組織僵化原因及活化性策略之研究

1、 產(chǎn)生輸與贏產(chǎn)生輸與贏 的現(xiàn)象的現(xiàn)象一味一味強(qiáng)調(diào)非贏不可強(qiáng)調(diào)非贏不可，造成，造成餘波餘波盪漾盪漾。公司在。公司在處理這類處理這類衝突又衝突又採(cǎi)採(cǎi)您輸我贏的策略或態(tài)度。您輸我贏的策略或態(tài)度。 溝通管道不良溝通管道不良 組織次文化的矛組織次文化的矛盾現(xiàn)象盾現(xiàn)象 部門職權(quán)不明部門職權(quán)不明法令與程式的僵化溝通不足或缺乏往往容易造成溝通不足或缺乏往往容易造成誤解與隔閡，以致產(chǎn)生衝突誤解與隔閡，以致產(chǎn)生衝突行政人員行政人員應(yīng)溝通不良，無(wú)法促應(yīng)溝通不良，無(wú)法促使使行政行政，公司與職員無(wú)法產(chǎn)生，公司與職員無(wú)法產(chǎn)生共識(shí)共識(shí)，因此產(chǎn)生矛盾，因此產(chǎn)生矛盾現(xiàn)象?，F(xiàn)象。每個(gè)每個(gè)職位或職位或每個(gè)部門沒有詳細(xì)每個(gè)部門沒有詳

2、細(xì)而清而清楚的工作說(shuō)明書楚的工作說(shuō)明書，職位，職位出缺時(shí)出缺時(shí)也無(wú)也無(wú)法照法照職責(zé)選定最恰當(dāng)人選。職責(zé)選定最恰當(dāng)人選。組織中組織中為衝突為衝突的不時(shí)出現(xiàn)的不時(shí)出現(xiàn)，過(guò)，過(guò)份的依法行政份的依法行政 員工與員工之間，部門與部門之間，造成組織士氣低落 造成組織成員有高度依賴性而缺乏創(chuàng)造性 組織未能適應(yīng)外在環(huán)境變動(dòng)，並適時(shí)做出應(yīng)變之策組織各部門未能與總體目標(biāo)相配合各部門失去制衡作用而呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)診斷企業(yè)的動(dòng)脈硬化診斷企業(yè)的動(dòng)脈硬化 - 核心僵化的問題核心僵化的問題健康身體需要具備強(qiáng)健彈性的動(dòng)脈，將心臟流出的血液源源不斷送至各器官、四肢，提供人體組織所需要之氧氣與養(yǎng)分。但動(dòng)脈硬化卻是人體最常見的高危險(xiǎn)

3、病狀，它容易導(dǎo)致心肌梗塞與血栓，使人體喪失行動(dòng)能力或生命。動(dòng)脈硬化現(xiàn)象與老化、肥胖、高脂血、糖尿病、壓力、運(yùn)動(dòng)不足等息息相關(guān)，因此，如何預(yù)防及如何治療動(dòng)脈硬化將是現(xiàn)代都市人最重要的一項(xiàng)身體保健工作。企業(yè)需要具備核心能力來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化密切相關(guān)，它可以有效整合企業(yè)資源，並產(chǎn)生源源不斷的經(jīng)營(yíng)活力。如果將企業(yè)核心能力類比人體動(dòng)脈，則企業(yè)也會(huì)發(fā)生動(dòng)脈硬化的致命病癥。所謂企業(yè)核心僵化是指，原有核心能力不但不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)動(dòng)能，反而成為阻礙企業(yè)變革創(chuàng)新的最大阻力。發(fā)生核心僵化的原因有，企業(yè)老化、組織臃腫、堅(jiān)持傳統(tǒng)、留戀光輝歷史、趨避風(fēng)險(xiǎn)心態(tài)、決策遲緩等。通常核心僵化現(xiàn)象

