent (HOW MUCH)? 多少個(gè)物件有缺點(diǎn)？每一個(gè)物件上有多少個(gè)缺點(diǎn)？其趨勢(shì)是什么？問題的嚴(yán)重程度為何？自從2003Q1被引入之后, Fido 產(chǎn)品的可靠性差。 MTBF ( Mean Time Between Failure ) 是 3500 小時(shí)。 Whom? 誰受到此問題之影響？AMG客戶 HOW DO I KNOW? 我們不能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么？或數(shù)據(jù)源 自從被引入之后

15、, Fido 產(chǎn)品的可靠性差。MTBF ( Mean Time Between Failure ) 是 3500 小時(shí)，而AMG客戶的標(biāo)準(zhǔn)是5000 小時(shí)。” 問題陳述：過去3周中每日標(biāo)簽的貼錯(cuò)率達(dá)58%目標(biāo)陳述：2周內(nèi)應(yīng)將標(biāo)簽貼錯(cuò)率降為零版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.28序序目標(biāo)目標(biāo)名稱名稱指標(biāo)指標(biāo)% %實(shí)際完成率實(shí)際完成率1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 1生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)計(jì)劃完成率95952 2一次交驗(yàn)合格率一次交驗(yàn)合格率90903 3后工序返工率后工序返工率224 4換機(jī)種時(shí)間誤差換機(jī)種時(shí)間誤差5 ST , 則CpPpST

16、ST3LSL,3-USLminpkCLTLT3LSL,3-USLminpkP版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.51過程能力十步法實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析3z Ppk :LT想回51:.zz*回想termLongtermShort3*z * Cpk :ST想回版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.52系 統(tǒng)零組件子系統(tǒng)主系統(tǒng)設(shè) 計(jì)零組件子系統(tǒng)主系統(tǒng)制 程人力設(shè)備方法材料量測(cè)環(huán)境重點(diǎn)：使系統(tǒng)失效之影響降至最低目標(biāo)：使系統(tǒng)質(zhì)量、可靠性、成本及維護(hù)性提升至最佳狀態(tài)重點(diǎn)：使設(shè)計(jì)失效之影響降至最低目標(biāo)：使設(shè)計(jì)質(zhì)量、可靠性、成本及維護(hù)性提升至最佳狀態(tài)設(shè) 備工具、 工作站生產(chǎn)線作業(yè)員訓(xùn)練制程及量具重

17、點(diǎn)：使制程失效之影響降至最低目標(biāo)：使制程品質(zhì)、可靠性、成本及維護(hù)性提升至最佳狀態(tài)失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.53#ProcessFunction(Step)Potential FailureModes (processdefects)Potential FailureEffects (Ys)SEVClasPotentialCauses ofFailure (Xs)OCCCurrentProcessControlsDETRPNRecommendActionsResponsiblePerson &Target DateTakenAction

18、sSEVOCCDETRPN1 2 3 4 5 6 7 8 失效模式(Failure Mode).影響(Effect)失效原因(Cause)目前控制方法(Current Controls)嚴(yán)重度(Severity),發(fā)生度(Occurrence),及偵查度(Detection)風(fēng)險(xiǎn)值(Risk Priority Number, RPN)yYXs失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.54失效模式的列舉方法失效模式的列舉方法問題: 將系統(tǒng)假設(shè)成投影機(jī)(OHP),機(jī)器的部份假設(shè)成投影機(jī)用燈泡，請(qǐng)?jiān)?分鐘之內(nèi)，盡量列舉此燈泡的失效模式提示: 問題雖然是針對(duì)投影機(jī)用

