吉利并購沃爾沃案例分析

1、吉利并購沃爾沃案例分析一、公司介紹及收購背景（一） 吉利公司吉利汽車控股有限公司（港交所：0017500175）是一間于香港交易所上市的公司， 集團主席為李書福，主要業(yè)務為制造及分銷汽車及汽車零部件。20042004 年被評選為中國汽車工業(yè) 5050 年內(nèi) 5050 家發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)之一，更先后被 各國機構(gòu)，至各級政府評為“亞洲企業(yè) 500500 強”、“中國企業(yè) 500500 強”、“中國 機械 50500 0強”、“中國最具生命力百強企業(yè)”。浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地。浙江吉

2、利控股集團有限公司建有面對國內(nèi)、國際兩個市場的營銷網(wǎng)絡，在全國共有109109 個4S4S 汽車專賣店、489489 家品牌經(jīng)銷商、569569 家服務站；在海外建有的 1010 余家銷售服務 網(wǎng)點經(jīng)營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務。（二） 沃爾沃公司“沃爾沃”，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，19241924 年由阿薩爾加布里爾 松和古斯塔夫拉爾松創(chuàng)建，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。成立于 19271927 年的沃爾沃公司生產(chǎn)的每款沃爾沃轎車， 處處體現(xiàn)出北歐人那高貴的品質(zhì)，給人 以樸實無華和富有棱角的印象， 盡管“沃爾沃”充滿了高科技， 但仍不失北歐人 的冷峻。 “

3、沃爾沃”那典雅端莊的傳統(tǒng)風格與現(xiàn)代流線型造型揉合在一起， 創(chuàng)造 出一種獨特的時髦。沃爾沃汽車公司位于瑞典的哥德堡，是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大 的工業(yè)企業(yè)集團，世界 2020 大汽車公司之一。沃爾沃汽車公司下屬商用車部、載重 車部、大客車部、零部件部、汽車銷售部和小客車子公司等。沃爾沃公司的產(chǎn)品 包羅萬象，但主要產(chǎn)品仍然是汽車。（三） 收購背景美國金融危機爆發(fā)以來，過分依賴汽車金融的美國車市遭受了沉重打擊。9 9月當月，北美汽車市場銷量降幅達到 26.6%26.6%，創(chuàng)造了 1717 年來最大的下跌紀錄。而 隨著金融危機開始殃及實體經(jīng)濟，全球汽車行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)被卷入其中，歐洲及東亞各 主要汽車

4、市場的銷量全線飄綠。在風雨飄搖的美國汽車界，包括通用、福特、克 萊斯勒在內(nèi)的美國三大汽車企業(yè)已經(jīng)到了可能面臨被迫申請破產(chǎn)保護的境地。美國汽車業(yè)以及美國主要汽車公司已經(jīng)飽受重創(chuàng)， 并拖拽了全球汽車銷量的 增長；但那些不依賴于汽車金融發(fā)展的汽車市場在這場經(jīng)濟風暴中并未傷到元氣。 在能源緊張、經(jīng)濟蕭條的市場背景下，以經(jīng)濟、節(jié)能著稱的日系車將迎來絕佳的 發(fā)展機遇。同時，與歐美市場相比，以中國、印度為代表的新興汽車市場仍然展 現(xiàn)了強勁的增長潛力，在全球車市普遍缺乏景氣的年代，這些新興市場無疑將成 為汽車廠商眼中最甜美的蛋糕。世界汽車產(chǎn)業(yè)重組的力量主要來自中國。 吉利、北汽等企業(yè)集團積極投身世 界汽車產(chǎn)業(yè)

5、重組浪潮，是這股力量的生力軍。世界汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著必將影響 深遠的變局，這場變局的本質(zhì)是以中國為中心， 也就是說，中國成為新一輪世界 汽車產(chǎn)業(yè)格局變遷和轉(zhuǎn)變的中心環(huán)節(jié)。作為全球最大的新興市場，中國汽車市場近年來的發(fā)展速度可用 “超快”來 形容，而來自大洋彼岸的金融風暴同樣殃及了中國的火熱車市。 但業(yè)界普遍認為， 金融風暴的影響主要體現(xiàn)在對國內(nèi)外市場需求的抑制作用上，中國汽車業(yè)的發(fā)展形勢仍然比較樂觀。二、并購風險（一） 待定的估值風險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程 度上也無法準確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導致價值評估的風險。吉利對沃爾沃

