技巧：職能部門與崗位績(jī)效考核平衡術(shù)

1、技巧：職能部門與崗位績(jī)效考核平衡術(shù)績(jī)效管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，國(guó)內(nèi)企業(yè)也爭(zhēng)相引入績(jī)效管理以提高員工的業(yè)績(jī)從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有的企業(yè)還邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績(jī)效管理。筆者也給不少企業(yè)做過(guò)人力資源管理咨詢項(xiàng)目，其中必有績(jī)效管理模塊，而且企業(yè)對(duì)績(jī)效管理所抱的期望不低，認(rèn)為績(jī)效管理是整個(gè)人力資源咨詢項(xiàng)目的核心。但是，各企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候都遇到不少問(wèn)題，這些問(wèn)題使得企業(yè)的績(jī)效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核時(shí)，不少企業(yè)很困惑，不做績(jī)效考核擔(dān)心各職能部門和員工業(yè)績(jī)保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績(jī)效考核又往往很難區(qū)分出來(lái)各職能部門、各職能類崗位的業(yè)績(jī)，看起

2、來(lái)大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問(wèn)題，例如，一些企業(yè)在對(duì)職能部門的績(jī)效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的部門和崗位錯(cuò)得多，這些部門和崗位員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉升的機(jī)會(huì)也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過(guò)程還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績(jī)效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點(diǎn)進(jìn)退兩難的感覺(jué)。為什么會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題呢，通常來(lái)說(shuō)主要原因有

3、以下幾點(diǎn)：一是職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo);這是職能部門所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等管理監(jiān)督職能所決定的;二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國(guó)有企業(yè)還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差;三是職能部門特別是職能部門基層員工過(guò)程性工作比較多，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來(lái)也比較難，給考評(píng)打分的公平、公正和客觀性帶來(lái)一定的難度;四是職能部門和職能崗位的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同，很多企

4、業(yè)采用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦法，不同的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軟性指標(biāo)的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問(wèn)題。以上原因都是職能部門的職能定位和特點(diǎn)所決定的，筆者認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行職能部門和職能類崗位績(jī)效管理方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績(jī)效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問(wèn)題在內(nèi)的一系列績(jī)效考核問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標(biāo)、考核目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)評(píng)分、考核結(jié)果運(yùn)用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統(tǒng)上減少績(jī)效考核問(wèn)題的出現(xiàn)。第一， 考核指標(biāo)的平衡首先是公司層分解指標(biāo)與從部門職責(zé)得出指標(biāo)

5、的平衡。在設(shè)計(jì)職能部門考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解至部門，然后再?gòu)牟块T的職責(zé)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)指標(biāo)。從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解，使職能部門能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中需要直接做出的貢獻(xiàn)和對(duì)其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來(lái)各職能部門形成合力，共同為公司利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設(shè)計(jì)職能類崗位考核指標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)首先從公司、部門層面指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解得來(lái)，然后再結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發(fā)考慮問(wèn)題;其次是定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)

6、的平衡。不同企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，一些領(lǐng)導(dǎo)要求考核指標(biāo)都量化，實(shí)際上這種想法是不現(xiàn)實(shí)的，職能部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化就會(huì)給考核數(shù)據(jù)收集帶來(lái)很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，另外還會(huì)導(dǎo)致主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)因?yàn)闊o(wú)法量化而被舍棄，次要的業(yè)績(jī)因?yàn)榭梢粤炕贿x取，這樣就體現(xiàn)不出部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)了;再次是結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過(guò)程性的，特別是職能部門基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，很難體現(xiàn)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。這就要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候考慮強(qiáng)調(diào)結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和強(qiáng)調(diào)過(guò)程的工作計(jì)劃指標(biāo)之間的平衡。較短的考核周期中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長(zhǎng)的考核周期中盡

7、量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。基層員工考核指標(biāo)中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一層級(jí)工作計(jì)劃指標(biāo)所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。第二， 目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡首先是公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡。在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值;其次是部門與部門之間目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些

