商務運營管理串講

1、商務運營管理 2014年8月題型分析試題包括必答題與選答題兩部分，必答題滿分 60 分，選答題滿分 40 分。必答題為一、二、三題；選答題為四、五、六、七題，任選兩題回答，不得多選，多選者只按選答的前兩題計分?？荚嚂r間為 165 分鐘。必答題（60分）：一、單選題 1×10=10分。 二、簡答題 2×5=10分。三、案例分析題 40分，4個問題。選答題：（40分）四-七 各兩個小題 ，每大題20分，任選2大題，共40分第1章運營管理引論l 知識點歸納l 運營：公司將一系列的輸入轉化為組織顧客所需要的產品和服務的過程。l 輸入-輸出循環(huán)：將包括土地、勞動力、資金和企業(yè)家在內的

2、輸入轉化為商品或服務輸出的方式（商品或服務也可以作為其它過程的輸入）。生產要素：生產商品和服務需要的資源，包括土地、勞動力、資金和企業(yè)家。l 土地：包括所有自然資源，含地下礦藏、水和海中的魚。l 勞動力：所有工作的勞動者的體力和腦力技能。l 資金：企業(yè)所擁有的、用于更方便和更有效地制造產品的一切l(wèi) 企業(yè)家：能夠組織其他生產因素啟動生產過程的人。他們的努力如果失敗，則承擔損失風險；如果成功，將會獲得利潤回報l 轉化過程：在運營過程中將輸入變?yōu)檩敵?。P9圖1-1，1-2圖1-1制造運營過程：輸入-轉換-輸出，既是資源轉換過程，又是價值增值過程！說明以下4點：1、運營是組織的中心；2、運營與所有員工

3、有關；3、運營依賴多個學科；4、運營要想盈利，必須精心管理。圖1-2 財務補充：1、運營必須增加價值并盈利；2、關注現(xiàn)金流的及時性。l 運營管理：涉及任何商業(yè)組織中輸入-輸出循環(huán)的有效管理。l 運營經理：為了確保組織有效運營，負責過程設計、工作計劃與實施的人。l 過程設計：關注生產或服務提供的實物背景，如廠房和機械設備。工作計劃：涉及制定各類作業(yè)程序，以展開公司各項計劃的工作。l 制造過程選擇：公司必須做出的關于所用生產方法的決策。l 標準化產品：公司生產的同樣的產品，通常以低價、打量銷售。l 生產多樣性：公司生產的可廣泛選擇的不同產品，經常以低產量輸出、高價格銷售。定制化產品：為特定的顧客生

4、產的個性化產品。運營經理的職責1、過程設計：生產或服務提供的背景；2、工作計劃：各項作業(yè)程序；3、實施：確保計劃和意圖得到實際執(zhí)行。 P22-23：在不同情況下運營經理有效的領域（多選題和問答題）四種情況：1.在高度勞動密集的情景下： （1）人員招聘、培訓和福利。 （2）制定標準化的工作程序，以促進高質量和低成本的工作。 （3）在顧客多樣化的需求范圍內為工作人員排程。（4）控制不同工作地點的員工（5）管理組織的成長或者衰退。2、在以機器設備為基礎的服務提供情景下（1）有效的投資，特別是在技術飛速變化的領域（2）使服務提供能力的固定投資于多變的顧客需求相匹配。（3）控制服務提供過程，包括設備和顧

5、客安全。3、在高度定制化的情景下 （1）保持質量 （2）管理有自主權的服務提供者4、 在底定制化的情景下 （1）確定標準化的服務 （2）以低成本保持質量圖1-14制造過程的選擇（P18）1、生產線或者大規(guī)模生產；2、批量生產；3、加工車間生產或包工生產。對教材15-17頁部分的理解為主。以產品為關注焦點：公司特別關注顧客購買的產品。以過程為關注焦點：公司特別關注如何提供服務。大規(guī)模服務：大量顧客盡快通過服務過程，價值增值在后臺實現(xiàn)，以產品為關注焦點，提供標準化的產品和服務。單店式服務：努力應對大量顧客同時適應單個顧客需求的服務。專業(yè)化服務：滿足顧客的專門需要的服務，通常成本較高。l 成本：制造

