人力資源部門定位

1、.人力資源部門定位人力資源部門定位2.人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)90年代發(fā)生了深刻的變化，逐步從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的時間比重57年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務(wù)提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%雷蒙德A諾伊等著，人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢，人民大學(xué)出版社，2001.4，P53.在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠

2、長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。人事單位與直線部門的關(guān)系人事單位與直線部門的關(guān)系服務(wù)性支援人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г?.服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能。5.控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線表示不完全

3、的指揮監(jiān)督權(quán)，這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。 總經(jīng)理 行 生 人 銷 產(chǎn) 事 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 理 理 理 生 廠 生 人 管 務(wù) 產(chǎn) 事 科 科 科 科6.戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。經(jīng)營策略小組財務(wù)經(jīng)理行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課生管課廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理總經(jīng)理7.1. 隱性人力

4、資源組織結(jié)構(gòu) 這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結(jié)構(gòu)中,人事管理主要由業(yè)主或經(jīng)理擔(dān)任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財務(wù)、人事和生產(chǎn)制度,一切由經(jīng)理說了算。 這時企業(yè)不會太重視人力資源管理,經(jīng)理與員工之間由一種非正式的關(guān)系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經(jīng)理的人力資源管理哲學(xué)觀點與個人作風(fēng)決定。魏煒，李震，廖建橋，企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討，科學(xué)管理研究，2001.6，vol.19 No.38.2. 直線式人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要，出現(xiàn)了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結(jié)構(gòu)一般

5、在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點由于企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)理可以較好地運(yùn)用其個人的魅力去鼓舞每一個員工,使企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的協(xié)同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關(guān)系融洽,管理中重視人的因素。缺點人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。9.3. 直線職能式人力資源部組織結(jié)構(gòu)國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的出發(fā)點就是將人力資源管理各類職能細(xì)分,各

6、部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統(tǒng),人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結(jié)構(gòu)中,各類職能都有專人負(fù)責(zé),有利于提高各職能的工作質(zhì)量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強(qiáng)。美國的-公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)缺點每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級控制,難以協(xié)調(diào)。同時這種人力資源管理方式的橫向聯(lián)系不強(qiáng),有時會與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經(jīng)過的層次過多,成本較高,效率較低。10.北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖在事業(yè)部和大區(qū)

7、的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個事業(yè)部設(shè)有一名人事行政經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個大區(qū)設(shè)有一名人事行政總監(jiān),每個分公司設(shè)一名人事行政經(jīng)理,而辦事處不設(shè)專職人事行政人員。4. 矩陣式人力資源部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點企業(yè)各部門可以根據(jù)本部門的情況,實行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協(xié)調(diào)工作量增加。矩陣式人力資源組織結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)在“部門專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)中,包括產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域?qū)I(yè)化經(jīng)營等

8、,這時企業(yè)人力資源管理經(jīng)營靈活,需要與各部門配合、協(xié)調(diào)實行不同的策略。采用這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般對人力資源管理十分重視。11.5. 網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)（1/2）隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大,子公司、分公司的數(shù)目增加,有些企業(yè)開始采用網(wǎng)絡(luò)式的人力資源組織結(jié)構(gòu)。愛立信公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個國家, 全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò),各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò),子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央,主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想,設(shè)計出統(tǒng)一的人力資源

9、理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況,由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組,組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨(dú)立工作,每三個月正式聚會一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后,由項目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介,不斷達(dá)成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。12.5. 網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)（2/2）網(wǎng)絡(luò)式人力資源組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部要有先進(jìn)的內(nèi)部通訊手段與溝通手段。各個單元之間可以更好地掌握市場動向,以適應(yīng)瞬息萬變的市場和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和

10、更佳的業(yè)績。缺點n 機(jī)構(gòu)重疊,造成資源的浪費(fèi),人力資源管理成本較高；n 人力資源管理受技術(shù)限制大,中小企業(yè)往往無力實施。憂點n 可調(diào)動各級人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性；n 同時便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。13.6. 虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快,這樣企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應(yīng)這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了虛擬式的人力資源部組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮各個企業(yè)的專長,把各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起,更好地完成原先一個企業(yè)的所有職能。這種把人力資

11、源部分職能交由其他企業(yè)進(jìn)行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調(diào)查表美國印第安納大學(xué)的管理系教授斯考特 萊沃1998年1月7月對位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查企業(yè)包括把一項以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不同職能對企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓(xùn)是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統(tǒng)與薪酬則較少外包。同時調(diào)查中還發(fā)現(xiàn),小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。14.6. 虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu) 虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)適

