中糧集團(tuán)kaapp經(jīng)理人評價體系構(gòu)建(可編輯).doc

1、中糧集團(tuán)kaapp經(jīng)理人評價體系構(gòu)建（可編輯）中糧集團(tuán)KAAPP經(jīng)理人評價體系構(gòu)建吳錚中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司是中央直接管理的家國有重 要骨干企業(yè)之一。中糧集團(tuán)自年成立以來從一個外貿(mào)企業(yè)起步經(jīng)過幾代中糧人 的努力在保持國家糧食貿(mào)易主渠道的基礎(chǔ)上逐步建立了生化能 源、油脂、酒業(yè)、巧克力、面粉、飲料、包裝、酒店、地產(chǎn)、金 融、土畜等不同產(chǎn)業(yè)形成了初步的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)并在國內(nèi)外業(yè)界有了 一定的影響力。自年以來集團(tuán)一直位列財富世界強(qiáng)。目前集團(tuán)下設(shè)個業(yè)務(wù)單元總部設(shè)個職能部門。和其他多元化企業(yè)一樣中糧也面臨著如何ldquo管好rdquo旗下多元化業(yè)務(wù)和經(jīng)理人團(tuán)隊問題。年月S管理體系的引入較好地解決了這個難題

2、。S是指集團(tuán)通過個系統(tǒng)對下屬的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行管理其中第個S就是經(jīng)理人評價體系這是 S體系的落腳點(diǎn)。S從制度框架上明確了經(jīng)理人評價在中糧整個管理系統(tǒng)中的 地位后如何建立這個體系并以此作為經(jīng)理人激勵、開發(fā)、選拔的依據(jù)就成為一項(xiàng)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。在設(shè)計制度體系時首先考慮其假設(shè)前提在邏輯框架確定后進(jìn) 一步尋找體系的開發(fā)、施測、修正和完善。我們分析思考、構(gòu)建體系、修正完善的歷程如下：一、經(jīng)理人評價體系的假設(shè)前提中糧人力資源評價的核心源于ldquo人性本善rdquo假設(shè)經(jīng)理 人是負(fù)責(zé)任的在文化機(jī)制、激勵機(jī)制完善的前提下他們是出于公 心能夠利用好手中的權(quán)利為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)的人。在這個假設(shè)前提下集團(tuán)給予下屬

3、業(yè)務(wù)單元和職能部門一把手 充分的權(quán)利包括組閣權(quán)、評價權(quán)、績效獎金分配權(quán)、選拔權(quán)等。在給予下屬機(jī)構(gòu)如此大權(quán)利的同時還需要有完善系統(tǒng)的監(jiān)督機(jī)制前文提及的 S管理體系是較為完備的管理線條而對于經(jīng)理 人的評價結(jié)果的全面性與準(zhǔn)確性是確保中糧管理系統(tǒng)健康高效 運(yùn)作的核心環(huán)節(jié)。二、KAAPP體系的邏輯構(gòu)架經(jīng)理人的業(yè)績與任職者知識、能力和愿望相關(guān)要達(dá)成業(yè)績必 須解決經(jīng)理人知不知道、能不能夠和愿不愿意的問題但這些因素 往往受到深層次人格因素的影響。因此要系統(tǒng)評價經(jīng)理人需要綜合考慮各個方面。為此我們設(shè)計了中糧經(jīng)理人評價模型將其稱之為KAAPP體系。K指代知識(Knowledge)是可以通過后天學(xué)習(xí)獲得的認(rèn)識層 面