19、燈泡，但是各位已經(jīng)有使用其他燈泡的經(jīng)驗(yàn)，例如,可參考家中之燈泡，汽車之前車燈或手電筒發(fā)生故障時(shí)之故障狀態(tài)或現(xiàn)象，寫出其失效模式燈泡不亮顏色不均出現(xiàn)雜音發(fā)熱振動(dòng)燈座生銹點(diǎn)燈太花時(shí)間燈泡變暗有臭味裂開無法放入燈頭中燈泡玻璃起霧搖動(dòng)燈泡有雜間冒燈失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.55影響影響 r定義:對(duì)顧客需求的影響一般而言以外部顧客為主,也可包括下工程的需求r 范例反應(yīng)爐溫度過高:產(chǎn)品不合規(guī)格不正確的PO號(hào)碼:應(yīng)收賬款追蹤錯(cuò)誤表面污損:黏著力不佳沒有響應(yīng)的電話詢問(客戶服務(wù)部門):顧客不滿足涂漆太薄:覆蓋不佳失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有,

20、未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.56原因原因r定義:導(dǎo)致失效模式發(fā)生的流程變異來源r范例反應(yīng)爐溫度過高:溫差電偶未校準(zhǔn)不正確的PO號(hào)碼:打字錯(cuò)誤表面污損:原材料不良沒有響應(yīng)的電話詢問(客戶服務(wù)部門):服務(wù)人員不足涂漆太薄:溶劑太多失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.57目前控制方法目前控制方法r定義:系統(tǒng)化的方法及設(shè)備來防制,偵查錯(cuò)誤模式,或原因(在產(chǎn)生影響前)防制系統(tǒng)包含錯(cuò)誤防制(Poke Yoke),自動(dòng)控制及Setup確認(rèn)控制方法包含查核,檢查表,檢驗(yàn),實(shí)驗(yàn)室測(cè)試,訓(xùn)練, SOP,及預(yù)防性維修等r何者對(duì)流程改善比較重要:防制或偵查?失效模式FME

21、A實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.58分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)影響嚴(yán)重性影響嚴(yán)重性發(fā)生頻率發(fā)生頻率偵測(cè)能力偵測(cè)能力1010無預(yù)兆性危害無預(yù)兆性危害不能探測(cè)不能探測(cè)9 9有預(yù)兆性危害有預(yù)兆性危害偵測(cè)機(jī)會(huì)極小偵測(cè)機(jī)會(huì)極小8 8主要功能喪失主要功能喪失偵測(cè)機(jī)會(huì)極小偵測(cè)機(jī)會(huì)極小7 7主要功能削弱主要功能削弱偵測(cè)機(jī)會(huì)很低偵測(cè)機(jī)會(huì)很低6 6次要功能喪失次要功能喪失偵測(cè)機(jī)會(huì)低偵測(cè)機(jī)會(huì)低5 5次要功能削弱次要功能削弱中度偵測(cè)機(jī)會(huì)中度偵測(cè)機(jī)會(huì)4 4多數(shù)客戶觀察到微小缺陷多數(shù)客戶觀察到微小缺陷適度高的偵測(cè)機(jī)會(huì)適度高的偵測(cè)機(jī)會(huì)3 3一些客戶觀察到微小缺陷一些客戶觀察到微小缺陷高偵測(cè)機(jī)會(huì)高偵測(cè)機(jī)會(huì)2 2

22、細(xì)心客戶觀察到微小缺陷細(xì)心客戶觀察到微小缺陷極高偵測(cè)機(jī)會(huì)極高偵測(cè)機(jī)會(huì)1 1無後果無後果遙遠(yuǎn):缺陷幾乎不可能遙遠(yuǎn):缺陷幾乎不可能幾乎一定偵測(cè)到幾乎一定偵測(cè)到低：相對(duì)而言極少數(shù)缺陷低：相對(duì)而言極少數(shù)缺陷中：偶而失效中：偶而失效極高：幾乎不可避免極高：幾乎不可避免高：失效重覆出現(xiàn)高：失效重覆出現(xiàn)失效模式FMEA實(shí)施要點(diǎn)與案例剖析模塊三：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析與信息化版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.60案例：中國(guó)企業(yè)成本壓縮空間巨大當(dāng)今中國(guó)企業(yè)都十分重視工廠成本分析與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)飼料的利潤(rùn)率不到1%，就迫使我們無論是生產(chǎn)過程，還是材料成品控制都不敢有一絲的馬虎。降低成本是我們頭頂上永不停止的警鐘。

