畢業(yè)論文興龍廣緣超市核心員工激勵機制研究

1、畢業(yè)設(shè)計（論文）興龍廣緣超市核心員工激勵機制研究學(xué)習(xí)中心（函授站）：北京交通大學(xué)海濱學(xué)院專 業(yè)：人力資源管理 姓 名：準(zhǔn)考證號：指導(dǎo)教師：北京交通大學(xué)遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育學(xué)院2022年3月中文摘要摘要：在全球經(jīng)濟迅速增長的今天，零售業(yè)市場競爭愈演愈烈，而超市是其中競爭最為激烈的業(yè)態(tài)。超市在秦皇島的發(fā)展歷史雖然不長，但近些年卻以一種勢不可擋的趨勢快速發(fā)展，國內(nèi)連鎖超市相繼涌入，與本土超市競爭不斷加劇。在此種形勢下，興龍廣緣超市應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到只有不斷構(gòu)建和完善核心員工激勵機制才是應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、贏得長期效益源泉。本文第一章，簡單介紹了研究背景、研究意義及本研究的內(nèi)容與方法。第二章為相關(guān)理論和技術(shù)概述，介紹了相

2、關(guān)理論以及興龍廣緣超市超市基本情況；第三、四章為核心部分。第三章在對興龍廣緣超市核心員工激勵機制的現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，找到了其中存在問題，第四章，針對其中存在的問題，依托相關(guān)理論提出了改進(jìn)意見和建議。最后，結(jié)束語，對全文進(jìn)行總結(jié)。指出本文的研究一定程度上能夠?qū)εd龍廣緣超市核心員工的激勵起到一定的借鑒與指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：核心員工；激勵機制；興龍廣緣ABSTRACTTitle: Xing dragon leber supermarket core staff incentive mechanism research.ABSTRACT:With the global economy grows rapid

3、ly nowadays, the retail marketis one of competition intensifies, and the supermarket is the most competitive industry. The Qinhuangdaos supermarket doesnt develop too long, but in recent years has to a be a trend which cannot be halted the trend of rapid development, the domestic chain supermarket i

4、nflux, unceasing competition with native supermarket. In such a situation, Xinglong Guangyuan supermarket should recognize only continue to establish and improve the incentive mechanism of the core staff to cope with severe challenges, to win the long-term beneficial source.The first chapter introdu

5、ces the research on the construction of incentive mechanism research background, research significance, the domestic and foreign core staff review. The second chapter summarizes the related theory and technology. The basic concept, the principle of core staff and the establishment of incentive mecha

6、nism of core employees, as evaluation research as the theoretical and technical preparations. Third, the fourth or fiifth chapter is the core part . The third chapter analyzes the current situation of Xinglong wide margin of incentive mechanism of supermarket core employees, analyzes the current sit

7、uation, the core staff to the next chapter to do the groundwork. Construction of the fourth chapter of Xinglong wide margin supermarket core staff incentive mechanism in detail, and the current situation of incentive mechanism problems according to the core staff of third chapter of the correction a

8、nd improvement of. The fifth chapter in view of the above problems, puts forward some measures to ensure the Xinglong wide margin supermarket core employees incentive mechanism. Through this study, had a further understanding of the core staff excitation, the core staff excitation mechanism construc

9、tion importance for an enterprise.KEYWORDS：Incentive Mechanism; Core Staff; Xinglong Guangyuan目 錄中文摘要iABSTRACTii1 緒論11.1 研究背景11.2研究的現(xiàn)實目的和意義11.3研究內(nèi)容與方法2研究內(nèi)容2研究方法22相關(guān)理論綜述及興龍廣緣超市基本情況介紹42.1相關(guān)概念4核心員工4核心員工的特征4激勵和激勵機制52.2相關(guān)激勵理論6期望理論6雙因素激勵理論6目標(biāo)設(shè)置理論73興龍廣緣超市核心員工激勵機制現(xiàn)狀93.1 興龍廣緣超市現(xiàn)狀介紹9興龍廣緣超市核心員工的內(nèi)涵9興龍廣緣超市核心員工的構(gòu)

10、成103.2興龍廣緣超市核心員工基本情況10興龍廣緣超市核心員工的界定和構(gòu)成10興龍廣緣超市核心員工的動態(tài)變化113.3興龍廣緣超市核心員工激勵的現(xiàn)狀123.3.1 薪酬激勵123.3.2 員工職位晉升激勵133.3.3 其他福利激勵133.3.4 培訓(xùn)激勵133.3.5 約束激勵143.4興龍廣緣超市核心員工激勵機制存在的問題143.4.1 激勵結(jié)構(gòu)單一14對高層管理人員激勵過度143.4.3 人才觀念滯后153.4.4 對員工的職業(yè)生涯發(fā)展忽視153.4.5 對企業(yè)文化內(nèi)涵缺乏理解16培訓(xùn)激勵缺乏員工個性化需求164改善興龍廣緣超市核心員工激勵現(xiàn)狀的策略174.1 樹立人本管理思想174.