4、的東西包括學(xué)習(xí)理論得來的知識以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)主要 是解決ldquo知不知道rdquo的問題第一個A指代能力(Ability ) 是指在工作中需要運(yùn)用到的解決實(shí)際問題的能力主要是解決ldquo能不能夠rdquo的問題第二個A指代態(tài)度(Attitude )是意 識層面對待事情的態(tài)度決定是否愿意投入并認(rèn)真對待一件事情主要解決ldquo愿不愿意 rdquo的問題第一個 P指代個性 （Personality）,是個體在心理發(fā)展過程中逐漸形成的ldquo穩(wěn)定的心理特點(diǎn)rdquo第二個P指代業(yè)績（Peformance）是任職者圍 繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以ldquo工作成果rdquo的形式體現(xiàn)。

5、三、KAAPP評價工具的開發(fā)在經(jīng)理人評價框架確定后如何針對于每一個維度開發(fā)具有操 作性和便利性的評價工具就成為非常核心的工作。.指標(biāo)選擇與確定在企業(yè)運(yùn)營中評價的成功與否評價者與被 評價者對于工具的認(rèn)同往往比評價工具本身的科學(xué)性與準(zhǔn)確性 更加重要。對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方 面評價要素的選擇主要采用專家決策的方法。具體形式是在集團(tuán)高層戰(zhàn)略研討培訓(xùn)上人力資源部向全體核 心團(tuán)隊經(jīng)理人介紹KAAPP模型并提出知識、能力、態(tài)度、個性 四個維度共個要素的指標(biāo)庫。核心經(jīng)理人團(tuán)隊采用德爾菲法對指標(biāo)庫進(jìn)行篩選并經(jīng)過分組研討和培訓(xùn)總結(jié)最終形成具體的評價指標(biāo)。結(jié)果是如下個指標(biāo)：知識（K

6、）評價指標(biāo)為工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù) 知識、戰(zhàn)略知識和財務(wù)知識能力（A）評價指標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、 決策、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、培育下屬態(tài)度（A）評價指標(biāo)為敬業(yè)、團(tuán)隊、誠信個性（P）評價指標(biāo)為激情、寬容、自信、忠誠、正 直、理智。通過核心團(tuán)隊成員參與構(gòu)建指標(biāo)體系一方面能夠提高評價體 系的效度另一方面由于這些指標(biāo)體系都是通過核心團(tuán)隊共同研 討決定的在執(zhí)行過程中能夠獲得大家的認(rèn)同。對于業(yè)績（P）的評價來源于每年業(yè)績考核結(jié)果。業(yè)績考核結(jié)果根據(jù)平衡記分卡進(jìn)行分解并根據(jù)業(yè)務(wù)差異設(shè)置 個性化的考核指標(biāo)是對于經(jīng)理人業(yè)績狀況的綜合反映。對于業(yè)績的評價重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評價指標(biāo)的選擇其重點(diǎn) 是凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)

7、。.指標(biāo)的操作化定義與分級人力資源部首先對上述個指標(biāo)進(jìn) 行了詳細(xì)的操作化定義對不同的要素采取不同的評價方式。第一對于知識要素的測評最好的方法應(yīng)該是通過考試、測驗(yàn) 的方式進(jìn)行但在企業(yè)中難以對中高層人員采用該方法。經(jīng)多次研討和調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)上級對于下屬的知識水平的了解 相對于其他人是最為全面的因此在知識評價中采取了上級評價 的方法。為明確評價標(biāo)準(zhǔn)通過深度訪談對知識要素個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 了詳細(xì)描述。第二對于能力和態(tài)度的個要素評價。主要采用度評價。因?yàn)閷τ诒辉u價者來說上級、平級、下級和自我對于同一個 指標(biāo)的評價會有差異如果綜合多個方面的評分就會更加全面。在權(quán)重設(shè)計中上級、平級、下級權(quán)重分別為：。個人評價