23、(希望集團(tuán)劉永行) 一臺(tái)電視的平均利潤(rùn)不到10元錢，稍有效率降低，成本走高，企業(yè)就虧本，賣彩電不如回家賣白菜。 (創(chuàng)維黃宏生)萬向集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均產(chǎn)值和收入提高100%以上。(萬向集團(tuán)魯冠球)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.6199%是好的(3.8Sigma)99.99966%是好的(6Sigma) 每小時(shí)丟失二萬個(gè)郵件每小時(shí)丟失七個(gè)郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每七個(gè)月有1 分鐘不安全每周5,000 個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)每周1.7 個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)大多數(shù)機(jī)場(chǎng)有兩個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每五年有一個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每年開錯(cuò)200,000 個(gè)藥方每年開

24、錯(cuò)68個(gè)藥方每個(gè)月7小時(shí)沒電每34年只有1小時(shí)沒電 我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設(shè)99.9%的成功率，未來將會(huì)怎樣？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.62水平DPMOCOPQ規(guī)模(銷售額對(duì)比)VisualIn-visual計(jì)6 sigma3.43% 7% 10%末滿5 sigma23334%711%1015%4 sigma6,21045%1115%1520%3 sigma66,80758%1522%2030%質(zhì)量水準(zhǔn)與劣質(zhì)成本的相關(guān)性版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.63公司利潤(rùn)是管理出來的？毛利制造成

25、本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本A：成本+利潤(rùn)=價(jià)格B：價(jià)格-成本=利潤(rùn)C(jī)：價(jià)格-利潤(rùn)=成本分解競(jìng)爭(zhēng)改進(jìn)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.64案例：勞拉的工作中浪費(fèi) 勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。 當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，

26、不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。 1.分析造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計(jì)算: . 每次出錯(cuò)總的不符合要求的代價(jià) . 該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價(jià)總值版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.65工廠標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)圖版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.66產(chǎn)品成本模型-標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成PAF質(zhì)量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前損失交付前損失交付后損失交付后損失VA:VA:增值活動(dòng)增值活動(dòng)NVA:NVA:不增值不增值試驗(yàn)試驗(yàn) 檢驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試可靠性測(cè)試版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出

27、版Page.67員工核算質(zhì)量成本的5種方法5種計(jì)算方法選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場(chǎng)所的PONC會(huì)計(jì)法薪資法勞務(wù)/資源量法單價(jià)法理想偏差法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.68例：SONY電視機(jī)電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V, 功能界限 =25，喪失功能的損失A=300元。u求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；u若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V, 此產(chǎn)品該不該投放市場(chǎng)。222200)115(48.0)(所以損失函數(shù)為)/元(48.025300）解：yyLVAKa案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本元23.4)115112(48.0)112(相應(yīng)的損失為,112）當(dāng)解：2LVyc版權(quán)所

28、有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.69劣質(zhì)成本改進(jìn)與優(yōu)化的10步驟版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.70制造成本的控制與削減方法中國(guó)的食品行業(yè)經(jīng)濟(jì)總量占全國(guó)的GDP約15%左右，約3.5億人民幣。這次的“奶粉門”事件對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)造成難以估量的損失。毒奶粉事件可以看出中國(guó)食品檢驗(yàn)的落后現(xiàn)狀與被動(dòng)。蒙牛公司有檢驗(yàn)三聚氰胺的設(shè)備3臺(tái)，完全無法滿足品質(zhì)監(jiān)控的要求，是不檢還是不愿意檢呢？劣質(zhì)質(zhì)量成本（COPQ）的開放性版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.71制造成本的控制與削減方法定義企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的各種費(fèi)用，以及因產(chǎn) 品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失費(fèi)用。分類預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部

