mba戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)文檔

1、第一章一、戰(zhàn)略管理甌 戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能，需要高層管理人員運(yùn)用思維能力制定企業(yè)戰(zhàn)略和推進(jìn) 戰(zhàn)略 管理，以保證企業(yè)整體的有效性。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。二、 戰(zhàn)略管理舷 指企業(yè)了解利益相關(guān)方的期望并確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn) 這些目 標(biāo)進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管 理過程包括： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)要素。含義：一是戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著對(duì)制定出的

2、戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，是全 過程的 和全面的管理；二是戰(zhàn)略管理是循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程，是根據(jù)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部條件 的改變以及戰(zhàn) 略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行的管理過程，是不間斷的管理。三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系 與職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)具有長期性和全局性的影響，在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中需要全面考慮企業(yè)資源的整體有效酉己置。管理理論分為三個(gè)不同的層次：(1) 管理基礎(chǔ)：是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。職能管理：是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門

3、的效率。它主要包括生產(chǎn)(運(yùn)作)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理等。( 3)戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。從這種分類中可見， 戰(zhàn)略管理是管理理論中最高層次性的和整合性的管理理論。 掌握了戰(zhàn)略管理理論， 企 業(yè)管理 人員，尤其是高層管理人員才有可能處理好涉及企業(yè)整體性的管理問題。四、 戰(zhàn)略 (5P)明茨博格提出戰(zhàn)略從五個(gè)不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：一種計(jì)劃(Plan)。一種有意識(shí)的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序。一種計(jì)謀 (Ploy)o 戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的一種具體手段。一種模式 (Pa

4、ttern) ?戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。一種定位 (Position) o 戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。一種觀念 ( Perspective) o 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。五、企業(yè)的戰(zhàn)略層次企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略：根據(jù)在各項(xiàng)事業(yè)內(nèi)或 門的管理者的短 市場策略、 ,職能戰(zhàn)略A. 公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在兩個(gè)方面：一是從公司全局岀發(fā)， 外部環(huán)境的變化及企業(yè)的

5、內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域；二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要部門之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵措施。B. 經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn)略是在選定的業(yè)務(wù)范圍 市場一產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在怎樣的基礎(chǔ)上競爭，以取得超過競爭對(duì)手競爭優(yōu)勢的決策問題。事業(yè)部需努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性、最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。C. 職能戰(zhàn)略。它是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財(cái)會(huì)、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定 期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，目的有效利用企業(yè)資源、流程和人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常包括生產(chǎn)策

6、略、研究與開發(fā)策略、財(cái)務(wù)策略、人力資源策略等。公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事性強(qiáng)調(diào)“將事情做好”o公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價(jià)值判斷半定量化定量化周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動(dòng)的關(guān)系革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險(xiǎn)性高中等低預(yù)期蛇大中等小成本大中等小時(shí)間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部缺給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小六、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)特點(diǎn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱。

7、在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的規(guī)范性， 這是由許多因素所決定的，這些決定因素 包括：組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實(shí)質(zhì)以 及計(jì)劃系統(tǒng)的 目的。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段有非常大的關(guān)系。 小型企業(yè)可能會(huì)采取“企業(yè)家模式”，這種模式對(duì)戰(zhàn)略 的評(píng)價(jià)非常不規(guī)范，僅憑直覺進(jìn)行，并且在范圍上很有限。大型企業(yè)可能會(huì)采用 “計(jì)劃性模式”，這種模式 對(duì)戰(zhàn)略的 評(píng)價(jià)是一個(gè)范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層次性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個(gè)部分。而中型企業(yè)在相對(duì)穩(wěn)定 的環(huán)境中大都采 取"適應(yīng)性模式",即企業(yè)所鑒別岀的和評(píng)價(jià)的替代