8、不計入評價分?jǐn)?shù)但在進(jìn)行反饋時將最終評價結(jié)果與個人自我評價進(jìn)行對比從中發(fā)現(xiàn)個人沒有意識到的問題這對于績效反饋非常重要。這個評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)采用行為事件訪談和歷史資料分析的方式進(jìn)行詳盡的分級行為描述。第三對于個性個指標(biāo)的評價開始僅采用心理量表的方式進(jìn)行但由于中糧關(guān)注的個性要素從自稱式量表的角度較難開發(fā)后來逐步過渡到采用心理測驗(yàn)量表和他人評價結(jié)合的方式進(jìn)行。第四業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)相對較為成熟來源于業(yè)績合同與實(shí)際完成情況的對比結(jié)果。各要素評價數(shù)據(jù)來源如圖所示。四、KAAPP體系操作化運(yùn)用和修正.運(yùn)用實(shí)施從年起中糧開始運(yùn)用這套體系對全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評價。目前中高層經(jīng)理人中已經(jīng)有以上的人員接受過KAAPP評

9、價。這對于集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評價和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持極大地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中重學(xué)歷、看身份、憑印象、拍腦袋的固有方式使人力資源管理真正成為一項(xiàng)專 業(yè)、系統(tǒng)的工作成為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的得力助手。KAAPP體系修正（）評價標(biāo)準(zhǔn)分類與細(xì)化在經(jīng)理人評價實(shí)施初期我們對所有經(jīng)理人都采用同樣的行為 標(biāo)準(zhǔn)。在評價中發(fā)現(xiàn)一把手在許多項(xiàng)目上的得分都顯著高于副職。這樣的結(jié)果并不表明一把手比副職更符合崗位要求而是由于采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評價一把手和副職一把手自然占有優(yōu)勢。對于企業(yè)來說對一把手的要求和副職有很大的不同而對于不同的行業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該有所差異?；谶@樣的分析和思考我們分別建立了一把手的K

10、AAPP評價標(biāo)準(zhǔn)和其他副職的評價標(biāo)準(zhǔn)下一步還將就不同行業(yè)和不同類 型的經(jīng)理人評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化。()從原始分到分位。在具體的評價環(huán)節(jié)中我們開始僅使用均值和標(biāo)準(zhǔn)差的概念但 由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分故在分析結(jié)果和匯報 時不易清晰表述。為解決這個問題我們引入了 ldquo分位rdquo的概念將每個要 素、維度得分都用ldquo分位rdquo表示出來這樣既能夠清晰表 達(dá)被評價者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置同時各要素之間得 分差異也能夠進(jìn)行比較從而能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和缺 陷。()個性評價問題。PF測體系建立初期在分析卡特爾PF個性測驗(yàn)量表時我們發(fā)現(xiàn)量 表中的部分要素與中糧選出的個個性要

11、素比較相似能否用驗(yàn)中幾個相似要素的結(jié)果來代表個個性要素？在經(jīng)過多次施測 后發(fā)現(xiàn)這種相似性值得商榷。PF所選取的都是較為基本的個性元素而我們選擇的個要素 內(nèi)涵較為豐富每一個都包括了許多基本的元素。我們還發(fā)現(xiàn)選取的所謂個性要素在一定程度上也是一種資質(zhì) 而這種資質(zhì)也是需要通過行為表現(xiàn)出來的。最后我們使用行為事件訪談的方式和多源評價的方式對個個 性要素進(jìn)行評價。在個性評價中所有參加的人都應(yīng)該有相同的話語權(quán)故在設(shè)計 時所有參評人員所占權(quán)重均一致。()度評價問題。在實(shí)際運(yùn)用中有的被評價者沒有平級有的沒有下級那么最早 制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就無法使用。經(jīng)過反復(fù)討論我們形成了較為全面的評價者權(quán)重分布矩