4、開始於企業(yè)達(dá)到成功高峰之際，企業(yè)會(huì)以鞏固核心能力做為主要經(jīng)營(yíng)理念，因此，當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生變遷，企業(yè)內(nèi)部只會(huì)更加強(qiáng)化核心能力來(lái)維護(hù)其領(lǐng)導(dǎo)地位，不過(guò)當(dāng)外部環(huán)境持續(xù)變遷到嚴(yán)重影響企業(yè)生機(jī)，這時(shí)核心僵化嚴(yán)重程度已使企業(yè)完全失去了因應(yīng)能力。美國(guó)全錄公司在70年代稱霸於影印機(jī)產(chǎn)業(yè)，無(wú)論技術(shù)創(chuàng)新或引進(jìn)新管理思維都遙遙領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者。全錄曾積極進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，以技術(shù)轉(zhuǎn)移成功的創(chuàng)造了日本富士全錄，不過(guò)全錄的海外市場(chǎng)開發(fā)卻落後於其子公司富士全錄。二十世紀(jì)最後一年中，全錄股價(jià)下跌幅度高達(dá)80%，市場(chǎng)傳言全錄將要為GE所購(gòu)併，成為美國(guó)下一個(gè)RCA。全錄擁有許多經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人、創(chuàng)意十足的科學(xué)家，但卻喪失了創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。

5、1988年Smith 等所著摸索未來(lái)一書批評(píng)：全錄發(fā)明第一臺(tái)個(gè)人電腦，但卻完全忽略他的市場(chǎng)潛力與商業(yè)開發(fā)(Marketing and Commercialization) 。其中一項(xiàng)原因是，公司太大了，歷史太悠久了，經(jīng)理人太自信於過(guò)去的榮耀，以致核心能力與制度僵化，決策行動(dòng)遲緩，風(fēng)險(xiǎn)承受意願(yuàn)不足。企業(yè)要成功必須要發(fā)展出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力，這是眾所周知的道理，但許多成功企業(yè)的衰退與失敗，卻也是因?yàn)檫^(guò)度發(fā)展與維護(hù)其核心能力所導(dǎo)致。所謂核心僵化就是指企業(yè)過(guò)度保護(hù)現(xiàn)有的核心能力以致於喪失進(jìn)一步創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，有時(shí)會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境變遷與競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)既有的核心能力逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)

6、長(zhǎng)期依賴與過(guò)度自信既有的核心能力，以至於忽略了這種外部創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。核心僵化也代表企業(yè)喪失從事根本性創(chuàng)新(Radical Innovation)的能力與動(dòng)機(jī)，核心僵化涉及到企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)策略、組織權(quán)力結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新管理、市場(chǎng)與技術(shù)預(yù)測(cè)等企業(yè)管理議題，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的最困難挑戰(zhàn)?？朔诵慕┗腿缤t(yī)治動(dòng)脈硬化，是一件非常困難的工作。醫(yī)治的方式需要視硬化程度而定，如果屬於初中期病癥，可以要求改變生活習(xí)慣 (改變企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)模式)、多運(yùn)動(dòng) (鼓勵(lì)創(chuàng)新開發(fā)流程再造)、服用活化血管藥物 (引進(jìn)新人與外部顧問來(lái)帶動(dòng)變革)。但如果硬化程度已進(jìn)入中晚期，則可能必須要開刀換新動(dòng)脈導(dǎo)管 (更換企業(yè)高層

