如何做好平衡計分卡的績效考核

1、如何做好平衡計分卡的績效考核課程描述：平衡計分卡管理（BSC）是一種管理思路，是將企業(yè)戰(zhàn)略與日常行為目標結合為一體的有效聯(lián)通工具。績效考核作為目標管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是實施BSC的最終目的。使用平衡計分卡作為組織管理工具，直到形成績效考核體系為止，我們需要掌握的管理工具有：平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、組織結構調整、崗位說明書、績效考核協(xié)議、績效考核結果分析。在本課程中，我們將就如何使用BSC的管理思路來完成整個績效考核系統(tǒng)展開論述。解決方案： 他山之石，可以攻玉。 雖然平衡計分卡在應用中，依據(jù)各行各業(yè)的情況有不同的方法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰(zhàn)經(jīng)驗中給大家總結一些方法流程，

2、以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。要想做好平衡計分卡的績效考核，我們要注意做好四方面的工作： 1.依據(jù)平衡計分卡進行指標分解； 2.設置績效考核指標權重； 3.做好執(zhí)行過程管控； 4.績效考核結果的反饋與應用。 依據(jù)BSC進行績效考核首先需要按照BSC的思路繪制戰(zhàn)略地圖并以此進行指標分解，關于財務層面、客戶層面及內(nèi)部流程層面指標分解的方法。同時，上面各個層級的工作歸根到底都是需要由人來完成的，那么，如何才能確保以單個員工為基礎單位的整個組織有能力完成上述的工作？這就需要我們通過學習與成長的指標來進行分解與界定。在人才系統(tǒng)方面，通常進行開發(fā)的工作為建立崗位勝任力模型，并參照此模型內(nèi)容進行

3、員工素質培訓，建立清晰且具有激勵意義的考核體系，設置有激勵效果的薪酬體系。在信息化建設方面，信息系統(tǒng)的建設與知識管理既相輔相成，又互為因果。在信息系統(tǒng)建設上，我們通常要建設的科目有：客戶管理系統(tǒng)；進銷存系統(tǒng)；財務系統(tǒng)；辦公OA系統(tǒng)。很多企業(yè)都希望可以把上述系統(tǒng)進行集成，這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的必然趨勢。對于知識管理，只有能夠正確使用信息的組織才能夠從信息中獲取知識并最終建立起完善的知識管理平臺。知識系統(tǒng)中我們通常會將產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、創(chuàng)新獎勵系統(tǒng)與知識平臺管理作為主要內(nèi)容。在組織管理方面，企業(yè)文化與組織建設同樣重要。企業(yè)文化是比較難以進行量化考核的項目之一，但是我們通過將體系建設得更完整與實用，

4、通過樹立企業(yè)文化事件，通過企業(yè)文化宣傳引導的具體執(zhí)行，并分解這些工作的具體步驟，仍然可以量化考核具體的階段性成果。在組織建設方面，結合組織結構穩(wěn)定性與授權體系的建設則可得到組織管控質量的指標，通過人才引進的數(shù)量、留職率等指標，也可得出組織體系建設完整性的指標。由于學習與成長已經(jīng)處于企業(yè)戰(zhàn)略地圖的末端，其具體指標的分解與前三個層級內(nèi)容息息相關，所以，具體分解出的指標需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進行確定。 光有完整的指標是不足以引導員工迎合公司戰(zhàn)略發(fā)展的，更難以起到較大的激勵作用。我們還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的崗位性質、不同的崗位層級設置績效指標的考核權重。關于績效考核指標的權重設置方法。

5、 所有的管理工作都需要在執(zhí)行環(huán)節(jié)中精益求精才可以發(fā)揮管理的最大效能。具體到BSC與績效管理的結合工作時，首先要成立績效考核組織。由于平衡計分卡主要以企業(yè)戰(zhàn)略為運作方向，所以在組織的建設與成員選擇的過程中也應該從戰(zhàn)略意圖的領會出發(fā)，謹慎并且全面的吸收考核組織成員的加入。 考核組織的負責人一定是要由企業(yè)的最高職務人員擔任，一般為企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。在核心成員的選擇上可以選擇一些資深的具有管理權威的人員，但其中必須要有人力資源與財務部門的最高職務人員加入，一般應為人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，而財務部也應該為財務總監(jiān)或經(jīng)理。在執(zhí)行成員的設定方面，各部門的第一負責人必須加入，以保證戰(zhàn)略的落實效果，為了保證考核

6、的精準還應該指定必要的兼職人員作為考核執(zhí)行人存在。最后，為了對客戶以及其他外部因素指標進行準確評價，還需要引進部分客戶與合作伙伴作為考核組織成員。 在進行組織設定后，還需要就BSC及績效考核的具體管理細節(jié)進行績效面談，并針對各種考核指標制定考核依據(jù)以保證考核結果公平公正?？冃Э己藢嵤┲暗目冃嬲効梢杂行П苊庖蛟谥贫冃Э己艘?guī)則過程中存在的疏漏。在進行各種宣講的過程中，我建議人資人員盡量不厭其煩的對以下內(nèi)容進行反復講解，包括： 1.企業(yè)目標。企業(yè)目標是實行戰(zhàn)略管理的前提，也是實行BSC管理的前提，一定是企業(yè)已經(jīng)具有了戰(zhàn)略性的經(jīng)營目標才會將戰(zhàn)略步驟進行逐步分解。 2.平衡計分卡概念。一定需要員工