11、2 完善福利薪酬174.3 試行員工持股計劃174.4 完善員工職業(yè)生涯發(fā)展制度建設(shè)18建立雙職業(yè)通道184.4.2 實行輪崗制184.5 制定有效的培訓(xùn)方案184.6培育優(yōu)秀的企業(yè)文化194.6.1 樹立“以人為本，尊重人性”的核心理念194.6.2 建立富有親和力的工作氛圍205結(jié)論21參考文獻(xiàn)221 緒論1.1 研究背景在我國深化政治經(jīng)濟改革的今天，零售業(yè)市場競爭會更加的劇烈，其中超市就是零售業(yè)競爭激烈的重要代表，如何使得超市在激烈的競爭潮流中屹立不倒，是每個超市從業(yè)人員以及業(yè)內(nèi)人士密切關(guān)注與持續(xù)性研究的問題，而依據(jù)人力資源相關(guān)理論，當(dāng)今企業(yè)間的競爭歸結(jié)為人才的競爭，對于企業(yè)而言，如何獲

12、取人才、培養(yǎng)人才以及留住人才是企業(yè)在激勵的競爭中激流勇進(jìn)的法寶，而其中又以留住人才最為關(guān)鍵。因此對于超市來說，如何留住人才，尤其是留住超市的核心員工，提高核心員工工作的積極性、主動性，增強其對超市的責(zé)任感、歸屬感等多種感知，有效途徑之一是對核心員工進(jìn)行激勵，基于此，筆者試圖對超市核心員工激勵問題進(jìn)行分析與研究，以此試圖提升超市競爭力，為其在激勵的競爭中穩(wěn)步前進(jìn)打下堅實的理論基礎(chǔ)。興龍廣緣超市在分配上有三大弊端：一是平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，個人所得與崗位貢獻(xiàn)大小關(guān)系不大；二是個人所得與企業(yè)效益好壞關(guān)系不大，執(zhí)行的是以固定工資為主的工資管理體系，個體績效與組織績效不匹配；三是人情重于業(yè)績，個人要得到晉升

13、、培訓(xùn)等機會，要靠處理好與上司的關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致員工尤其是核心員工缺乏工作熱情，工作效率低，業(yè)績平庸，組織缺乏活力和競爭力，因此對興龍廣緣超市核心員工激勵問題進(jìn)行研究是迫在眉睫的事情。1.2研究的現(xiàn)實目的和意義通過對興龍廣緣超市核心員工激勵問題進(jìn)行分析與研究，對該超市具有極強的現(xiàn)實目的及意義，總體說來主要表現(xiàn)為以下幾個層面：首先，是改善興龍廣緣超市現(xiàn)狀的迫切需要，興龍廣緣超市在分配上存在的諸多問題，是導(dǎo)致興龍廣緣超市經(jīng)營現(xiàn)狀不夠理想的罪魁禍?zhǔn)?，而對其核心員工激勵問題進(jìn)行分析與研究，一定程度上能夠使分配上的問題得到妥善的解決，改善企業(yè)現(xiàn)狀。其次，豐富學(xué)術(shù)界的研究成果，從筆者收集的資料來看，學(xué)術(shù)界對

14、員工激勵問題的研究相對豐富，但對超市尤其是某一個超市核心員工激勵問題的研究成果相對較少，通過本文的研究一定程度上能夠豐富學(xué)術(shù)界的研究成果。第三，增強興龍廣緣超市核心競爭力，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，通過本文能夠提高核心員工工作的積極性、主動性，增強興龍廣緣超市的凝聚力以及員工對超市的歸屬感，使得企業(yè)的核心競爭力得到一定的強化。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容論文共計五章，各章結(jié)構(gòu)內(nèi)容如下：第一章為緒論：闡述興龍廣緣超市核心員工激勵機制的研究背景和意義、研究內(nèi)容與方法，為本文的研究奠定理論基礎(chǔ)；第二章為相關(guān)理論闡述:介紹了核心員工的概念，詳細(xì)闡述了研究所用相關(guān)理論。第三章為興龍廣緣超

15、市核心員工激勵機制的現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的分析，找出其員工激勵中存在的問題，為第四章核心員工激勵機制的構(gòu)建和完善做出鋪墊。第四章為完善興龍廣緣超市的核心員工激勵機制的對策措施，并根據(jù)第三章中分析出來的問題，進(jìn)行修正和完善，以解決問題。第五章為結(jié)論，對全文進(jìn)行總結(jié)。圖1-1本文結(jié)構(gòu)框架圖1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法。圍繞論文的研究內(nèi)容，查閱有關(guān)的國內(nèi)外文獻(xiàn)資料，形成進(jìn)一步研究的理論基礎(chǔ)。并運用綜合、歸納的方法進(jìn)行整理，形成新的觀點和結(jié)論。論文在大型連鎖超市顧客滿意度的研究中，對有關(guān)國內(nèi)大型連鎖超市狀況和核心員工激勵機制相關(guān)理論的文獻(xiàn)進(jìn)行查閱和整理，為本文的研究奠定理論基礎(chǔ)。（2）訪談

16、法通過與部分本土及外來超市管理人員與員工進(jìn)行訪談，了解目前影響連鎖超市核心員工激勵機制的因素，并根據(jù)職業(yè)及收入的不同隊幾類人群進(jìn)行劃分，得出超市員工激勵中存在的問題。（4）實證研究法通過實證研究，結(jié)合超市現(xiàn)狀，對其員工尤其是核心員工激勵問題進(jìn)行總結(jié)與歸納，之后針對性的提出改進(jìn)意見和建議。（5）定量分析法定量研究一般是為了對特定研究對象的總體得出統(tǒng)計結(jié)果而進(jìn)行的。定性研究具有探索性、診斷性和預(yù)測性等特點，它并不追求精確的結(jié)論，通過面訪員工，得出超市核心員工激勵中存在的具體問題。2相關(guān)理論綜述及興龍廣緣超市基本情況介紹2.1相關(guān)概念2.1.1核心員工核心員工是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有

17、本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。微軟老板比爾蓋茨曾開玩笑地說，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工，微軟可能就完了。企業(yè)是否能有效保留住核心員工，將是一個企業(yè)持續(xù)成長的前提，因為核心員工是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，具有以下特征。首先，核心員工需要在企業(yè)的核心部門工作，這是一個前提條件。對于企業(yè)來說，無論采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，無論設(shè)置什么養(yǎng)的組織機構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部各部門在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)企業(yè)精英宗旨上的重要性和作用都是存在差異的。有些企業(yè)部門只有出色的履行了職能，