7、領(lǐng)導(dǎo))。如果硬化程度已進(jìn)入末端期，恐怕自時(shí)間與成本考慮也不值得再做垂死的掙紮 (另起爐灶移轉(zhuǎn)海外或發(fā)展子公司與新事業(yè))。我國(guó)當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的主要轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)也是核心僵化的問題，企業(yè)變革的策略也應(yīng)該對(duì)癥下藥，由於冰凍三尺非一日之寒，因此企業(yè)將需要採(cǎi)取全方位的醫(yī)治方式，包括文化與組織之變革、經(jīng)營(yíng)模式之變革、延攬新血輪、策略聯(lián)盟與引進(jìn)外援、高層人士更動(dòng)、開發(fā)新事業(yè)，真正做到企業(yè)歸零經(jīng)營(yíng)，重新恢復(fù)失去已久的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。組織內(nèi)生、外生彈性的塑造組織績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果組織績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果活動(dòng)前置作業(yè)1企業(yè)認(rèn)知2溝通技巧3創(chuàng)意思考4PDPDCACA5資訊管理 活化活化 策略策略 方程式方程式企業(yè)的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)

8、持續(xù)提供有價(jià)持續(xù)提供有價(jià)值的商品或服值的商品或服務(wù)務(wù)滿足客戶需求滿足客戶需求利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享員工員工 經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者股東股東 稅金稅金公益公益 再投資再投資利潤(rùn)獲得利潤(rùn)獲得外部競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境外部競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境* 組織內(nèi)的每一個(gè)人都秉持著達(dá)成共同目標(biāo)的組織內(nèi)的每一個(gè)人都秉持著達(dá)成共同目標(biāo)的共識(shí)，並能集合群力朝共同的方向努力。共識(shí)，並能集合群力朝共同的方向努力。* 組織內(nèi)的每一個(gè)人都由衷地抱著協(xié)調(diào)合作的組織內(nèi)的每一個(gè)人都由衷地抱著協(xié)調(diào)合作的 意願(yuàn)與精神。意願(yuàn)與精神。* 組織內(nèi)的每一個(gè)人的意見、想法都享有正組織內(nèi)的每一個(gè)人的意見、想法都享有正 確地傳達(dá)、協(xié)調(diào)與受尊重的權(quán)利。確地傳達(dá)、協(xié)調(diào)與受尊重的權(quán)利。* 報(bào)

9、告系統(tǒng)明確、工作分配清楚合理、人盡報(bào)告系統(tǒng)明確、工作分配清楚合理、人盡 其才。其才。一個(gè)能發(fā)揮效能的組織的特性一個(gè)能發(fā)揮效能的組織的特性 !意願(yuàn)度意願(yuàn)度能力能力職職場(chǎng)場(chǎng)菁英菁英學(xué)徒學(xué)徒落葉落葉地雷地雷公司公司.團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)和你和你,你會(huì)怎麼填你會(huì)怎麼填?誰(shuí)是誰(shuí)是誰(shuí)是誰(shuí)是小圈小圈大圈大圈？家庭和家庭和你你,你會(huì)怎麼填你會(huì)怎麼填? ?誰(shuí)是誰(shuí)是誰(shuí)是誰(shuí)是小圈小圈大圈大圈？1企業(yè)認(rèn)知2溝通技巧3創(chuàng)意思考4PDPDCACA5資訊管理 活化活化 策略策略 方程式方程式溝通的重要n請(qǐng)畫一個(gè)三角形n再畫一個(gè)圓形n在圓的裡面再畫二個(gè)圓形n在三角形下方畫一個(gè)半圓形n有問題請(qǐng)發(fā)問結(jié)果相同嗎?n說(shuō)者與聽者的差異。n再次確認(rèn)及確定。n詢問的重要。贏得合作的談話技巧贏得合作的談話技巧 用建議代替直言用建議代替直言 提問題代替批評(píng)提問題代替批評(píng) 讓對(duì)方說(shuō)出期望讓對(duì)方說(shuō)出期望訴求共同利益訴求共同利益 顧及別人的自尊顧及別人的自尊 1企業(yè)認(rèn)知2溝通技巧3創(chuàng)意思考4PDPDCACA5資訊管理 活化活化 策略策略 方程式方程式1企業(yè)認(rèn)知2溝通技巧3創(chuàng)意思考4PDPDCACA5資訊管理 活化活化