7、了解BSC的概念和內(nèi)容，否則，我們的員工會發(fā)揮自己創(chuàng)造性的思維對一些指標進行個性化的理解，這樣會使指標分解過程與員工的理解產(chǎn)生偏差。 3.指標分解思路。也就是企業(yè)經(jīng)營思路，各個部門、員工的考核指標設置與權重設置微觀到數(shù)字上其實都是由指標分解思路決定的，這關乎員工切身利益，需要員工與公司的思路保持高度一致，才能夠使績效考核起到正面的激勵作用。 4.各部門與崗位承擔的責任。這已經(jīng)是具體的考核指標了，必須做到員工能夠自己根據(jù)經(jīng)營業(yè)績就可以大致評價到自己績效結果的程度。 5.考核方式及考核目標。這是員工獲取績效報酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出現(xiàn)爭議的隱患。 6.績效考核協(xié)議。無論是員工還是企

8、業(yè)，績效考核協(xié)議作為績效行為的最終載體是嚴肅的。一旦出現(xiàn)績效爭議與糾紛，績效協(xié)議就是對雙方最好的保護。 7.相關制度流程。這一點隨著績效面談的逐步深入，員工會主動的問詢，希望廣大人資工作者，能夠將相關的制度流程在績效制度制定之前就融會貫通，以避免因為制度解釋以及現(xiàn)實制度執(zhí)行偏差問題引起績效執(zhí)行的失敗。 受不同公司制度體系與報表體系完善程度的制約，很多人資工作者難以在眾多的企業(yè)經(jīng)營結論中找到可以與績效評價結果相對應的考核依據(jù)。財務指標：可選取的資料以企業(yè)經(jīng)營報表為主，其中財務報表、生產(chǎn)報表、銷售報表可以涵蓋我們所需的絕大部分數(shù)據(jù)。客戶管理指標：可選取客戶業(yè)績報表以證明客戶的經(jīng)營質量，客戶開發(fā)證明

9、資料可以說明客戶開發(fā)的數(shù)量，客戶滿意度調查表可以進行階段性的客戶服務質量評價，終端消費調查表除了客戶滿意程度之外還可以側面了解到客戶的購買習慣與品牌的滲透質量，終端賣場數(shù)據(jù)可以分析品牌占有率與競爭質量，行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)可以了解到公司整體市場份額并能通過標桿數(shù)據(jù)的選定制定下一步績效考核指。我們通常需要花費較高代價獲得權威調查機構的數(shù)據(jù)，但其說服力也是最大的，可以對企業(yè)想要獲取的各種外部數(shù)據(jù)進行調研與分析整理。內(nèi)部流程指標：可以通過內(nèi)部管理流程匯編對企業(yè)管理制度進行梳理，主要的制度流程包括行政人事制度、財務制度、銷售管理制度等；上下游工作崗位的效率指標可以通過在工作流程中界定后由上下游崗位的評判考核獲

10、得結果；另外，對于可以進行項目制管理的工作內(nèi)容，一些有結果的工作報告也可以作為考核的主要依據(jù)，但需要注意的是，這種考核報告需要有被考核人的上級評價結果才可以使用。學習與成長指標：培訓類的考核指標可以通過培訓計劃、培訓課件、受訓考核結果與培訓效果評估來獲取對培訓結果的綜合評定資料；員工行為規(guī)范可以作為員工日常行為標準的評價依據(jù)；我們可以通過創(chuàng)新性工作評比與獎勵結果作為對創(chuàng)新工作的評價依據(jù)；還可以通過對項目制的信息化項目實施進度與信息系統(tǒng)的操作規(guī)范作為信息建設的評價依據(jù)。 在績效考核執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)我們還需要對績效打分環(huán)節(jié)進行格外關注。 首先，需要注意績效考核的評價周期，一般企業(yè)會以月、季度、年度以

11、及項目約定考核的周期，這就要求我們在每次考核周期之前做好充分的準備來應對績效考核工作。 其次，績效打分的責任人一般應為部門內(nèi)部的考核執(zhí)行人，一些不能擁有明確歸屬或部門負責人的，則應由人力資源部門負責打分，并在得出成績后提報績效考核負責人員審核，以保證考核責任的界定清晰完整。另外，我們還需要在公司內(nèi)部統(tǒng)一并且明確績效考核打分的工具，以保證績效成績結論的一致性，通常使用的工具有個人績效考核評分表、公司平衡計分卡考核評估表。其中個人績效考核評分表用于員工個人的績效成績評定，而公司平衡計分卡考核評估表則用于對部門業(yè)績與公司經(jīng)營質量的評估。 BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，依照他的思路執(zhí)行的績效考核管理，

12、是對企業(yè)經(jīng)營狀況的檢驗，所以在績效考核管理的最后還需要依據(jù)績效考核結果進行必要的信息反饋，并將反饋結果用于對BSC的再次修正。 首先，我們可以采用的反饋形式有考核結果、平衡計分項目完成情況總結以及員工的反饋調研。其中考核結果可以獲取員工個體的不足與優(yōu)秀業(yè)績信息，平衡計分項目完成情況總結可以得到項目執(zhí)行過程中的整體運作質量結果，最后員工的信息反饋是對BSC項目的理解以及應用情況的檢驗。 績效考核結論的應用范圍非常廣泛，常見的應用有薪酬發(fā)放，對企業(yè)及部門的階段性運營目標的修訂，由于平衡計分卡增加了客戶管理項目，所以對客戶體系建設的指導作用非常明顯，最后為了支撐戰(zhàn)略地圖的實現(xiàn)我們從制度與信息化體系建設以及知識體系建設方面都可以在績效結果中得到很大的幫助。 最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成