6、商品或提供服務所支出的貨幣數(shù)量。l 固定成本：不論生產多少數(shù)量的產品都不變的那部分成本。租金、稅率、保險。l 可變成本：隨著產量的多少而變化的那部分成本。不生產其為零，產量增加、可變成本增加。l 總成本：制造商品或提供服務的所有成本。 總成本=固定成本+可變成本。l 平均成本：制造單位產品的成本。 平均成本=總成本/生產數(shù)量l 收入：從銷售產品或提供服務的業(yè)務中收到的貨幣數(shù)量。l 平均收入：銷售每單位的產品所得到的貨幣數(shù)量，即銷售價格。l 利潤：從全部銷售收益中扣除全部成本后盈余的貨幣數(shù)量。l 單位利潤=平均收入 平均成本虧損：當總成本大于總收入時出現(xiàn)損失，企業(yè)為彌補其成本不得不支出的額外貨幣

7、數(shù)量。盈虧平衡分析：研究在可能的產量水平下成本與收入之間關系的一種方法。以便確定剛好能夠彌補成本銷量和輸出水平，同時也表明實際生產和銷售量比這個數(shù)字要么多要么少。影響其分析的缺陷是無法繪制企業(yè)擁有的庫存水平；盈虧平衡點：既沒有盈利也沒有虧損時的輸出水平?？偸杖?總成本l 圖1-5盈虧平衡圖（P27）l 盈虧平衡圖特征：l 1.在一定時期的工作總量是有限的；l 2.固定成本與產量無關；l 3.產量增加，可變成本上升；l 4.利潤=收入 -成本；l 5.盈虧平衡點出現(xiàn)在收入等于總成本時的產量水平。P33圖1-8習題 理解第2章質量管理l 知識點歸納l 產品屬性：從一個產品本身發(fā)現(xiàn)的那些特征。l 產

8、品性能：產品如何很好地實現(xiàn)其各項功能。l 服務特性：賣方提供給顧客的幫助的數(shù)量。l 擔保：產品保證的時限和范圍。l 擔保：產品保證的時限和范圍。交付可用性：產品多久能夠交付給顧客；l 總價格：包括折扣、擔保等其他的一切在內的產品的總價格；l 符合性質量：從產品或服務滿足明示的要求的角度觀測質量。l 供應鏈：從產品生產到產品提供的一系列過程連接起來形成的供應鏈條。l 全面質量管理：它以確保供應鏈上將每個過程能夠正確地執(zhí)行為基礎的管理方式。l 產出率管理：確保最大比例的將無缺陷的商品提供給顧客的過程。l 驗收抽樣：指檢驗制造產品的樣本以判定產品的總體的質量水平。l 統(tǒng)計過程控制：基于所有輸出工作進

9、行抽樣，不僅檢出缺陷，還關注過程輸出趨勢的方法。 l 標桿超越：學習最佳慣例，確定最低可接受標準，以最小的成本達到要求的質量。完成這些以后，公司就確立了生產特定商品的最好慣行。l SERVQUAL：包括可靠性、響應性、能力、可訪問、禮貌、溝通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素構成的服務質量模型。l 差距分析：確定我們期望接受的服務與實際接受的服務之間存在差距的原因的過程。l 全面質量管理： 是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心。l P57 案例分析題：對應知識點教材47頁監(jiān)視質量成本l 服務質量的決定因素：問答和案例分析題P50第3章 計劃與控制知

10、識點歸納l 控制系統(tǒng)：建立適用的信息系統(tǒng)校準各項行為。l 控制環(huán)：運用可用的數(shù)據(jù)，檢查受控過程的流程，并與確立的標準進行比較。比較實際發(fā)生情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和標準所期望的結果，然后提出使實際績效與標準匹配的建議。l 過程：受到控制的系統(tǒng)的一部分。l 輸出：過程的結果并可作為控制的基礎。測量：基于輸出收集適當?shù)臄?shù)據(jù)，常常按例行的時間間隔進行。l 統(tǒng)計數(shù)據(jù)：從所收集的輸出數(shù)據(jù)中獲取的信息，為了與既定標準進行比較，有可能利用幾個不同時期的數(shù)據(jù)。l 標準：反映過程輸出期望的規(guī)定。l 比較：考慮實際績效與期望績效之間的差異。l 輸入：過程需要的各種類型的投入，如物料、資金、財務輸入。其特性決定過程實際績效。