8、戰(zhàn)略方案，與當(dāng)前戰(zhàn)略方案有極大的相似性。適應(yīng)模式問模式特點(diǎn)決策動(dòng)機(jī)砸型反鯉和反應(yīng)型組織目標(biāo)發(fā)展不確定效和發(fā)展對(duì)建議的盼判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業(yè)家討價(jià)還價(jià)管SA員決策期限長期長期偏愛的環(huán)境不確定確定風(fēng)險(xiǎn)決策的連續(xù)性松散的不連貫體化的模式的靈活性靈活適應(yīng)性受限制fiW畐度大膽的決策ma?國際性戰(zhàn)略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權(quán)力來源企分散的管理者組織目標(biāo)作業(yè)性的非作業(yè)性的作業(yè)性的組織環(huán)境屈服的錢、動(dòng)態(tài)可預(yù)測、穩(wěn)定組WT處階段年輕的或小型的，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)建立起來的大型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式：自上而下模式、自下而上模式、上下結(jié)合模式、小組計(jì)劃模式七、戰(zhàn)略經(jīng)營單位(Strate

9、gic Business Unit, SBU):是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動(dòng)最基本的獨(dú) 立事業(yè)單位， 它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或 I艮務(wù)。但戰(zhàn)略經(jīng)營單位并不一定就是企業(yè)組織中的職能 部門。戰(zhàn)略經(jīng)營單 位是競爭戰(zhàn)略的實(shí)施者和競爭的陣地。戰(zhàn)略經(jīng)營單位建立的條件：要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營范圍；經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個(gè)市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動(dòng)。第二章一、分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影

10、響的政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素、技術(shù)因 素等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)以一個(gè)鋼鐵企業(yè)為對(duì)象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機(jī)會(huì)，哪些是威脅？二、以我國東南沿海為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對(duì)地區(qū)競爭力的影響P53產(chǎn)業(yè)集群的存在與否對(duì)于一個(gè)地區(qū)的競爭力具有重要影響。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定領(lǐng)域中，同時(shí)具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商以及相關(guān)機(jī)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)集群為一個(gè)區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)在三方面：1外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。集群區(qū)域內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，彼此實(shí)行高度的分工協(xié)作，生產(chǎn)率極高，從而整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域獲得一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2、空間交易成本的節(jié) 約?？?/p>

11、間交易成本包括運(yùn)輸成本、信息成本、尋找成本以及合約的談判成本和執(zhí)行成本。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)地理位置近，容易建立信用機(jī)制和相互信賴關(guān)系，大大減少了機(jī)會(huì)主義行為；集群區(qū)內(nèi)擁有專業(yè)化人才庫，能吸引優(yōu)秀的人才來工作，從而減少了在雇傭灰專業(yè)人才方面的交易成本；集群區(qū)內(nèi)有大量的專業(yè)信息，并且流動(dòng)很快，從而減少了企業(yè)信息成本；可以從集群內(nèi)獲得重要的投入品，從而節(jié)省了運(yùn)輸成本和庫存成本。3、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)集群是培育企業(yè)學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力的溫床，并促進(jìn)企業(yè)家才能的培育和新企業(yè)的誕生。三、解釋影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量 ？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對(duì)行業(yè) 造成 的影響。五種競爭力模型

12、：行業(yè)新加入者的威脅、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度、替代產(chǎn)品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從 而決定著行業(yè)中 獲利的最終潛力。（一）五種覺*九鬢也行峻加入者的姍這種威脅主要是由于新進(jìn)入者加入該行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)），會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場占有率的要求， 這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源（如鋼鐵生產(chǎn)中的礦石和焦炭） 進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。的加入新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙大

13、，原有企業(yè)激烈反擊，潛在者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面:1規(guī)模經(jīng)濟(jì)。大企業(yè)的生產(chǎn)成本要低于小企業(yè)的生產(chǎn)成本，這就有了進(jìn)入障礙的客觀條件。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙表現(xiàn)在許多方面：表現(xiàn)于企業(yè)的某項(xiàng)或幾項(xiàng)職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是進(jìn)入的主要障礙。（2）表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動(dòng)上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會(huì)處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，