29、損失成本外部損失成本可控成本結(jié)果成本此消彼長(zhǎng)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.72PONC的定義：指由于缺乏質(zhì)量而造成人財(cái)物所產(chǎn)生的浪費(fèi)；POC的定義：第一次把事情做對(duì)所支付的成本制造成本的控制與削減方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.73質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本 30 %損失成本為 15 %鑒定成本超過損失成本，損失成本15 %預(yù)防成本 11 %預(yù)防成本為 10 %鑒定成本 20 %部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)通過預(yù)算控制質(zhì)量成本版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.74成本

30、項(xiàng)目成本項(xiàng)目( (單位：美元單位：美元) )實(shí)際成本實(shí)際成本預(yù)算成本預(yù)算成本差距差距預(yù)防 成本品質(zhì)策劃340,092150,954-189,138品質(zhì)訓(xùn)練102,309124,35422,045品質(zhì)改進(jìn)128,732430,974302,242品質(zhì)報(bào)告209,321210,4221,101合計(jì)780,454916,704136,250鑒定 成本校正674,321750,94376,622測(cè)試費(fèi)用543,554690,954147,400第三方檢驗(yàn)653,345545,533-107,812合計(jì)1,871,2201,987,430116,210內(nèi)部 故障印刷錯(cuò)誤217,809564,355346

31、,546返工/修補(bǔ)432,244543,344111,100設(shè)備停機(jī)432,249576,433144,184報(bào)廢343,223433,23490,011合計(jì)1,425,5252,117,366691,841外部故障退貨564,323453,345-110,978索賠434,424454,33419,910合計(jì)998,747907,679-91,068情景案例：TXC集團(tuán)2011年質(zhì)量成本年度報(bào)告版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.75總工資：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運(yùn)作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長(zhǎng)￥31000采購(gòu)經(jīng)理￥33000質(zhì)量

32、經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機(jī)加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.76人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織的三個(gè)重要原則 存在價(jià)值存在價(jià)值 是否真的需要某個(gè)部門是否真的需要某個(gè)部門/ /職位？職位？ 管理幅度管理幅度 7-107-10人人 管理層次管理層次 - -合適的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門合適的匯報(bào)關(guān)系

33、，最影響利潤(rùn)的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購(gòu)經(jīng)理 與人力資源經(jīng)理。與人力資源經(jīng)理。 - -簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.77情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較項(xiàng)目項(xiàng)目A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司總工資36,547,80949,547,80956,347,51370,347,879人事費(fèi)用2,534,5574,334,5576,034,4467,924,356費(fèi)用比工資7%8.7%10.7%11.3%人力總成本26,577,89944,577,89954,977

34、,76654,977,579銷售額204,377,564404,377,564589,377,546765,377,321工資率18%12.25%9.56%9.87%人力成本率13%11.02%9.33%10.86%行業(yè)平均率11.78%版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.78人工成本的控制與削減方法序號(hào)序號(hào)異常原因異常原因異常工時(shí)異常工時(shí)責(zé)任單位責(zé)任單位責(zé)任工時(shí)責(zé)任工時(shí)1計(jì)劃異常448采購(gòu)208物流145關(guān)務(wù)952材料異常868采購(gòu)765供應(yīng)商管理1033設(shè)備異常324工藝169制造1554品質(zhì)異常772采購(gòu)532開發(fā)162制造78產(chǎn)品異常350開發(fā)350版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用

35、及出版Page.79通過技能矩陣盤點(diǎn)和發(fā)展組織能力部門技能達(dá)標(biāo)率 = 部門實(shí)際技能水平/部門基本需求*100%=38%版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.80OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.81培訓(xùn)職責(zé)檢討書本次教育/培訓(xùn)我感受最深刻的方面（三點(diǎn)以上）123我承諾在以下行為方面進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)日期123承諾人確認(rèn)人版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.82OJT指導(dǎo)的七個(gè)步驟 放松學(xué)員的緊張心理 告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？ 示范給學(xué)員看如何做 請(qǐng)學(xué)員跟著做（step by step） 讓學(xué)員獨(dú)自做 學(xué)員實(shí)際操作 觀察，改善，贊