11、l 職位設計與激勵（P76）：其目的在于形成一種工作方式，滿足顧客的目標或規(guī)格，同時滿足組織目標，如成本和生產率，并被完成工作得個人所接受。必須在顧客需要、組織需要和員工需要之間達成平衡。一項令人厭煩的任務通常需要高工資作為激勵因素，而高生產力通常會收到財務回報。l 業(yè)務流程再造（BPR）(P67)：為促進實施快速變革而設計的系統(tǒng)。它運用了一系列標準化的操作計劃和系統(tǒng)分析技術。l 石川圖（P71）：旨在識別過程中存在的問題，表明潛在的因果關系及進一步系統(tǒng)分析的基礎。 由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的l 維修工藝學（P87）：它支持廣義的維護觀點。英國標準BS3811（1984）將它定義為：

12、維修工藝學是將管理、財務、工程、建筑以及其他方面的實踐應用于實物資產，以尋求其經濟的壽命周期成本的綜合體。這種實踐涉及廠房、機器、裝備、建筑物及其結構的可靠性與可維護性的規(guī)范與設計，涉及其安裝、試運轉、運行、維護、調整和更換，涉及其設計、績效和成本的信息的反饋。P62圖3-2：改進過的控制環(huán)制造過程改進領域（P67）：1、檢測程序；2、物料及其移動；3、搬運；4、包裝；有效改進和潛在改進的作用：P67P64控制過程的種類：1、基本的輸入-輸出轉換過程；2、基本過程輸出的測量過程；3、報告過程；4、采取措施的過程。P68圖3-3：服務質量的決定因素1、人際交往技能；2、知識；3、系統(tǒng)。P71圖3

13、-4石川圖，課堂練習2（P73）；答案：P262l 控制技術流程（P69-72）：l 1、設定目標；l 2、行動方案；l 3、數(shù)據(jù)收集：l 4、控制圖與統(tǒng)計過程控制。l 日本管理的特點(P79-80)：5個方面 第一 工廠場所和辦公技術 第二、日本的產業(yè)結構與西方國家不同 第三、組織結構和職業(yè)路線不同 第四、工作態(tài)度、價值觀和工作方式不同 第五、歷史和文化不同l 變革管理的障礙：P81；5點 第一高級管理層對未來計劃的態(tài)度第二正式的變革占略缺位第三管理整合不良第四公司內部培訓過程不良第五管理工作態(tài)度不良l 管理惡性循環(huán)圖： P81；l 管理良性循環(huán)圖：P81；l 投資評估關鍵事項（85）：1.

14、衡量投資成本和效益最好的依據(jù)是什么；2.公司如何才能處理現(xiàn)金流變動的時間差異；3.如何將風險分配到各種計算中；全面生產維護(P88-89)：1、 總效率三個方面；1作業(yè)時間比率 2質量 3作業(yè)績效比率2、 設備引起組織混亂的三種方式： 1故障 ，導致計劃之外的輸出損失以抬高或重置成本 2退化，相應的降低質量和輸出水平，帶來更高的故障效率 3逐步淘汰，3、 組織通過以下方式來解決問題： 1在更可靠耐用的設備上增加投資，2 引入績效監(jiān)控系統(tǒng)和統(tǒng)計過程控制 3計劃維修第4章項目管理l 知識點歸納l 項目：是指只發(fā)生一次、不太可能重復的運營活動。l 初期項目計劃：是項目必須從事的任務清單，其中包括工作