18、才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得意實現(xiàn)。其次，企業(yè)核心員工從事的是與企業(yè)核心能力密切相關(guān)的工作。企業(yè)核心能力通常只得是具有獨立領(lǐng)域的技術(shù)，體現(xiàn)這樣的技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)的能力，例如超市里面的面包技工，不同的技工會做出不一樣的口味。因此對于老顧客而言，口味是確定的，如果缺失便會直接影響到老顧客的去留，再次。企業(yè)核心員工要具有特殊專長，具有特殊專長這是企業(yè)核心員工區(qū)別于一般員工的地方。一般講，只有具備較高的能力和素質(zhì)，能夠給企業(yè)帶來較大貢獻(xiàn)的員工才有可能成為企業(yè)的核心員工。2.1.2核心員工的特征（1）企業(yè)的核心員工是企業(yè)的人才，所謂人才，指的是具備某種超群的能力，在一些方面具有突出并且能夠做出貢獻(xiàn)的員工，這些人

19、在知識、技能、意志品質(zhì)等方面顯示出了超過常人，能夠通過自己的勞動，做出比一般人更為突出的貢獻(xiàn)。（2）企業(yè)的核心員工具有較高的素質(zhì)和技能，他們的知識儲備、技術(shù)才能都很明顯的高于常人。在我國，人們通常把具有大專以上學(xué)歷的人視為員工。在發(fā)達(dá)國家，則是把具有研究生學(xué)歷的人視為人才，但是，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此并不是說學(xué)歷程度不高的人就無法成為人才。只要能做出自己的貢獻(xiàn)，都會成為人才。（3）企業(yè)的核心員工都富有創(chuàng)造能力，指的是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，為了達(dá)到某一特定的目的，能夠運用知識、經(jīng)驗、技能提出一些設(shè)想，發(fā)現(xiàn)新的方法。2.1.3激勵和激勵機制激勵是心理學(xué)的一個基本概念，意指由于內(nèi)部或外部刺激，

20、從而使人們維持在一個相當(dāng)長的興奮狀態(tài)之中。概括地講，所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負(fù)強化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。簡單地說，激勵就是激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。激勵(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動力”，其詞源是拉丁“Mover”是“使行動、使運用”的意思，激勵的根本在于誘導(dǎo)出某種動機，讓動機去驅(qū)使人做或不做什么。動機是由需求引起的，按照組織行為學(xué)

21、定義就是個體通過高水平的努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，這種努力又可以滿足自己的某些個體需要。產(chǎn)生需要心里緊張動機牽引目標(biāo)向需要滿足新需要的產(chǎn)生生圖2-1動機的作用過程激勵實際上就是動機被激發(fā)的過程，動機是不能強加，但激勵動機這兩個概念是密不可分的，所謂動機就是由需要驅(qū)使，刺激強化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。激勵始終是建立在對人們的需求的認(rèn)知、動機的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開了需要、動機和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵既無法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效。總而言之。激勵一般涉及以下內(nèi)容：激勵總體的行為怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)的；行為是怎樣被引向一定方向，又怎樣終止的；行為的幅度是如何控

22、制的，行為又如何持續(xù)的。所謂激勵機制，就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運用激勵的基本原理，通過確立激勵目標(biāo)和原則，制定并實施激勵規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運用到激勵的具體實踐之中，使組織在對成員進(jìn)行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。激勵機制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵遵循的基本原理；激勵目標(biāo)和原則的確立；激勵的程序安排；激勵手段、方法和藝術(shù)的運用等方面構(gòu)成。激勵機制的構(gòu)建就是指對組織一套整體激勵制度、激勵程序的設(shè)計和實施。2.2相關(guān)激勵理論2.2.1期望理論期望理論認(rèn)為激勵的出

23、發(fā)點不在于是否有需求，而在于個體通過任職評價的過程進(jìn)行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價，如果有效價才能激勵人去行動。期望理論是動機在管理中的運用。個體的行為取決于對行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。弗魯姆的期望理論包含三部分內(nèi)容:弗魯姆認(rèn)為，個體選擇某種行為，取決于該行為可能給個體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對個體需要的滿足，具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力，而良好的績效評價又會帶來組織獎勵，組織獎勵又會滿足員工的個人目標(biāo)。因此，這一理論著眼于三種關(guān)系，如圖所示:個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)ABC圖2-2期望

24、理論關(guān)系圖A：努力-績效的關(guān)系，是一種個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。B：績效-獎勵關(guān)系，個人相信一定水平的績效會帶來的所希望的獎勵結(jié)果的程度。C：獎勵一個人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。2.2.2雙因素激勵理論激勵因素-保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但

25、是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健

26、因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成

27、長、發(fā)展、晉升的機會。表2-1激勵因素與保健因素激勵因素保健因素成就監(jiān)督承認(rèn)組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個人生活與下屬的關(guān)系成長保障2.2.3目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標(biāo)相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標(biāo)設(shè)置理

28、論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個步驟：（1）環(huán)境誘因：目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。個人目標(biāo)的設(shè)定是以組織的目標(biāo)為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報酬時，組織的目標(biāo)才會成為個人目標(biāo)設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標(biāo)。因此，明確組織目標(biāo)是個人目標(biāo)設(shè)立的前提條件。（2）目標(biāo)設(shè)立的評估：根據(jù)組織的總目標(biāo)確定自己的個人目標(biāo)。在這個過程中，成員對于目標(biāo)的難度、實際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價等進(jìn)行估價。（3）接受目標(biāo)：根據(jù)自己的評價，認(rèn)為所設(shè)定的目標(biāo)雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，完成這樣的目標(biāo)