14、高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。（4）表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營，如從礦山開采，燒結(jié)直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進(jìn)入（這有時(shí)是難以做到的）。若不聯(lián)合進(jìn)入，勢必在價(jià)格上難以承受。2產(chǎn)品差異優(yōu)勢。這是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。造成這種現(xiàn)象是由于企業(yè)過去所做的廣告、用戶的服務(wù)、產(chǎn)品差異或者僅僅因?yàn)槠髽I(yè)在該行業(yè)歷史悠久。產(chǎn)品差異化形成的障礙，迫使新加入者要用很大代價(jià)來樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對(duì)原有產(chǎn)品的忠誠。這種努力通常是以虧損作為代價(jià)的，而且要花費(fèi)很長時(shí)間才能達(dá)到目的。如果新加入者進(jìn)入失敗 ,那么在廣告商標(biāo)上的投資是收不回任何殘值的。因此這種投

15、資具有特殊的風(fēng) 險(xiǎn)。3資金需求。資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在行業(yè)中經(jīng)營不僅需要大量資金，而且風(fēng)險(xiǎn)性大。加入者 要在持 有大量資金、冒很大風(fēng)險(xiǎn)的情況下才改進(jìn)入。形成需要大量資金的原因是多方面的 ,如購買生產(chǎn)設(shè)備需 要資金，提供 用戶信貸，存貨經(jīng)營等。4轉(zhuǎn)換成本。這是指購買者將購買一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到購買另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。 它包括 重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備、檢測新資源的費(fèi)用以及產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)等。如果這些轉(zhuǎn)換成本高 ,那么新加入者必須 為購買商在成本或I艮務(wù)上做岀重大的改進(jìn)，以便購買者可以接受。5銷售渠道。一個(gè)行業(yè)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者必須通過廣告合作

16、、廣告津貼等 來說服 這些銷售渠道接受他的產(chǎn)品，這樣就會(huì)減少新加入者的利潤。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的 聯(lián)系越密切， 新加入者要進(jìn)入該行業(yè)就越困難。6與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。原有的企業(yè)常常在其它方面還具有獨(dú)立于規(guī)模經(jīng)濟(jì)以夕卜的成本優(yōu)勢，新加入者 無論取得什么樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都不可能與之相比。它們是專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源，占據(jù)市場的 有利位置、 政府補(bǔ)貼、具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線以及政府的某些限制政策等（二）、現(xiàn)有競爭者之間的競爭舷現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。競爭的產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善

17、其地位的機(jī)會(huì)。 如果一個(gè)企業(yè)的競爭彳丁 動(dòng)對(duì) 其對(duì)手顯著影響，就會(huì)招致報(bào)復(fù)呈抑制。如果競爭行動(dòng)和反擊行動(dòng)逐步升級(jí)，則行業(yè)中所有企業(yè)都可育龍 受損失，使 處境更糟。在如下情況下,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會(huì)變得很激烈。有眾多或勢均力敵的競爭者。當(dāng)行業(yè)中的企業(yè)為數(shù)眾多時(shí),必然會(huì)有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的 市場份 額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動(dòng)的限制，采取打擊、排斥其它企業(yè)的競爭行為。 這勢必在現(xiàn) 有競爭者之間形成激烈的競爭。即便在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如若各企業(yè)的實(shí)力相當(dāng)，由于它們 都有支持競爭和進(jìn) 行強(qiáng)烈反擊的資源，也會(huì)使現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈化。行業(yè)增長緩凰在行業(yè)增長緩慢的情況下 ,