6、的相關財務信息如負債多少、沃爾沃提供的財務報表是 否真實、資產(chǎn)抵押擔保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務陷阱，引發(fā)財務與法律風險。（二） 巨大的融資風險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當?shù)卣畵?的歐盟內(nèi)相關銀行的低息貸款和通過權益融資的方式來吸收海外投資者的資金。 吉利并購資金中有相當一部分是來自國外金融機構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入 的初期運營資金需要 1010 億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為 了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向

7、銀行借 貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔了融資所面臨的財 務風險。吉利控股20102010 年的財務費用比 20092009 年度增長了 128.29%128.29%。巨額的利息 支出也讓吉利承擔了巨大的償債風險。（三） 巨大的支付風險。不同的支付方式所承擔的支付風險均不相同。 吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛 集團，向其發(fā)行可換股債券 18.9718.97 億港元及 3 3 億份認股權證，獲得 25.8625.86 億港元 的融資（約合 3.33.3 億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有 較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關資料顯示，2008200

8、8 年沃爾沃虧損 1.21.2 億美元，20092009 年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達 2.312.31 億美元。如果 不能按李書福預計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風險。（四） 后續(xù)的整合風險。如何將沃爾沃的品牌、技術、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)的發(fā)展愿相 互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù) 整合風險。據(jù)福特集團 20092009 年的財務報表披露，沃爾沃轎車 20092009 年虧損額合計 高達 6.536.53 億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。 吉利并購沃爾沃的并購資金是 1818 億

9、美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔沃 爾沃的負債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費大量的資金，這就意味著 吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔著高昂的運營風險。 對吉利而言，僅 僅實現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預期的 協(xié)同效應。三、動機分析（一）市場動機在中國成為全球最大的汽車消費市場的背景下， 吉利收購沃爾沃可以在國內(nèi) 高端汽車市場上獲得更多的市場機會。同時，憑借沃爾沃在國際市場上的知名度， 吉利可以較快進軍國外高端車市場。（二） 技術動機吉利收購沃爾沃解決了其在利用多品牌戰(zhàn)略推進中

10、高端產(chǎn)品的發(fā)展中急需 先進的技術來支撐其品牌發(fā)展的問題。對于吉利來說，借助沃爾沃的技術優(yōu)勢， 其在低成本制造的優(yōu)勢將越加明顯，其在國內(nèi)的競爭里也將明顯增強。（三） 品牌動機用吉利品牌進入高端市場顯然不行，為了擺脫吉利在消費者中的低端制造的 形象，吉利收購沃爾沃正是其突破品牌發(fā)展瓶頸的一個最有效的收購。從吉利的品牌發(fā)展戰(zhàn)略看，吉利成功收購沃爾沃后，既可以維持沃爾沃的高端品牌形象， 在利用沃爾沃技術的同時還能提升吉利品牌的定位，利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場，沃爾沃主打中高端，吉利中 低端，此種品牌戰(zhàn)略正是吉利在高端發(fā)展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。此外，吉利

11、在收購沃爾沃后的也能把其汽車設計理念逐步融入其他產(chǎn)品線，并衍生出新的設計理念，提升吉利產(chǎn)品線的總體設計水平。（四） 獲得的利益從收購標的上看。根據(jù)洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過 1515 億美元， 品牌價值接近百億美元。19991999 年福特出資 64.564.5 億美元收購了沃爾沃，如今吉利 從福特手中收購沃爾沃的標的價格才 1818 億美元，而最終成交價格僅為 15.515.5 億美 兀。從品牌價值上看。作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾 沃的品牌價值遠遠超過薩博。吉利成功收購沃爾沃，將利用沃爾沃的高端品牌形 象提升吉利的整體形象，并通過品牌移植來提升吉利的自主品牌