29、對組織、部門以及個人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標(biāo)。關(guān)于參與式目標(biāo)的設(shè)立是否能夠帶來更高的績效，答案是不肯定的。有些情況下，參與式目標(biāo)設(shè)置能帶來更高的績效，有些情況，上級指定的目標(biāo)績效更高。（4）為實現(xiàn)目標(biāo)而努力：目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實現(xiàn)它，這是要制定一條行動方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)實現(xiàn)過程中，個體的心理素質(zhì)對目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的影響，以個人的自我效能感越高，他對自己在一項任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。在困難情況下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放棄，而自我效能感強的人會迎接挑戰(zhàn)。（5）報酬和滿足感：完成任務(wù)、實現(xiàn)目標(biāo)以后，人們將得到某種報酬，包括

30、從外部得到的獎勵和從工作中得到的成就感。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬，內(nèi)部報酬對人的激勵作用更大一些。3興龍廣緣超市核心員工激勵機制現(xiàn)狀3.1 興龍廣緣超市現(xiàn)狀介紹秦皇島興龍廣緣商業(yè)連鎖有限公司是中秦興龍旗下全資子公司。自2001年成立以來，公司迅速發(fā)展壯大，目前已經(jīng)擁有39家連鎖店，分別位于海港區(qū)、開發(fā)區(qū)、山海關(guān)區(qū)、北戴河區(qū)、撫寧、昌黎、盧龍、陜西寶雞。總營業(yè)面積達(dá)16萬平米，員工近3000人，年銷售額超過12億元，興龍廣緣目前已成功開發(fā)出有特色的大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店三種不同的運營模式， 2014年興龍廣緣增加平價自營百貨，推行小柜組經(jīng)營，提升盈利水平。為興龍廣緣的快速發(fā)展增加了活力?！捌?/p>

31、價天天，堅持永遠(yuǎn)”是興龍廣緣對顧客做出的鄭重承諾?！皟?yōu)質(zhì)生活，連接你我”是興龍廣緣的企業(yè)口號?！白鰺o愧于心的商店”是興龍廣緣的核心價值觀。 興龍廣緣始終堅持誠信為本的理念經(jīng)歷了13年的發(fā)展，公司通過自身的摸索和學(xué)習(xí)，建立了一套完善的、具有興龍廣緣特色的連鎖運行機制，為未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。未來十年，興龍廣緣致力于規(guī)模、效益和管理等方面的全速提升，網(wǎng)點以秦皇島為中心向周邊城市延伸，逐步成為物流零售業(yè)的區(qū)域占主導(dǎo)地位的品牌運營商?！白霭倌昀系辍保@是興龍廣緣不斷追求的目標(biāo)，塑造興龍廣緣品牌，爭做行業(yè)先鋒，興龍廣緣人將不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，迎接市場的挑戰(zhàn)！2.3.1興龍廣緣超市核心員工的內(nèi)涵（1）企

32、業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定企業(yè)核心員工，這是人們經(jīng)常使用但卻很少有人明確加以界定的一個概念。那么，究竟應(yīng)當(dāng)如何對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵加以界定呢？一般來講，企業(yè)核心員工應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的人才，是企業(yè)中居于中心，主要位置并發(fā)揮重要作用的員工。更確切地講，企業(yè)核心員工特指在企業(yè)核心部門從事關(guān)系到企業(yè)核心能力工作的，具有特殊專長的企業(yè)員工。首先，核心員工需要在企業(yè)的核心部門工作，這是一個前提條件。對于企業(yè)來說，無論采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，無論設(shè)置什么養(yǎng)的組織機構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部各部門在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)企業(yè)精英宗旨上的重要性和作用都是存在差異的。有些企業(yè)部門只有出色的履行了職能，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得意實現(xiàn)。其次，企業(yè)

33、核心員工從事的是與企業(yè)核心能力密切相關(guān)的工作。企業(yè)核心能力通常只得是具有獨立領(lǐng)域的技術(shù)，體現(xiàn)這樣的技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)的能力，例如超市里面的面包技工，不同的技工會做出不一樣的口味。因此對于老顧客而言，口味是確定的，如果缺失便會直接影響到老顧客的去留。再次。企業(yè)核心員工要具有特殊專長，具有特殊專長這是企業(yè)核心員工區(qū)別于一般員工的地方。一般講，只有具備較高的能力和素質(zhì)，能夠給企業(yè)帶來較大貢獻(xiàn)的員工才有可能成為企業(yè)的核心員工。2.3.1興龍廣緣超市核心員工的構(gòu)成由于企業(yè)之間的差別，這就使得想提出一個適合所有企業(yè)的核心員工的劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一件很困難的事情，因為不同的企業(yè)對核心員工的構(gòu)成進(jìn)行概括性的簡要描述

34、，一般來講，企業(yè)核心員工應(yīng)當(dāng)是由這樣額一些員工構(gòu)成的，包括：企業(yè)高層管理人員企業(yè)的核心部門的管理人員專業(yè)的技術(shù)人員。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因為上述的這些員工在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，所以才把這些員工稱之為企業(yè)的核心員工。3.2興龍廣緣超市核心員工基本情況3.2.1興龍廣緣超市核心員工的界定和構(gòu)成我們首先通過“表3-1 興龍廣緣超市核心員工構(gòu)成表”可以看出興龍廣緣超市的員工構(gòu)成情況，并進(jìn)而對興龍廣緣的超市核心員工加以界定。表3-1 興龍廣緣超市核心員工構(gòu)成表用工種類人數(shù)所屬部門工作性質(zhì)高層管理人員10人董事長、副董事長以及董事會成員制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)