18、企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。而在行業(yè)快速增長的條件下，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)可以與行業(yè)同步增長，而且企業(yè)還可以在增長的過程中充分地利用自己的資金和資源，競爭就不會(huì)激烈。(3)行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。當(dāng)行業(yè)固定成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本,勢必采用增加產(chǎn)量的措施，結(jié)果又往往導(dǎo)致價(jià)格迅速下跌。與固定成本高有關(guān)的一種情況是產(chǎn)品的庫存問題。如若行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存起來非常困難或費(fèi)用極高，在這種情況下，企業(yè)就容易為盡快銷售岀去產(chǎn)品而遭受降價(jià)的損害。行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)產(chǎn)品或勞務(wù)缺乏差異時(shí) ,購買者的選擇是價(jià)格和服務(wù)，這

19、就會(huì)使 生產(chǎn)者在價(jià)格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時(shí)，購買者有很大的選擇自由，也會(huì)產(chǎn)生相同的作用。(5) 行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。新的生產(chǎn)規(guī)模不斷增力口,就必然會(huì)經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。(6) 競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別。企業(yè)如果把市場當(dāng)作解決生產(chǎn)剩的岀路,它就會(huì)采取傾銷過剩產(chǎn)品的辦法。多種經(jīng)營的企業(yè)，若把某行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品視為厚利產(chǎn)品，它就會(huì)采取擴(kuò)大或鞏固銷售量的策略， 盡力促使該行業(yè)的穩(wěn)定。小型企業(yè)為了保持經(jīng)營的獨(dú)立性，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴(kuò)大自己的銷

20、路，所有這些都會(huì)引起競爭的激化。(7) 行業(yè)對(duì)企業(yè)興衰至關(guān)重要。如果行業(yè)中企業(yè)取得成功的可能性大,那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會(huì)更加激烈而反復(fù)無常。例如，一個(gè)多樣化經(jīng)營的公司可能將成功的重點(diǎn)放在某一特定產(chǎn)業(yè)中，以推動(dòng)公司整體戰(zhàn)略的成功?；蛘?，一個(gè)外國公司為了樹立全球聲望或技術(shù)上的優(yōu)勢，可能會(huì)強(qiáng)烈地認(rèn)為需要在某一外國市場上建立穩(wěn)固的市場地位。在這樣的情況下，這些公司的目標(biāo)可能不僅是多樣化，而且更加帶有突破性，因?yàn)樗鼈冎磺髷U(kuò)張并含有犧牲其利潤的潛在意向。(8) 退岀行業(yè)的障礙很大。當(dāng)退岀障礙高時(shí)，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣使現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈化。退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產(chǎn)

21、，其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高；退出的費(fèi)用高，如高的勞動(dòng)合同費(fèi)、安置費(fèi)、設(shè)備備件費(fèi)；戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，如果企業(yè)某一經(jīng)營單位退岀，就會(huì)破壞這種協(xié)力；感情障礙，如退岀行業(yè)經(jīng)營影響職工的忠誠，對(duì)個(gè)人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會(huì)的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟(jì)問題的影響，有時(shí)會(huì)岀面反對(duì)或勸阻企業(yè)退岀行業(yè)。、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其它產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價(jià)格越是有吸弓I力，這 種限制作用也就越牢固，對(duì)本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，

22、常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。下述的替代產(chǎn)品應(yīng)引起該行業(yè)的注意：替代產(chǎn)品在價(jià)格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品；替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。在后一種情況下，如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了那里的競爭，從而引起價(jià)格下跌或其經(jīng)營活動(dòng)的改善，則會(huì)使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角。(四)、購買商討價(jià)還價(jià)的能力購買商可能要求降低購買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。在下列情況下，購買商們有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。(1) 購買商們相對(duì)集中并且大量購買。 如果購買商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會(huì)提高購買能 力的話，那么大宗的購買商就更具有特別

23、有力的競爭地位。(2) 購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重。這時(shí),購買商愿意花費(fèi)必要的資金購買，購 買商討價(jià)還價(jià)的能力就大。從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品。購買商在這種情況下確信自己總是可以找到可制遺的銷售者，可使銷售者之間互相傾軋。購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。高的轉(zhuǎn)換成本將購買商固定在特定的銷售者身上。相反，如果轉(zhuǎn)換成本低,購買商討價(jià)還價(jià)能力就大。(5) 購買商的利潤很低。他們會(huì)千方百計(jì)地壓低購買費(fèi)用,要求降低購買價(jià)格。(6) 購買商們有采用后向一體化對(duì)銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買。銷售者的產(chǎn)品對(duì)購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要。如果銷售者的產(chǎn)品對(duì)購買