12、價值， 最終形成 能夠參與國內(nèi)外競爭的高端民族品牌。 從技術能力上看。沃爾沃是一家具備造血 和持續(xù)發(fā)展的公司，擁有高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍，具備低碳經(jīng)濟發(fā)展能力，在汽車 主、被動安全領域擁有一系列領先技術，具有生產(chǎn)豪華車型的技術體系能力，這 些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。從廣告效應上看。吉利“蛇吞象”般成功收購 沃爾沃的巨大“廣告效應”，是任何一個其它形式的“廣告”所無法比擬的。一 次收購，讓全世界對吉利刮目相看。從未來發(fā)展上看?？焖俪砷L的中國汽車消費 市場以及沃爾沃分布全球的銷售和服務網(wǎng)絡，為“吉一一沃”的雙贏提供了極大 可能，有了“新大陸”，就會有發(fā)展空間，有了“新水域”，就可以航行巨輪。從 影

13、響效應上看。吉利成功收購沃爾沃除了給企業(yè)自身帶來利益之外， 也必然會給 中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來裨益，一是給中國汽車民族品牌以鼓舞效應， 二是給中 國企業(yè)進軍國際市場以示范效應。四、吉利整合方式的戰(zhàn)略選擇（一） 品牌及市場戰(zhàn)略。沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”。吉利并購沃爾沃后，首先要維護好 沃爾沃已有 8080 多年積淀的國際知名品牌形象。國際市場上，主要銷售市場對沃 爾沃產(chǎn)品需求仍較弱。針對吉利運營下的沃爾沃，隨著世界經(jīng)濟形勢逐漸改善， 可采用市場滲透戰(zhàn)略。在法國，沃爾沃以 25.725.7 萬輛的銷量名列 20092009 年外國品牌 家用新車銷量榜首，這表明沃爾沃在歐洲市場具有良好的品

14、牌美譽度。在原有產(chǎn)品和市場的基礎上，需進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告宣傳，保持老客戶、爭取 新客戶，逐步提高原有產(chǎn)品的市場占有率，攤薄技術研發(fā)成本，形成利潤。（二） 人才與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應當適應和服從于企業(yè)戰(zhàn)略。吉利在并購沃爾沃交易完成后， 將組成新的董事會，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務于不 同的消費群體。這種運作方式類似大眾與奧迪的運作模式。吉利將按照“沃人治 沃”的方式管理沃爾沃，兩者之間是兄弟關系，有別于福特集團與沃爾沃的父子 關系。（三） 技術戰(zhàn)略。根據(jù)資源基礎觀，技術是企業(yè)重要資源。吉利提出了“造最安全、最環(huán)保、 最節(jié)能的好車”的總體戰(zhàn)略，技術戰(zhàn)略必須

15、同總體戰(zhàn)略保持一致。 吉利所要解決 的問題是如何積累、整合和激活企業(yè)獨特的資源與能力，從而達到在成本、技術、 人才、質(zhì)量、服務方面的全面領先。在這些要素中，自主創(chuàng)新是關鍵。并購沃爾 沃的最主要的目的在于提高吉利的技術能力和品牌形象。 通過對沃爾沃整體并購， 可突破以往合資企業(yè)的技術壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現(xiàn)有車型的所有技術， 甚 至正在研發(fā)的技術。受制于知識產(chǎn)權特別協(xié)議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關 技術。據(jù)瑞典媒體報道稱，吉利將獲得所有沃爾沃獨立開發(fā)的技術的控制權，沃爾沃的一些重要技術來自福特，但吉利不得從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術。因此，吉利的技術戰(zhàn)略重點應該放在對沃爾沃的專利和特長技

16、術的消化吸收上。 通過對這些技術能力的消化和吸收，可以使吉利在產(chǎn)品設計、研發(fā)和制造等方面 少走彎路。另外，吉利汽車可通過與沃爾沃汽車在中國聯(lián)合組建研發(fā)中心，同時與瑞典的研發(fā)實現(xiàn)全球化合作。聯(lián)合中心的研發(fā)團隊應由沃爾沃和中國本地的工 程師組成，使其更貼近中國市場。吉利在高端車型方面可逐步與沃爾沃共享技術 平臺、車型共用平臺，降低沃爾沃的研發(fā)成本，同時提升吉利的技術水平，實現(xiàn) 在高端車型方面的技術協(xié)同效應。（四）成本管理戰(zhàn)略。吉利主要通過融資借債完成其杠桿并購， 但公司將承擔高負債的風險。由于 大幅舉債，吉利公司資產(chǎn)負債率由 20082008 年末的 25%25%至 67%67%并購沃爾沃之后，