35、、重大方針和管理原則中低層管理人員25人店長、副店長。生鮮處長、百貨處長以及各課課長超市管理人員、部門處長，各商品課課長技工30人熟食課、主食課、面包課熟食、面包、主食制作技工從表3-1中我們可以看出，在興龍廣緣超市這家企業(yè)中，居于中心，主要的位置并發(fā)揮重要作用的核心員工，是超市的管理人員和技工共60人的員工。興龍廣緣超市之所以把這60人的員工界定為超市的核心員工，只要基于以下幾個理由：（1）興龍廣緣超市作為一家大型的連鎖超市，其員工構(gòu)成與同行業(yè)超市基本相同，由于日常的工作量比較大，任務(wù)比較多，而且用工人數(shù)可能會比較多。多疑所以人員的變動會很大，但是從事管理以及從事食品制作的員工就大有不同，超

36、市的日常管理是繁瑣的，而一個真正理解超市日常管理者，則會讓管理變得事半功倍。而一個嫻熟的技工，能夠做出讓人垂涎的美食，留住老顧客的前提下，還會吸引更多的新顧客。（2）這60位員工都居于興龍廣緣超市的中心和主要位置，他們在公司的核心部門從事關(guān)系到公司核心能力的工作并具有特殊的專長，對于這些位置，總公司下達(dá)的銷售任務(wù)，是否能夠按時完成，起著很重要的作用。這也直接影響著超市的長期目標(biāo)。3.2.2興龍廣緣超市核心員工的動態(tài)變化興龍廣緣超市的核心員工隊伍伴隨著企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展變化，不斷地發(fā)生著動態(tài)變化。在動態(tài)變化中，超市的核心人員有進(jìn)有出，但核心員工進(jìn)出的數(shù)目大體相當(dāng)，基本平衡。表3-2 興龍廣

37、緣超市核心員工動態(tài)變化表可見2013年和2014年，公司先后有8位核心員工流失，此間公司沒有吸納新人進(jìn)入到核心員工的隊伍中，這樣，截止到2014年初，公司核心員工隊伍人人數(shù)為60人。表3-2興龍廣緣超市核心員工動態(tài)變化表人員年份人數(shù)外流人員構(gòu)成情況2005年3人管理人員1人，專業(yè)人員2人2006年3人中層領(lǐng)導(dǎo)1人，管理人員和專業(yè)人員各1人2007年4人公司副總1人，管理人員和專業(yè)人員各1人2008年4人中層領(lǐng)導(dǎo)2人，專業(yè)人員2人2009年5人管理人員2人，專業(yè)人員和高級技工各2人2010年4人管理人員1人，專業(yè)人員1人，高級技工2人2011年1人管理人員2012年無2013年3人專業(yè)人員2人，

38、高級技工1人2014年5人管理人員1人，專業(yè)人員和高級技工各2人這個原因大概分以下幾個：首先，其他超市的開設(shè)，使公司加大了促銷力度，但是，由于其他超市瓜分了原有的客源，所以銷售上會有所下滑。其次是總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)過于高，沒能清楚的看清現(xiàn)狀，部分是引咎辭職；最后，興龍廣緣超市的核心員工的工資是與銷售量掛鉤的，領(lǐng)導(dǎo)沒有完成足夠的銷售量，還會被扣工資，因此，部分核心員工會因為無法接受這個制度而離開。究其根本，是興龍廣緣超市沒有完善有效的員工尤其是核心員工激勵機制，盡管在激勵機制上也采取了一些做法，但對超市的許多核心員工來講，還是缺乏足夠的影響力和吸引力，這也是導(dǎo)致近兩年超市核心員工又大量外流的一

39、個重要原因。3.3興龍廣緣超市核心員工激勵的現(xiàn)狀對于興龍廣緣超市，核心員工激勵規(guī)章制度及激勵方案，主要包括員工的薪酬待遇激勵、員工職位晉升建設(shè)情況、員工技能培養(yǎng)等方面，為此筆者將從三個部分對興龍廣緣超市員工激勵規(guī)章制度建設(shè)情況進(jìn)行闡述。3.3.1 薪酬激勵公司股份制改制后，對于公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，規(guī)定公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪（薪酬中相對固定的部分）、崗位薪、獎勵薪和獎金四部分構(gòu)成?；拘揭怨煞葜聘闹魄暗?0%為基本單位按月發(fā)放：其余薪資標(biāo)準(zhǔn)的30%公司會予以提留，作為薪酬薪（薪酬中浮動的部分）設(shè)置崗位薪，獎勵薪和獎金?？冃匠曛械膷徫恍匠挈c、學(xué)歷薪酬點、技能薪酬點構(gòu)成。各種薪酬點的設(shè)置

40、，參看表3-3、3-4、3-5。表3-3 員工崗位技能薪酬點等級表專業(yè)技術(shù)等級薪酬點高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)60中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)50初級專業(yè)職務(wù)40無30表3-4員工學(xué)歷薪酬點等級表學(xué)歷薪酬點研究生40大學(xué)本科30大學(xué)?？?5中專及以下20表3-5員工崗位職務(wù)薪酬點等級表 崗位職務(wù) 等級 薪酬點 店長 400 副店長 300 處長 200 課長 1 150 2 130 普通員工 1 100 2 80 零時工 1 50 2 30崗位薪酬的薪酬點值是根據(jù)公司核心員工的薪資總額的15%與公司全體員工薪酬點數(shù)只和計算得出的： （公式一）獎金每年度發(fā)放一次，發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是：店長的獎金占員工獎金總額的15%，副店長