36、美 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.83案例：技能考核與多能工培養(yǎng)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.84健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢提高精度、可靠度“零”錯(cuò)誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)信息交換“零”操作錯(cuò)誤的技能為減少設(shè)備故障，實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對(duì)策版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.85現(xiàn)場(chǎng)觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng) 分析所有換型動(dòng)作把可能的內(nèi)部

37、動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部?jī)?yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP 8快速換型八步法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.86案例：快速換型版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.87如何降低材料成本耗料成本廢料成本缺料成本呆料成本材料成本的控制與削減方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.88材料成本的控制與削減方法在企業(yè)生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的成本一般由原材料、生產(chǎn)工資、制造費(fèi)用三大部分組成。其中原材料的消耗占產(chǎn)品費(fèi)用的8%70%?？梢?，企業(yè)要想降低成本，就要控制好材料消耗，減少浪費(fèi)。版

38、權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.89材料成本的控制與削減方法缺料主要的原因 供應(yīng)商延遲交貨期 客戶訂單緊急，倉(cāng)庫沒有備用物料 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)發(fā)生改變，倉(cāng)庫沒有備用物料 實(shí)際物料消耗超出企業(yè)計(jì)劃的物料消耗量 企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不開，無法訂貨 人為疏忽，盤點(diǎn)不準(zhǔn)確；驗(yàn)貨不仔細(xì)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.90材料成本的控制與削減方法呆廢料處理無使用價(jià)值有使用價(jià)值折價(jià)變賣轉(zhuǎn)移它用涉及秘密、專利普通廢棄物影響人身安全、污染環(huán)境物另做它用作為訓(xùn)練工具展示教育特別處理分類后出售特別處理呆廢料處理版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.91代號(hào)代號(hào)名稱名稱數(shù)量數(shù)量改善前改善前改善后改善后

39、降低成降低成本幅度本幅度材料成本材料變更成本A地臺(tái)板1木材65.38-54.7316%B墊板2瓦欏紙板85.65紙托49.3242%C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板74.2紙托47.5436%D隔板1膠合板26.5紙托17.3235%E蓋板1木板34.26紙托22.4335%單套包裝成本合計(jì)31221332%單臺(tái)包裝產(chǎn)品數(shù)量524811%單臺(tái)產(chǎn)品包裝成本11.329.7814%情景案例：降低成本TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)模塊四：全面精益質(zhì)量保證的系統(tǒng)技術(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.93困惑困惑管理管理現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)別把執(zhí)行當(dāng)成別把執(zhí)行當(dāng)成“兒戲兒戲”別把現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)成別把現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)成“垃圾桶垃

40、圾桶”別把員工當(dāng)成別把員工當(dāng)成“傻瓜傻瓜”中國(guó)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的差距版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.94領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)中的5S，重點(diǎn)削減現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過程中對(duì)問題的敏感度與洞察技術(shù)，同時(shí)與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書與崗位責(zé)任書，明確改善的起點(diǎn)逐一解決問題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)損失成本，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識(shí)致力于成本，工作，作業(yè)等各項(xiàng)可視化管理“完美現(xiàn)場(chǎng)”是這樣煉成的版權(quán)所有, 未經(jīng)

41、授權(quán)不得使用及出版Page.95完美現(xiàn)場(chǎng)管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案成本合理化 浪費(fèi)最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹法則人性激勵(lì)技術(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.96員工管理與人性激勵(lì)技術(shù)的整合物質(zhì) 激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)精神激勵(lì)員工潛員工潛能激發(fā)能激發(fā)目標(biāo)激勵(lì)人性激勵(lì)的六種方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.97過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工藝流程圖工序管理圖工序管理圖工藝規(guī)格工藝規(guī)格機(jī)型切換機(jī)型切換系統(tǒng)教材系統(tǒng)教材/ /失敗案例失敗案例品質(zhì)管理計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃內(nèi)內(nèi)/ /外判斷標(biāo)準(zhǔn)外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)作業(yè)