17、其資產(chǎn)負債率肯定會遠高于國際慣常的 6565 淪一警戒線。要降低吉利的高資產(chǎn)負 債率風險，就要求提高資金回籠速度。保持其現(xiàn)金流是資金鏈的關鍵，這就要迅 速擴大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報訴求。要扭虧為盈，就需要 提升沃爾沃的銷量。吉利計劃把沃爾沃在中國的銷量增加到 2020 萬至 3030 萬輛，通 過拓寬產(chǎn)品線，盡可能釋放產(chǎn)能，最終實現(xiàn)盈利。吉利在成本控制方面具有成功 的經(jīng)驗，如通過實施平臺戰(zhàn)略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡供應商，改良內(nèi)部控制系統(tǒng)以及有效控制生產(chǎn)成本等措施，保證了企業(yè)良好的盈利能力。雖然 20092009 年沃爾沃的營業(yè)收入超過吉利 2222 倍

18、，但吉利 20092009 年凈利 潤為11.811.8 億元人民幣，而沃爾沃則虧損 9 9. 3434 億美元。吉利的經(jīng)驗可以在一定 程度上幫助沃爾沃降低運營成本。 并購沃爾沃之后，可在中國增設配套工廠，增 加沃爾沃在中國的采購，通過交易內(nèi)部化，以改善現(xiàn)有運營業(yè)務的成本，最大限 度降低采購成本。逐步提高吉利高端車型與沃爾沃車型零配件和系統(tǒng)的通用性。制定新的獎勵考核機制，更好地提升瑞典現(xiàn)有管理團隊的效率。 通過在中國建立 新的研發(fā)中心，以降低人力和開發(fā)成本。要盤活沃爾沃需降低其運營成本， 但不 能單靠降低成本來實現(xiàn)，因為要保持沃爾沃的豪華車特性，需要大量的資金來維 系，包括研發(fā)、經(jīng)營、管理等費

19、用。要盤活沃爾沃，關鍵還在于擴大市場份額。 時機成熟時，考慮關閉部分海外工廠或者精簡員工。 沃爾沃是一個利基品牌，作 為豪華車品牌有其特定的消費群體，難以具有龐大的市場，不會成為現(xiàn)金牛。但 吉利可以通過沃爾沃品牌帶來的溢出效應， 分享和利用沃爾沃某些專利技術，充 分發(fā)揮沃爾沃的技術優(yōu)勢，降低本土品牌的研發(fā)成本，提升吉利旗下本土品牌的 質(zhì)量和品牌形象，擴大市場份額，實現(xiàn)集團的整體盈利水平。五、評價與展望吉利抓住了金融危機的機遇，全資控股沃爾沃，實現(xiàn)了我國在自主品牌發(fā)展歷史 上的突破，是實現(xiàn)技術跨越的一個捷徑。悲觀者認為，吉利不具備經(jīng)營沃爾沃的 能力，但也許當吉利什么都具備的時候， 機會就沒有了。

20、如何經(jīng)營好一個目前處 境不妙的汽車豪門，吉利面臨的挑戰(zhàn)剛剛開始?，F(xiàn)在就斷定吉利并購沃爾沃的得 失成敗還為時過早。與國內(nèi)的合資模式不同，吉利從一開始就自主研發(fā)發(fā)動機、 自動變速箱。在本土品牌中，吉利具有很強的自主研發(fā)能力和自主技術的集成能 力。吉利在并購沃爾沃之前，從并購英國錳銅、澳大利亞 DSIDSI 自動變速器公司積 累了一定的跨國并購經(jīng)驗和并購后的運作經(jīng)驗。這些經(jīng)驗無疑對吉利完成對并購 沃爾沃之后的運作提供了極為有益的借鑒作用。 吉利要學習和注意將沃爾沃的先 進技術和國際化管理經(jīng)驗用在吉利旗下的本土品牌上， 發(fā)揮沃爾沃的孵化器功能, 盡快提升吉利本土品牌的汽車制造技術水平。但作為具有很強盈利能力的吉利在 與沃爾沃的整合過程中無需矮化自己。幸福，不能用手去捉摸，只能用心去琢磨，只能靜靜去體味。細細地品味了，你就享受到了它溫馨的暖，或濃或淡的甜!幸福，其實很簡單。別人的幸福在你的眼里，你羨慕甚至嫉妒；可你的幸福也在別人眼里，你如果不覺得，豈不遺憾？幸福，其