41、的獎金占員工獎金總額的12.5%。其他員工以100薪酬點為基準(zhǔn)單位。薪酬結(jié)構(gòu)的上述調(diào)整，使高管人員的薪酬收入有了大幅度的提高，盡管高管人員不享受有獎獎勵薪酬，但由于獎金薪酬的比重過小，并不影響高層管理人員的總體收入比重。3.3.2 員工職位晉升激勵職位晉升通道在興龍廣緣超市也有所設(shè)計，但是總體來說該企業(yè)員工職位晉升通道相對較少，因為該企業(yè)員工職位晉升是從優(yōu)秀員工中選拔出來，而基本不會直接招聘中高層管理人員。3.3.3 其他福利激勵在福利方面，企業(yè)為員工辦理了相關(guān)的保險以及住房公積金等，另外企業(yè)還為員工準(zhǔn)備生同禮物、健康查體、組織旅游、發(fā)放過節(jié)費等福利等活動，目的在于讓員工感受到組織對員工的關(guān)心

42、和重視，增強員工的歸屬感。3.3.4 培訓(xùn)激勵在培訓(xùn)方面，首先，企業(yè)給員工提供的培訓(xùn)絕大多數(shù)為員工操作技能的培訓(xùn)，對于員工管理能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)則極度缺乏。再者，通過與企業(yè)員工交談得知，企業(yè)建立的培訓(xùn)并沒有與相關(guān)的懲獎機制相關(guān)聯(lián)，使得培訓(xùn)效果非常不理想。第三，員工培訓(xùn)僅僅被動的接受，而對于員工個性化培訓(xùn)需求基本沒有考慮。3.3.5 約束激勵在約束方面，連鎖零售企業(yè)大多采用制度管理，為了控制物品的損耗率等，通常都會將損耗率與企業(yè)員工的年終獎掛鉤，如果損耗率超出規(guī)定范圍，則會扣除企業(yè)全部員工的部分年終獎，所以員工之問會互相監(jiān)督，以降低損耗率。3.4興龍廣緣超市核心員工激勵機制存在的問題

43、3.4.1 激勵結(jié)構(gòu)單一從興龍廣緣超市現(xiàn)有的激勵政策和不難看出，其主要激勵措施主要是物質(zhì)層面的激勵，精神層面的激勵雖然涉及，但是等于形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的效果，激勵結(jié)構(gòu)較為單一和僵化。造成這種狀況的原因是多方面的。第一，興龍廣緣超市領(lǐng)導(dǎo)對激勵的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。雖然興龍廣緣超市經(jīng)過改革后實現(xiàn)了管理經(jīng)營由計劃向市場的轉(zhuǎn)變，但是，由于長期以來受計劃經(jīng)濟行政管理模式的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍然缺乏員工激勵意識。樹立科學(xué)的員工激勵理念尚未被提到急需解決的議程上來。第二，興龍廣緣超市認(rèn)為只要搞好物質(zhì)激勵，其他問題都可以迎刃而解。但事實并非如此，獎金、提成分紅雖然可以在短時期內(nèi)調(diào)動員工的積極性，但是一旦有更好

44、的機會或更高的待遇，員工便會毫不猶豫地離開企業(yè)。對于有自我實現(xiàn)愿望的員工，豐厚的物質(zhì)獎勵往往不能比為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)工作熱情。而對于文化素質(zhì)較高的員工，通常會更加看重精神激勵。3.4.2對高層管理人員激勵過度公司更多的考慮到了公司高層管理人員的利益，忽視甚至犧牲了其他核心員工的利益。如對于薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和核定，在崗位職務(wù)薪酬點上，店長副店長，技術(shù)工人和普通員工之間的差距相當(dāng)懸殊。使企業(yè)高管人員的直接薪酬收入大幅度提高，盡管管理人員、技術(shù)人員的收入也有所提高，但提高的幅度有限，而其他員工的收入基本沒有提高，有些員工的薪酬收入甚至還有所下降，這引起了管理人員、技術(shù)人員這些核心員工

45、和其他員工十分不滿，抱怨公司的員工激勵機制是為高管人員設(shè)計的。導(dǎo)致公司的核心員工激勵機制會存在這樣的原因，是公司缺少民主管理，“官本位”思想嚴(yán)重，激勵方案的設(shè)計，沒有經(jīng)過自上而下、自下而上征詢廣大員工尤其是核心員工的意見建議，這樣一個得到全體員工至少是多數(shù)員工認(rèn)同的過程。激勵機制體現(xiàn)一定的物質(zhì)激勵差距是必要的，不然的話，搞“平均主義”、吃大鍋飯，顯然起不到激勵的作用，但同時激勵機制在對一部分人予以激勵的同時，又不能不顧及到其他核心員工和一般員工的利益，不能以犧牲這些人的利益來換取對高管人員的過分激勵，由此嚴(yán)重挫傷這些人的工作積極性，主動性和創(chuàng)造性。3.4.3 人才觀念滯后筆者在與興龍廣緣超市高

46、層管理者的訪談中發(fā)現(xiàn)，興龍廣緣超市管理層仍然存有把員工當(dāng)作賺錢工具的狹隘思想，這在員工培訓(xùn)、人才使用以及對員工的理解、尊重等方面都有不同程度的表現(xiàn)。甚至興龍廣緣超市領(lǐng)導(dǎo)者還沒有擺脫傳統(tǒng)管理的思維定勢，認(rèn)為管理就是“入由我管制，事由我處理”，一切以我為中心，不主動體貼關(guān)心下屬，不在乎下屬的感受。興龍廣緣超市管理者陳舊的人才觀念，直接導(dǎo)致興龍廣緣超市缺少對人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃，對人力資本的投入明顯不足，在人員的引進(jìn)和使用方面急功近利，在員工的培養(yǎng)方面只有用人觀念，沒有育人觀念，不重視員工的成長發(fā)展。這反映出在興龍廣緣超市中一定程度上存在著領(lǐng)導(dǎo)裙帶關(guān)系，講究論資排輩，而學(xué)歷高、旅游管理和業(yè)務(wù)知識全面的