8、不容易出成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來(lái)平衡懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在每個(gè)考核周期之初，各職能部門簽訂績(jī)效合同需要采用高層集中會(huì)議的形式來(lái)會(huì)審各部門目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門之間的考核目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性;再次是部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。部門負(fù)責(zé)人對(duì)于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對(duì)于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對(duì)于工作比較容易，工作量相對(duì)輕松得崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影

9、響大的指標(biāo)評(píng)分應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影響小的指標(biāo)評(píng)分應(yīng)當(dāng)寬松一些。第三， 考核評(píng)分的平衡首先是職能部門指標(biāo)評(píng)分的平衡。職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，不同部門的考核評(píng)分人又不同，這樣勢(shì)必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)估完成之后，召開(kāi)集體會(huì)議對(duì)職能部門的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行會(huì)審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，考核評(píng)估更具有會(huì)審的基礎(chǔ);其次是部門內(nèi)各崗位評(píng)分的平衡。部門內(nèi)部各崗位的考核評(píng)分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進(jìn)行統(tǒng)一的平衡。第四， 考核結(jié)果運(yùn)用的平衡首先是公司效益、部門業(yè)績(jī)和崗位員

10、工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運(yùn)用中，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當(dāng)與公司效益和部門業(yè)績(jī)相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結(jié)果優(yōu)秀的部門員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉級(jí)的機(jī)會(huì)也應(yīng)當(dāng)更多，例如在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評(píng)定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當(dāng)比考核等級(jí)為良好的部門的優(yōu)秀級(jí)員工比例高;其次是短期、中期和長(zhǎng)期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的，一般來(lái)說(shuō)，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過(guò)程

11、性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于職能部門和職能崗位員工來(lái)說(shuō)，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過(guò)程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評(píng)定中來(lái)。上述職能部門和職能崗位績(jī)效考核平衡方法是從績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)方面來(lái)減少績(jī)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中還需要從其他各個(gè)方面來(lái)促進(jìn)績(jī)效管理體系的提升，比如不斷提高考核責(zé)任人企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責(zé)任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績(jī)效方案，

12、并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化不斷給績(jī)效管理這座大廈添磚加瓦，績(jī)效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。走出誤區(qū)，以文化力提升領(lǐng)導(dǎo)力引言：自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國(guó)內(nèi)傳播開(kāi)來(lái)之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來(lái)越多地受到各方的重視。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國(guó)內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來(lái)取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識(shí)和行為尤其突出。中國(guó)企業(yè)主更多的迷戀于“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實(shí)上一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營(yíng)管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認(rèn)可并遵守執(zhí)行的。

13、因此，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實(shí)現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。一、國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國(guó)內(nèi)之后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實(shí)踐也越來(lái)越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對(duì)眾多企業(yè)老總的時(shí)候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認(rèn)識(shí)并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來(lái)的混沌世界進(jìn)入了清晰的

14、、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來(lái)的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細(xì)化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開(kāi)”。但當(dāng)筆者問(wèn)及：假設(shè)今天你離開(kāi)企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運(yùn)轉(zhuǎn)?十天，半個(gè)月呢? 3個(gè)月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?此時(shí)，很多企業(yè)老總就會(huì)陷入沉思。是的，這就是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)老總對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個(gè)人通過(guò)一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人管理能力、人格魅力、對(duì)企業(yè)的運(yùn)籌幃幄能力確實(shí)是越來(lái)越好，越來(lái)越高，但正是這種美好的自我感覺(jué)，使得他往往忽視了更為重要的一點(diǎn)，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)

15、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)他個(gè)人的依賴程度也越來(lái)越高，決策離不開(kāi)他，日常的管理也離不開(kāi)他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個(gè)人魅力的舞臺(tái)，而全然沒(méi)有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對(duì)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動(dòng)力。雖然目前國(guó)內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達(dá)成共識(shí)的：首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì);其次團(tuán)隊(duì)成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團(tuán)隊(duì)具有共同的奮斗目標(biāo)。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團(tuán)