12、陣對 參加各級評價人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。評價者權(quán)重分布矩陣見表。()信息化建設(shè)。在系統(tǒng)開發(fā)初期我們采用紙介質(zhì)進(jìn)行測量評價。由于被評價人員數(shù)量眾多信息的錄入、分析成為一個非常耗 時耗力的工作。經(jīng)過與信息部門的通力合作開發(fā)出符合中糧特色的信息化評 價系統(tǒng)極大地提升了工作效率不但便于評價數(shù)據(jù)的積累與分析同時還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的 建立。五、KAAPP體系的結(jié)果運(yùn)用及實(shí)踐意義KAAPP評價可以獲得綜合全面的經(jīng)理人信息對于晉升、薪 酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時需要綜合考慮 KAAPP五個方面其中知識和個 性是前提條件只有這兩個項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才

13、能夠納入候 選人范圍。在年度評價中業(yè)績優(yōu)秀而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉 升。能力、態(tài)度優(yōu)秀而歷年業(yè)績平平者需要對其進(jìn)行崗位調(diào)整。對于業(yè)績優(yōu)秀而能力態(tài)度平平者參考知識評價結(jié)果對其進(jìn)行 培訓(xùn)提高其知識、能力和態(tài)度從而保持高業(yè)績。對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者給予淘汰和降級。為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)我們還將 二者的評價納入到年度獎金分配中o年度獎金的發(fā)放依據(jù)業(yè)績、能力和態(tài)度評價的結(jié)果權(quán)重為：KAAPP評價結(jié)果向被評價人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同 參加這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機(jī)也是 每年經(jīng)理人評價結(jié)

14、束后一項(xiàng)核心重要的工作。中糧集團(tuán)構(gòu)建的 KAAPP體系對企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強(qiáng)的推動作用這個體系將極大地推動企業(yè)評價體系的科學(xué)化、系統(tǒng)化變革 可總結(jié)以下幾點(diǎn)：.由分散化向系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變KAAPP體系將中糧對于經(jīng)理人各方面的評價進(jìn)行了系統(tǒng)性 的整合與集成通過這個平臺集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)掌握經(jīng)理人的狀 況同時能夠?qū)x升、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合充 分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。.由單維度向多維度轉(zhuǎn)變中糧集團(tuán)最初對于經(jīng)理人的評價完全依據(jù)業(yè)績重視結(jié)果但對 于業(yè)績達(dá)成的過程和背后蘊(yùn)含的內(nèi)容沒有考慮。由于業(yè)績受到許多外界因素影響因而無法完全用業(yè)績反映一 名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。KAAPP

15、體系從五個角度切入多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度 不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理 人發(fā)展的潛力這對于集團(tuán)全面了解經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。,由概念化向數(shù)字化轉(zhuǎn)變KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題通過對知 識、能力、態(tài)度、個性的分級描述分權(quán)賦分統(tǒng)一了大家對于各評 價要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解減少了主觀人為因素的影響。通過原始分?jǐn)?shù)與百分位的描述能夠明確指出經(jīng)理人在集團(tuán)全 體經(jīng)理人中所處的地位能夠?qū)⒉煌慕?jīng)理人進(jìn)行客觀比較。.由形容詞描述向行為描述、關(guān)鍵事件轉(zhuǎn)變KAAPP評價報告改變了原有評價報告多用ldquo能力強(qiáng)、素質(zhì)高rdquo等形容詞評價而是通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述使報 告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價者的特點(diǎn)。KAAPP評價報告不再是缺乏個性化和千篇一律的形式而是 生動活潑、全面系統(tǒng)的描述。.由形式化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變通過專業(yè)化的工具和專業(yè)化的人員參與使用度評價、關(guān)鍵事 件、行為事件描述以及心理量表等方法結(jié)合運(yùn)用訪談技巧、統(tǒng)計技術(shù)經(jīng)理人評價不再是一種形式化和低技術(shù)含量的工作而成為 具有較強(qiáng)技術(shù)含量和專業(yè)化的工作。.由被動保密向主動反饋轉(zhuǎn)變對于經(jīng)理人評價一直是企業(yè)中較為敏感的工作通過建立KAAPP評價反饋機(jī)制將原有經(jīng)理人自我成長逐