12、合各個類型的企業(yè),其優(yōu)勢在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低成本,減輕企業(yè)的管理負(fù)擔(dān);一方面又分散了公司經(jīng)營的風(fēng)險。但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業(yè)員工的不滿,也容易使企業(yè)的人才機(jī)密外泄。采用虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業(yè)手中,而外包企業(yè)只負(fù)責(zé)完成前期工作或者例行的工作。魏煒，李震，廖建橋，企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討，科學(xué)管理研究，2001.6，vol.19 No.315.人力資源管理的四種角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的

13、戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程16.人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理

14、責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開發(fā)與管理責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊管理、

15、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊跨職能的合作。17.人力資源部門應(yīng)該履行的主要職責(zé)人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司35年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)置根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r，對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整人員調(diào)配根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動情況，調(diào)配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求，負(fù)責(zé)公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用培訓(xùn)開發(fā)制定員工培訓(xùn)計劃，組織員工培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果評估績效管理制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實施和管理公司薪酬與福利體系員工關(guān)系管理

16、建立公司和員工的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同企業(yè)文化建設(shè)組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)與管理建立相關(guān)行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫，為解決公司的人力資源問題提供信息18.現(xiàn)代人力資源管理職責(zé)分工直線管理人員直線管理人員n 除了指揮下屬完成生產(chǎn)、銷售等組織的基本目標(biāo)，還要負(fù)責(zé)本部門具體的人力資源管理工作。n 直線管理人員的人事職權(quán)包括：人員的崗位調(diào)配、新員工的訓(xùn)練、改進(jìn)員工的工作績效、營造和諧的人際關(guān)系、解釋公司政策與工作程序、控制勞動成本、激發(fā)下屬的工作積極性、保護(hù)員工健康和改善工作環(huán)境等。人力資源職能管理人員人力資源職能管理人員n 被授予以協(xié)助和建議的方式支持直線管理

17、人員實現(xiàn)部門基本目標(biāo)。n 直線功能、協(xié)調(diào)功能、職能功能。 提供招聘、培訓(xùn)、評估、獎勵、調(diào)配人力資源等方面的技術(shù)咨詢； 處理保險、退休、休假等福利計劃； 普及國家各項有關(guān)勞動和人事方面的法律規(guī)定；處理員工申訴和勞資關(guān)系等?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為每一個管理者不可缺少的工作組成部分。19.“一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的所有決定中，最重要的莫過于有關(guān)人的決定，因為人決定組織的整體實力” Peter Drucker一名優(yōu)秀經(jīng)理的四大基本職責(zé)選拔人尋找合適的人，正確評價和定位提出要求做合適的事，目標(biāo)管理和績效考核激勵他提供支持，用機(jī)制和管理環(huán)境激發(fā)潛能，讓他/她做得高興培養(yǎng)他開發(fā)和提供發(fā)展機(jī)會這些不是企業(yè)人力資

18、源部門的職能，而是每一位經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責(zé)。20.人力資源管理者的素質(zhì)模型素質(zhì)驅(qū)動工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個人特征的集合，它反映了可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。人力資源管理者素質(zhì)模型旨在揭示優(yōu)秀的人力資源管理者與績效水平一般的人力資源管理者之間在個人特征上的差異。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院對人力資源管理者素質(zhì)模型進(jìn)行研究：該學(xué)院課題組分別于1988年、1992年、1997年和2002年對全球數(shù)萬名人力資源從業(yè)者及他們的非人力資源管理同事進(jìn)行了訪問，了解其素質(zhì)模型隨時代變遷所產(chǎn)生的變化。2002年該課題組在北美、拉美、亞太、歐美等地站來的調(diào)查共獲取7802份有效樣本，參與者級別包括職員、經(jīng)理、總監(jiān)和總經(jīng)理，行業(yè)涵蓋了農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥化工、石油礦產(chǎn)、汽車、金融等各個行業(yè)，通過對這些樣本的分析，得出了HR素質(zhì)模型的五個主要領(lǐng)域：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個人可信度、HR實施能力、業(yè)務(wù)知識和HR技術(shù)。這五個領(lǐng)域共包括15個要素。(“The New HR Agenda:2002 Human Resource Compentency Study”, “Human Resource Compentency Study” Project Report, Unive