16、隊(duì)，至少是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織影響力，這樣整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理才能保證具有最強(qiáng)的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴總是有限度的，這即包括時(shí)間的限度，也包括空間的限度。從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會(huì)制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進(jìn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本組織特點(diǎn)的愿景、使命與價(jià)值觀，及其在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的

17、一系列經(jīng)營(yíng)管理制度、員工行為方式和對(duì)外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵(lì)、引導(dǎo)和約束員工的思想意識(shí)和行為方式為原則，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提升?？茖W(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對(duì)員工思想意識(shí)和行為的六大作用力：凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建完成企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景、使命和價(jià)值觀。與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對(duì)應(yīng)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來(lái)，以及清晰企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這個(gè)

18、美好未來(lái)的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來(lái)和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的雛形。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀逐漸形成的過(guò)程便是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過(guò)程：文化的愿景、使命和價(jià)值觀首先在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)，再逐漸傳遞到管理團(tuán)隊(duì)，最終發(fā)展成為整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價(jià)值觀是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念成為組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，它便成為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)企業(yè)向人們展示出來(lái)的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先

19、的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司”，它的使命是“獻(xiàn)身于為全世界人民提供個(gè)人活動(dòng)能力的事業(yè)”。它的價(jià)值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念可能僅僅是福特先生個(gè)人的一個(gè)美好愿望，展示了福特先生個(gè)人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，我們看到的更多是“福特”這個(gè)公司給我們展示出來(lái)的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個(gè)人;是它現(xiàn)在的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，而不是單個(gè)的個(gè)體行為。因此，“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍(lán)圖通過(guò)文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿

20、景、使命和價(jià)值觀，成為整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)展示給人們的自信、承諾和獨(dú)特魅力。第二，將愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來(lái)，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評(píng)估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵(lì)與約束員工思想意識(shí)和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個(gè)層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，將文化的愿景、使命和價(jià)值觀從制度上確立下來(lái)，從意識(shí)、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過(guò)“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個(gè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問(wèn)

21、題也正是在這第二個(gè)層面，即無(wú)法將企業(yè)文化的愿景、使命和價(jià)值觀進(jìn)行內(nèi)化。而無(wú)法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來(lái)看，也只是“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐，要實(shí)行企業(yè)文化內(nèi)化的目標(biāo)，至少需要做好以下幾項(xiàng)工作：(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立，其實(shí)是對(duì)企業(yè)舊有經(jīng)營(yíng)管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度、流程都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無(wú)法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩

22、陣對(duì)需要進(jìn)行調(diào)整和完善的制度進(jìn)行分析，列出實(shí)施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為至少三個(gè)層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立后需要馬上進(jìn)行調(diào)整的：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策機(jī)制，這是實(shí)現(xiàn)個(gè)體意識(shí)向群體意識(shí)、組織意識(shí)轉(zhuǎn)變的前提;二是企業(yè)文化手冊(cè)和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計(jì)，是為理念的執(zhí)行提供“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)話，避免模棱兩可，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);三是文化建設(shè)的激勵(lì)機(jī)制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實(shí)體會(huì)到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，不好的將會(huì)受到什么懲罰，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎(jiǎng)勵(lì)和誠(chéng)勉機(jī)制。四是文化建設(shè)的日?？己撕凸芾碇贫?/p>

23、的建設(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評(píng)估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日?？?jī)效考核體系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認(rèn)識(shí)到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常考核管理指標(biāo)。(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責(zé)，落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個(gè)漫長(zhǎng)的、逐步積累的過(guò)程，因此，需要有一個(gè)專門的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實(shí)施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進(jìn)，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價(jià)值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個(gè)層面，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化理念的確立和文化實(shí)施推廣中的決策性問(wèn)題，其成員必須為個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化實(shí)施推廣過(guò)程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門