47、新人因資歷不足得不到重用，從而嚴(yán)重挫傷了高素質(zhì)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.4.4 對員工的職業(yè)生涯發(fā)展忽視以興龍廣緣超市門市部為例：興龍廣緣超市總部下轄若干門市部，每個門市部設(shè)員工2-4人，經(jīng)理1人。作為門市經(jīng)理繼續(xù)往上升遷職位十分困難，因為興龍廣緣超市根本沒有制定門市經(jīng)理的晉升制度。這就會使員工的期望值遭到一定的打擊，尤其是業(yè)務(wù)骨干。隨著員工期望值的不斷下降，工作積極性也會受挫而感到失落，感覺自己的能力和成績無法得到認(rèn)可和獎勵。還有些員工其實并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)限，他們就想在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)展，而目前興龍廣緣超市的員工基本沒有獲得技術(shù)類職務(wù)晉升的機會。特別是技術(shù)人員，雖

48、然在職稱上有初、中、高級以及特級技術(shù)人員的區(qū)別，但是技術(shù)人員晉升與職稱實際上是幾乎完全脫鉤，他們只有物質(zhì)報酬的提高，基本沒有職級的晉升。由于發(fā)展空間狹小，更高層次的需要得不到滿足，必然會嚴(yán)重挫傷興龍廣緣超市員工的積極性。3.4.5 對企業(yè)文化內(nèi)涵缺乏理解筆者就企業(yè)文化的理解與興龍廣緣超市領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了訪談，發(fā)現(xiàn)興龍廣緣超市高層管理者大多簡單地將企業(yè)文化理解為企業(yè)的精神，認(rèn)為在興龍廣緣超市中多提幾句口號就是企業(yè)文化，寫幾個標(biāo)語掛在墻上就是企業(yè)文化。還有的管理者將企業(yè)文化理解為企業(yè)的文化活動，即為員工創(chuàng)造參加文娛活動的機會。興龍廣緣超市社領(lǐng)導(dǎo)層對于企業(yè)文化的上述理解較為膚淺和片面，沒有觸及企業(yè)文化的

49、核心內(nèi)容。因此，興龍廣緣超市也就沒有培育良好企業(yè)文化的前提和基礎(chǔ)。3.4.6培訓(xùn)激勵缺乏員工個性化需求在培訓(xùn)方面，首先，企業(yè)給員工提供的培訓(xùn)絕大多數(shù)為員工操作技能的培訓(xùn)，對于員工管理能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)則極度缺乏。再者，通過與企業(yè)員工交談得知，企業(yè)建立的培訓(xùn)并沒有與相關(guān)的懲獎機制相關(guān)聯(lián)，使得培訓(xùn)效果非常不理想。第三，員工培訓(xùn)僅僅被動的接受，而對于員工個性化培訓(xùn)需求基本沒有考慮?？傊?，興龍廣緣超市在薪酬制度、員工職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等方面均不同程度地存在著一定的問題。興龍廣緣超市經(jīng)歷了股份制改革，使得興龍廣緣超市原有的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。興龍廣緣超市的經(jīng)營思想、價值理

50、念和管理方式都會隨著外部環(huán)境、經(jīng)營模式及組織結(jié)構(gòu)的變化而變化。事物的發(fā)展并不都是一帆風(fēng)順的，只有認(rèn)清問題，找到問題產(chǎn)生的根源，解決主要矛盾，才能實現(xiàn)發(fā)展。從總體上看，興龍廣緣超市的員工激勵既要滿足員工的物質(zhì)需要，又要注重員工的精神需要，使興龍廣緣超市與員工共同得到發(fā)展。4改善興龍廣緣超市核心員工激勵現(xiàn)狀的策略4.1 樹立人本管理思想企業(yè)建設(shè)的各個方面，歸根結(jié)底在于人力資源的開發(fā)，企業(yè)的發(fā)展要依靠全體人員的思想文化素質(zhì)、管理水平、業(yè)務(wù)技能和從業(yè)經(jīng)驗的提高。以人為本，本質(zhì)上就是要尊重人、滿足人、激發(fā)人，把人放在第一位，一切從人出發(fā)，一切為了人的發(fā)展，從而使員工自覺自愿為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。以人為本落實到

51、企業(yè)里就是要實行人本管理，要圍繞吸引人、用好人、留住人三個方面考慮問題并制定決策。人本管理的實質(zhì)是一種人性化的管理，注重強調(diào)企業(yè)的全員參與，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使企業(yè)的目標(biāo)和員工個人的目標(biāo)都得到實現(xiàn)。4.2 完善福利薪酬完善的福利措施對于吸引優(yōu)秀人才和保留骨干員工是十分必要的。福利項目設(shè)計得好、發(fā)放得好，不僅能增加員工對企業(yè)的忠誠度，還可以幫助員工減少個人所得稅上的開支，同時還可以提高企業(yè)在社會上的聲望。興龍廣緣超市超市需要在福利薪酬方面做以下完善：適合在興龍廣緣超市中增加的福利項目主要有以下3種：首先，帶薪休假。1994年頒布實施的勞動法規(guī)定：國家實行帶薪休假制度，勞動者連續(xù)工作