42、標(biāo)準(zhǔn)書準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.98現(xiàn)場(chǎng)管理的六大標(biāo)準(zhǔn)書版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.99提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問題件數(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理的4個(gè)考核指標(biāo)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.100操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時(shí)間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰來檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的“三五”要求版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.101打造可視化的標(biāo)桿現(xiàn)場(chǎng)序號(hào)

43、主要事項(xiàng)1生產(chǎn)異?？梢暬?不良、故障、異常2目標(biāo)狀態(tài)可視化-質(zhì)量、成本、效率3工作內(nèi)容可視化-流程、SOP、產(chǎn)出4物品定置可視化-場(chǎng)所、數(shù)量、標(biāo)識(shí)5員工激勵(lì)可視化-考核、技能、改善版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.102第1個(gè)S整理第5個(gè)S安全第4個(gè)S清潔第3個(gè)S清掃第2個(gè)S整頓 第6個(gè)S素養(yǎng)精益精益6S的概念與意義的概念與意義版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.103案例：精益現(xiàn)場(chǎng)6S改善項(xiàng)目表序號(hào)問題點(diǎn)問題性質(zhì)問題圖片對(duì)策說明改善圖片責(zé)任人納期納期確認(rèn)質(zhì)量確認(rèn)提前按時(shí)延期沒干差中優(yōu)1車間良品/不良品/待檢品無完整標(biāo)識(shí)整理重 新 隔離 擺 放 ,并 統(tǒng) 一標(biāo)識(shí)張三2月1日2

44、部分車間半成品堆積；部分車間人員等待現(xiàn)象整頓重新調(diào)整產(chǎn)線平衡率李四2月1日3貨架上物品混 放 , 分 類標(biāo)識(shí)不統(tǒng)一整理整頓重新分類，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)陳忠3月5日版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.104如何從試產(chǎn)過渡到量產(chǎn)的評(píng)估系統(tǒng)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.105量產(chǎn)管理的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.106不滿意有壓力有情緒心 態(tài)后 悔個(gè) 性客戶抱怨六大理由客戶抱怨的六大理由版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.107聽察問斷定 與客戶溝通的技巧版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.108面對(duì)投訴耐心傾聽避免爭(zhēng)辯接受投訴迅速受理不拖延分

45、析投訴切割處理平息怨氣改善投訴對(duì)策回復(fù)迅速采取實(shí)際行動(dòng)預(yù)防投訴流程標(biāo)準(zhǔn)化滿意回訪客戶投訴處理步驟版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.109案例：采購(gòu)，你該不該為質(zhì)量事故埋單？假設(shè)某公司的銷售額1000萬元，生產(chǎn)一種產(chǎn)品，售價(jià)100元，銷售數(shù)量10萬件，采購(gòu)金額占80%，即800萬元，實(shí)際稅前凈利潤(rùn)為20萬元，即凈利潤(rùn)為2%?，F(xiàn)在年底要開董事會(huì)，董事長(zhǎng)認(rèn)為和世界一流的企業(yè)相比，我們的利潤(rùn)過低。我們計(jì)劃明年要超越世界先進(jìn)的水平，利潤(rùn)率要翻一番。請(qǐng)各位高管好好討論一下，要如何實(shí)現(xiàn)？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.110供應(yīng)商管理是一門藝術(shù)序號(hào)問題解決1管什么管理的定位與策略2管理