15、開始、完工順序、完工時間估計和每項任務所需的資源。任務層次：意味著一個大型項目可以分解成一系列小型項目。這些小型項目本身也可能進一步分解，直到得到一系列可識別的項目為止。 項目團隊：不是在固定編制基礎上執(zhí)行共同工作，而是由與顧客需求相關的技能的員工組成，在從事其他工作之前完成該項目。職能矩陣：設有一位項目經理協(xié)調現(xiàn)有職能專家的全部工作。經理負責預算，與職能經理協(xié)商指定的結果。職能經理指導員工在規(guī)定的預算分配之內達成各項成果。這種體系在協(xié)調兩個交叉的職能方面可能會有一些問題。項目矩陣：設有項目經理在約定時期內將員工分配到一個項目。項目經理變成為所有項目人員的直線經理，并對他們的工作負責。這個系統(tǒng)

16、解決了控制、溝通和保持全體員工，以項目為關注焦點的問題。然而，所有員工都受雇于項目，各項職能也許不能完全覆蓋到其他任務和項目。l 平衡矩陣：設有職能經理和項目經理，他們共同負責要完成的工作。職能矩陣和項目矩陣確保在任何時間節(jié)點上命令統(tǒng)一，而平衡矩陣允許更加靈活的安排，相應地一個人可以就自己工作的不同方面向不同的經理負責。這是一種理想的解決方案，它實現(xiàn)有效的分配資源和低費用，但是難以協(xié)調，溝通也會出問題。這種方案的有效實施，需要專門的管理技術和綜合平衡的能力。l 工作分解結構(WBS)：檢查工作得各個組成部分，確保該工作能夠按照邏輯順序開展。l 緊前關系：表明了一項活動必須另一項活動開始之前完成

17、。l 時間驅動估計：無論如何配給資源，都要在規(guī)定的時間期限內完成活動。l 資源驅動估計：活動的持續(xù)時間常常取決于所使用的資源。如果資源是固定的和可利用的，那么活動的持續(xù)時間可以根據(jù)工作速度進行估計。如果這個方法不行，則必須采用其他類型的臨時性估計方法。采用這種臨時性估計，在以后必須進行修正。l 自上而下估計：直接估計完成整個項目或主要的子項目的可能時間。在這種情況下，總持續(xù)時間為確定子活動持續(xù)時間的目標提供了框架。l 自下而上估計：利用在工作分解結構中識別出來的各項任務的時間估計，得到完成整個項目所需要的時間。l 關鍵工序分析：確定完成一項活動所需時間的一系列連續(xù)的關鍵活動。l 差異分析：表明

18、由完成工作引起的費用變化，由以下公式計算：l 費用差異= 完成工作的預算費用 - 完成工作的實際費用l 進度分析：測量完成工作和工作進度之間的差別，相應地提供了工作相對于進度的進展的測量指標，通過以下公式計算：l 進度差異= 完成工作的預算費用 -計劃工作的預算費用l 費用績效指數(shù)：完成工作的預算費用/完成工作的實際費用。速度績效指數(shù)：完成工作的預算費用/計劃工作的預算費用。l 項目管理的三種矩陣（P106）1職能矩陣 2項目矩陣 3平衡矩陣l 項目經理的三種作用（P107）l 工作分解結構（WBS） 七大原則（P108） 1每項活動都應命名，以便適用于項目信息系統(tǒng) 2活動與活動之間必須建立關

19、聯(lián) 3 必須有人對每個項目的完成負責 4必須評估完成每個項目的時間長短 5 必須商定資源并得到配給 6費用納入預算 7適宜的控制機制l 項目管理方法：l 1.工作分解結構（WBS）:【關聯(lián)活動的兩種重要方式：包含、先行】l 2.時間和費用估計；【時間驅動估計、資源驅動估計、自上而下估計、自下而上估計、開發(fā)項目、滾動波浪估計】l 3.項目排程；【關鍵工序分析】項目排程；【關鍵工序分析】做活動分析表、網(wǎng)絡計劃法是項目排程具體操作的兩種方法?？苫ハ嗤茖?。其中最早和最晚時間確定的原則須記住。l 4.資源分配；l 5.費用和進度的控制（P118知識點）；l 項目特征（P99）1.開始與結束；時間管理是項