52、一年以上享受帶薪休假。興龍廣緣超市工作勞動強度大。因此，興龍廣緣超市可組織輪流帶薪休假。這樣做既可以使員工得到休息的機會，又可以使興龍廣緣超市減少帶薪休假的成本。其次，商業(yè)保險。興龍廣緣超市員工特別是技術(shù)人員，工作帶有一定的危險性，興龍廣緣超市可以和商業(yè)保險機構(gòu)合作，根據(jù)興龍廣緣超市工作性質(zhì)選擇適合員工的險種，如人身意外傷害保險、出差意外保險等。第三，手機通訊補貼。對員工因工作、業(yè)務(wù)上所產(chǎn)生的花費進(jìn)行補貼。4.3 試行員工持股計劃員工持股計劃(Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP)，指企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)購本企業(yè)的股份，委托員工持股會作為社團(tuán)法人托管運作，員工持

53、股會代表員工個人股進(jìn)入股東會參與按股分享權(quán)力的一種新型股權(quán)制度形式。在實施員工持股計劃的企業(yè)中，持股人既是經(jīng)營者又是所有者，可以極大地調(diào)動發(fā)揮員工的主觀能動性。4.4 完善員工職業(yè)生涯發(fā)展制度建設(shè)4.4.1建立雙職業(yè)通道一個企業(yè)如果沒有內(nèi)部晉升制度，不論它現(xiàn)在經(jīng)營多么好，發(fā)展多么快，從長遠(yuǎn)來看都可能導(dǎo)致失敗。有潛力、高素質(zhì)的員工往往都比較關(guān)注職位的晉升，如果長期得不到提拔，就會消極怠工甚至辭職。興龍廣緣超市的內(nèi)部晉升通道相對狹窄，使得員工個人成長空間受到很大的制約。因此，如何改善興龍廣緣超市員工職業(yè)發(fā)展通道是非常重要的問題。所謂雙職業(yè)通道是指，在興龍廣緣超市超市內(nèi)部組織中形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展

54、道路，一條是管理崗位發(fā)展路徑，另一條是專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展路徑。專業(yè)技術(shù)人員可自由選擇在哪條道路上發(fā)展。兩條通道同一等級的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)遵循同價值、同待遇。4.4.2 實行輪崗制崗位輪換是指員工在企業(yè)內(nèi)部的一種平行調(diào)動，即員工被安排在某崗位工作一段時間后，由該崗位橫向調(diào)換至另一工作崗位。員工在同一崗位時間過長會感覺工作枯燥乏味，適當(dāng)輪換崗位不僅會使員工產(chǎn)生一種新鮮感，而且會使他們感覺領(lǐng)導(dǎo)是在有意識地培養(yǎng)自己，體會到企業(yè)對自己的重視。工作崗位的變化可以使員工能夠不斷獲得新的任務(wù)和挑戰(zhàn)的機會，從而始終保持對工作的挑戰(zhàn)感，形成不斷超越自我的強大動力。興龍廣緣超市員工通過在不同的崗位之間進(jìn)行輪

55、換，可以接觸新的知識與信息，培養(yǎng)多方面的才能，充分挖掘潛在價值。這有利于將員工培養(yǎng)成多面手，加快員工職業(yè)生涯發(fā)展的速度。4.5 制定有效的培訓(xùn)方案根據(jù)筆者面訪可知，員工對興龍廣緣超市的培訓(xùn)感到不滿意。因此，建議有針對性地設(shè)計興龍廣緣超市社員工培訓(xùn)方案。包括：首先，轉(zhuǎn)變陳舊的培訓(xùn)理念。越來越多的研究表明，對于興龍廣緣超市超市來講，起關(guān)鍵作用的并非傳統(tǒng)意義上的物質(zhì)資本，而是人力資本。即在興龍廣緣超市效益遞增中的全部要素貢獻(xiàn)部分中，人力資本的貢獻(xiàn)率正在不斷遞增，有的甚至要大于50。興龍廣緣超市要轉(zhuǎn)變陳舊的培訓(xùn)觀念，加大對人力資本投入的強度和對人才資源開發(fā)的力度，促使興龍廣緣超市超市由物質(zhì)資本驅(qū)動向人

56、力資本驅(qū)動轉(zhuǎn)變。要在兼顧成本和效益的前提下，采用各種方法和技術(shù)，對興龍廣緣超市及員工個人的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別和分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及制定培訓(xùn)的內(nèi)容目標(biāo)等。針對不同的員工制定不同的員工培訓(xùn)計劃；其次，采用不同的培訓(xùn)方式。主要包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)主要是針對新員工在上崗前的培訓(xùn)，零售業(yè)發(fā)展速度非?？?，知識需要及時更新。員工不能迷信自己的工作經(jīng)驗，需要經(jīng)常進(jìn)行“充電”以補充新知識、新技能、新觀念；發(fā)展性培訓(xùn)。該培訓(xùn)主要立足于為員工的晉升創(chuàng)造條件。興龍廣緣超市為員工建立雙職業(yè)發(fā)展通道，使員工看到了職業(yè)發(fā)展的方向。員工要想晉升到上一層的管理或?qū)I(yè)技術(shù)崗位都需要達(dá)到一定的水平，而對于員工可能還達(dá)不到的上一級崗位要求，應(yīng)注重對其進(jìn)行發(fā)展性培訓(xùn)，為日后晉升創(chuàng)造條件；第三，將培訓(xùn)與晉升、考核掛鉤。將培訓(xùn)與晉升、考核相關(guān)聯(lián)，對于受訓(xùn)人員具有很大的激勵作用?？梢砸?guī)定不同崗位類別、職務(wù)等級