如何提高生產(chǎn)基層的執(zhí)行力

1、如何提高生產(chǎn)基層的執(zhí)行力執(zhí)行力是一個(gè)非常流行的名詞，涵蓋范圍非常廣，相關(guān)的書籍及培訓(xùn)也多如牛毛，這里，本文僅就工廠生產(chǎn)基層的執(zhí)行問題進(jìn)行探討，希望對(duì)生產(chǎn)基層管理有所幫助，因?yàn)?，?duì)于生產(chǎn)基層管理者來說，他們的管理職能實(shí)質(zhì)上就是執(zhí)行，生產(chǎn)基層包括倉(cāng)管、物流、品控等一線人員。那么，對(duì)于生產(chǎn)基層來說，執(zhí)行力是什么呢？我們又怎么來提高生產(chǎn)基層的執(zhí)行力呢？我的觀點(diǎn)是，對(duì)于生產(chǎn)基層來說，執(zhí)行力就是各崗位按制度按流程要求進(jìn)行作業(yè)的能力，可以這么說，不按制度不按流程操作就等于沒有執(zhí)行力！其實(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)并不缺制度和流程，缺的是對(duì)制度和流程的嚴(yán)格執(zhí)行，而對(duì)企業(yè)來說，如果有合理的制度與流程卻得不到有效執(zhí)行，那么，

2、制度和流程不但不能給企業(yè)帶來管理效益，反而會(huì)成為工作效率提升的障礙，成為管理混亂的根源。郭臺(tái)銘說，沒有管理，只有執(zhí)行！對(duì)于生產(chǎn)基層來說更是如此，相信我們每個(gè)人都不否定，道理人人都懂，但為什么執(zhí)行力就提高不了呢？對(duì)于生產(chǎn)基層制度與流程的執(zhí)行不力的原因，綜合起來，主要在以下幾點(diǎn)：1、制度或流程設(shè)計(jì)不合理，本身存在不可操作性，使制度或流程無法有效執(zhí)行。比如門店收貨流程，要求門店與司機(jī)當(dāng)面點(diǎn)清所有貨物后簽單，而事實(shí)上店面門口不能停車，司機(jī)送貨任務(wù)繁重，根本沒時(shí)間每店點(diǎn)清，這樣，這個(gè)流程執(zhí)行不下去也就是自然的事了，所以，制度或流程設(shè)計(jì)必須要多人站在不同的立場(chǎng)與角度商討，流程必須具有可操作性。2、很多流程

3、執(zhí)行人員認(rèn)為走流程太慢，影響效率，從而不愿按流程操作。這里分兩點(diǎn)述說：a、流程關(guān)注的是整體，追求的也是整體的工作效率，事實(shí)上，按流程要求去操作是提升整體工作效率的最佳辦法。b、流程著重的是預(yù)防，不按流程操作可能在短時(shí)間帶來便利，但只要出一次小問題，所耗費(fèi)的時(shí)間與成本就會(huì)讓短時(shí)間的便利得不償失，也就是說，從長(zhǎng)久操作來看，按流程執(zhí)行效率是最高的。3、部分人員認(rèn)為流程太復(fù)雜，可以簡(jiǎn)單操作，于是就自作主張簡(jiǎn)單操作，使流程無法執(zhí)行。首先，簡(jiǎn)單操作的思路完全正確，事實(shí)上任何操作任何流程都是力求簡(jiǎn)單化，但為什么仍有不少人員認(rèn)為流程復(fù)雜呢？這里也分兩點(diǎn)來說：a、沒有完全了解流程是認(rèn)為流程復(fù)雜的客觀因素，流程制

4、定時(shí)要求描述清楚，考慮任何可能出現(xiàn)的問題然后逐一給出解決辦法，這樣，勢(shì)必使流程看起來復(fù)雜，但實(shí)際上遠(yuǎn)沒有想象中復(fù)雜，在這里，就需要加強(qiáng)對(duì)流程的培訓(xùn)了，讓其知其然，知其所以然。b、喜歡走捷徑是認(rèn)為流程復(fù)雜的主觀因素，流程的制訂是多人商討的結(jié)果，參與商討人員站在不同的立場(chǎng)討論制定流程，僅僅站在個(gè)人立場(chǎng)看捷徑是不可取的，事實(shí)上，個(gè)人認(rèn)為的捷徑往往在整體上看來是彎路。分析了執(zhí)行力不強(qiáng)的原因，我們?cè)賮碚務(wù)勅绾翁岣呱a(chǎn)基層的執(zhí)行力，我們可以參照PDCA的步驟來進(jìn)行，也需要如PDCA般循環(huán)：1、制定合理的、符合企業(yè)實(shí)際情況的制度與流程。那，什么叫合理呢？合理的前提和最關(guān)鍵的是具可操作性，這也是制度與流程被執(zhí)

5、行的基礎(chǔ)，而要使制度與流程具有可操作性，就必須讓基層管理人員參與制度和流程的制定，廣泛聽取基層的意見，單純坐在辦公室里制定的制度和流程絕大部分是很難具有可操作性的。2、執(zhí)行，也就是說按制度和流程的要求去做。這里有兩個(gè)步驟：a、培訓(xùn)：制度和流程在執(zhí)行之前必須要對(duì)所有涉及人員進(jìn)行培訓(xùn)（新制定與修改完善的都要經(jīng)過培訓(xùn)過程），培訓(xùn)要求的結(jié)果是讓執(zhí)行人員知其然并知其所以然，要現(xiàn)場(chǎng)回答所有涉及人員的疑問。b、按章操作：按制度規(guī)定和流程要求去進(jìn)行日常工作，從制度和流程生效時(shí)開始嚴(yán)格按制度和流程操作。3、對(duì)制度和流程執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤?！办`活”是制度的天敵，“例外”是流程的殺手。制度和流程沒有靈活與例外，如果一

6、旦有例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見”；等到第3次例外，制度就會(huì)變得一文不值，成為一紙空文。所以，在制度與流程建立執(zhí)行過程中，我們必須還要有獎(jiǎng)懲機(jī)制予以支持，獎(jiǎng)勵(lì)按流程作業(yè)行為，對(duì)違反制度和流程的按規(guī)定嚴(yán)懲。4、根據(jù)制度與流程執(zhí)行過程中碰到的問題不斷的更新和完善制度與流程。前文說過，制度與流程執(zhí)行的基礎(chǔ)是制度和流程要具可操作性，在日常工作和生產(chǎn)中，制度和流程制定時(shí)的條件和環(huán)境在不斷變化，這就要求我們隨時(shí)分析制度與流程執(zhí)行過程中碰到的問題，對(duì)制度和流程進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以滿足管理需要，更好的服務(wù)公司管理目標(biāo)。執(zhí)行不是個(gè)人表演，而是大

7、合唱，執(zhí)行需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力和共同堅(jiān)持，當(dāng)然，更需要公司高層推動(dòng)執(zhí)行的決心，最后，以一個(gè)例子來結(jié)束本次話題探討：1998年，萬科集團(tuán)上海分公司的一個(gè)銷售主任，大年三十飛到深圳總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個(gè)銷售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，銷售經(jīng)理征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬科卻不同。萬科的人事制度規(guī)定：基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。公司調(diào)查表明，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。萬科老總王石基于萬科的企業(yè)文化和價(jià)值觀是“