46、誰供應(yīng)商的選擇與管理3多少錢如何降低管理的成本4如何管管理技術(shù)與談判技巧5如何決策組織、流程和職責(zé)劃分等6如何避免失敗項(xiàng)目的內(nèi)部監(jiān)控與審查7什么樣的人來配合人員的管理與培訓(xùn)計(jì)劃8多少人來配合組建團(tuán)隊(duì)的機(jī)制9何時(shí)結(jié)案活動(dòng)的計(jì)劃管理10活動(dòng)如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理組織的績(jī)效考核版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.111提升采購(gòu)人員的基本功序號(hào)問題1供應(yīng)商的質(zhì)量部門架構(gòu)與職能是否完善2是否有質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量政策3供應(yīng)商每月的平均質(zhì)量水準(zhǔn)是多少 （FPY、RTY、Dppm）4如有質(zhì)量目標(biāo)未達(dá)成，供應(yīng)商是如何對(duì)策的5當(dāng)供應(yīng)商對(duì)策實(shí)施時(shí)，是如何驗(yàn)證效果的6供應(yīng)商最近三年推行過哪里質(zhì)量活動(dòng)、質(zhì)量工具的7請(qǐng)?zhí)?/p>

47、供最近一期的質(zhì)量活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃8客戶退貨是否如何收集數(shù)據(jù)、每月的平均比例是多少9供應(yīng)商是否建立完整的質(zhì)量管理系統(tǒng)10供應(yīng)商質(zhì)量部門的年度訓(xùn)練計(jì)劃。版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.112新供應(yīng)商資格認(rèn)證分享目標(biāo)需求質(zhì)量合同評(píng)審質(zhì)量目標(biāo)分解建立質(zhì)量管理計(jì)劃關(guān)鍵結(jié)構(gòu)尺寸評(píng)審量產(chǎn)評(píng)估系統(tǒng)監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量監(jiān)控供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量監(jiān)控特殊要求季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審供應(yīng)商月度績(jī)效尋找改善機(jī)會(huì)執(zhí)行改善對(duì)策檢討與評(píng)審供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)圖版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.113廠商送貨廠商駐廠暫收IQC檢驗(yàn) 入HUB倉(cāng)InvoiceGRN工單發(fā)料扣HUB庫存AP廠商送貨系統(tǒng)暫收IQC檢驗(yàn) 入庫InvoiceGRN

48、工單發(fā)料扣庫存AP在系統(tǒng)中按廠商設(shè)定庫位GRN：Goods Receipt Notification建立VMI的管理模式版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.114收料檢驗(yàn)儲(chǔ)存?zhèn)淞习l(fā)料生產(chǎn)包材回收送貨收料檢驗(yàn)儲(chǔ)存?zhèn)淞习l(fā)料生產(chǎn)包材回收送貨生產(chǎn)收料檢驗(yàn)儲(chǔ)存?zhèn)淞习l(fā)料包材回收送貨Normal FlowJQE和駐廠檢驗(yàn)的導(dǎo)入導(dǎo)入前公司供應(yīng)商導(dǎo)入后公司供應(yīng)商導(dǎo)入SSTS物流角色的轉(zhuǎn)變模塊五：魅力溝通與人際關(guān)系版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.116工作冷漠浪費(fèi)時(shí)間做事馬虎悲觀失望消極的想象力懷疑、嫉妒 后悔、否定現(xiàn)實(shí)缺乏明確的目標(biāo)害怕失敗害怕被拒絕埋怨與責(zé)怪找借口版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.117水知道答案：感恩的力量愛與感謝離別渾蛋我要?dú)⒛憧鞓穼?duì)我們意味著什么？快樂對(duì)我們意味著什么？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.1186、誠(chéng)信直正7、熱愛學(xué)習(xí)8、良好的人際關(guān)系9、完全承擔(dān)責(zé)任1、強(qiáng)烈的企圖心2、100%的自信3、永遠(yuǎn)樂觀4、堅(jiān)持到底5、做事認(rèn)真版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.119自信仁愛真誠(chéng)魅力 溝通尊重回應(yīng)贊美魅力溝通的六部曲版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.120信息編碼傳遞接收解碼干擾反饋發(fā)送者接收者溝通從心開始案例：團(tuán)隊(duì)合作游戲案例：團(tuán)隊(duì)合作游戲版權(quán)所有,