20、目的最重要特性。2.可識別的顧客；必須詢問顧客要求成果、時間、費用。3.目標；目標變化，時間和費用也將隨之變化。4.約束；項目管理實現(xiàn)時間、資源、資金的平衡；5.需要單個的和持續(xù)管理；l P101圖4-1項目管理基礎及項目三個特征成果 時間 費用l P102項目生命周期及項目終止包括五點（P105）P103項目管理及兩個重點（P101-102） 1特定項目團隊與組織背景之間的關系 2項目管理應用的技術，特別是時間和金錢的管理 第5章供給與需求管理l 知識點歸納l 生產戰(zhàn)略計劃：對產能、工廠選址及過程設計的長期觀點。l 綜合計劃：確立一套政策，以平衡未來數(shù)月內供給和需求。這將極大地影響資源配置、

21、勞動力規(guī)模、所需分包商安排、解決供應商問題、建立庫存和現(xiàn)金流預測等等。統(tǒng)計預測：回顧過去一個時期的數(shù)據(jù)序列，例如過去一個時期內某件產品的需求，并從這些數(shù)據(jù)中提取關鍵細節(jié)，例如平均需求和趨勢，進而根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定未來預測。l 多因素指數(shù)法：利用與產品潛力緊密相關的假設或統(tǒng)計分析變量，間接地測量市場潛力。l 回歸分析法：利用類比的方法來改進所得到的估計值的一種統(tǒng)計方法。l 指數(shù)平滑法：一種旨在發(fā)現(xiàn)和糾正預測系統(tǒng)錯誤的技術方法。l 影響預測的五大因素（P133）1組織與經濟、社會、政治、和技術環(huán)境相互作用2組織利用競爭與合做方式與市場上的個人和組織相互作用3檢查按照現(xiàn)有計劃的邏輯，通過改變這些計劃避

22、免不良績效4預測與計劃和預算相關5與期望、士氣、動機、和組織未來的愿景相關。l 預測存在的問題(P140)：l 企業(yè)解決壓貨、缺貨的方法：P1441加班、分包擴大產能2嘗試改變產能的柔性3對顧客承諾一個交貨日期4把全年作為一個整體來擴大產能l 預測的技術（只記方法，不管計算）：1、多因素指數(shù)法；2、類比法；（1）橫截面法（2）時間序列法；3、回歸分析法：水泥的銷量不適合此方法；4、指數(shù)平滑法。 第6章 物料流的計劃與控制l 一、知識點歸納（P205）l 經濟批量：總成本最小時的批量大小。l 供應鏈管理：計劃與控制物料流的活動。 l 采購管理：組織內部的采購職能的集中化。l 物料管理：組織內部的

23、物料流管理的集中化。分銷管理：商品從生產點到銷售點的物理移動的集中化管理，包括商品的存儲與運輸。l 物流管理：供應鏈中的運輸及其他所有問題的管理。l 科學庫存管理：單獨考慮每一個庫存持有環(huán)節(jié)，這有助于分析和考慮成本平衡。l 物料資源計劃：作為一項實踐，計劃一個制造系統(tǒng)的庫存和物料流。l 生產能力：一個組織生產產品或提供服務的物理能力。l 準時制：為了避免緩沖庫存的廣泛使用，集中于創(chuàng)建一個簡單的系統(tǒng)來實現(xiàn)對物料流的控制。l 最優(yōu)化生產技術：使用基于計算機的計劃來避免過長的計劃制定周期。持有庫存的原因：P158 1存儲成品減少過程震蕩 2在制造領域持有原材料作為不斷變化的緩沖 3持有在制品的庫存數(shù)量，出現(xiàn)故障質量問題時生產過程能獨立完成 4持有某種類型的庫存形成足夠大的批量使運輸更經濟 5為了生產和采購的經濟性尋求采購和制造大批量也會導致庫存增加 6為了提供合適的服務 7更容易管理運營成本（P158-159）：1、持有庫存成本；2、獲取庫存成本；3、斷貨和違約成本：經濟批量的計算：P162 經濟批量的總成本=2Icsd的平方根改變產能策略和需求管理策略（P168）改變產能策略 1 應用靈活的勞動力排程，雇傭兼職 2 多用途老動力