24、商的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大時(shí)，購買商一般在價(jià)格上不太敏感。(8)購買商掌握供應(yīng)商的充分信息。這樣，購買商便會(huì)在交易中享有優(yōu)惠價(jià)格，而且在受到供應(yīng)商威脅時(shí)進(jìn)行有力的反擊(五) 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的威脅手段，一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：(1 )供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應(yīng)商能夠在價(jià)格、質(zhì) 量的條件上對(duì)購買商施加相當(dāng)大的影響。供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭,即使供應(yīng)商再強(qiáng)大有力，他們的競 爭能力也會(huì)受到牽制。(3) 對(duì)供應(yīng)商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)

25、無關(guān)重要。在供應(yīng)商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個(gè)行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時(shí)，供應(yīng)商更易于應(yīng)用他們討價(jià)還價(jià)的能力。反之，如果某行業(yè)是供應(yīng)商的重要主顧，供應(yīng)商就會(huì)為了自己的發(fā)展采用公道的定價(jià)和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動(dòng)來保護(hù)購買商的行業(yè)。對(duì)買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對(duì)于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強(qiáng)了供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。(5)供應(yīng)商對(duì)買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣,購買商行業(yè)若想在購買條件上討價(jià)還價(jià)，就會(huì)遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，貝U對(duì)煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。四、戰(zhàn)略集團(tuán)P63-64嚴(yán)MM高康縱向一體化裝枕縱向一

26、體化探上豐02-3某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)劃分戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)在不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間。在同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)：企業(yè)除了在廣義戰(zhàn)略方面外，還在許多方面彼此非常相近，它們在類似戰(zhàn)略的影響下，會(huì)對(duì)外部環(huán)境做岀類似的反應(yīng)，采取類似的競爭行動(dòng)，占有大致相同的市場份額。戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭：產(chǎn)業(yè)中如果岀現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能岀現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間就價(jià)格、廣告、服務(wù)及其他變量的競爭。其激烈程度不僅會(huì)影響整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤，也會(huì)在對(duì)付潛在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購買商的議價(jià)能力等方面表現(xiàn)岀很大的差異性。戰(zhàn)略集團(tuán)間競

27、爭激烈程度受四個(gè)因素影響：戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化、各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。六、競爭對(duì)手分析分析競爭對(duì)手的目的，是了解各競爭對(duì)手所可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)及其實(shí)質(zhì)和成功的希望；各競爭對(duì)手對(duì)其他公司的戰(zhàn)略行動(dòng)可能做岀的反應(yīng)；各競爭對(duì)手可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍變化可能做岀的反應(yīng)。確爭者分析主要考慮四種要素：競爭對(duì)手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對(duì)手的假設(shè)、競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對(duì)手的能力1、競爭對(duì)手的長遠(yuǎn)目標(biāo)：對(duì)競爭對(duì)手長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析可以預(yù)測競爭對(duì)手對(duì)目前的位置是否滿意，山此判斷競爭對(duì)于會(huì)如何改變戰(zhàn)略，以及他對(duì)外部事件會(huì)采取什么樣的反應(yīng)。競檢驗(yàn)，經(jīng)營長

28、用的如何進(jìn)行2、 競爭對(duì)手的假設(shè)：即了解競爭對(duì)手的假設(shè)。這些假設(shè)可以分兩類：（1）競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)。 爭對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。實(shí)際上，對(duì)戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對(duì)競爭對(duì)手，還是對(duì)自己，都要仔細(xì)這可以幫助管理者識(shí)別對(duì)所處環(huán)境的偏見和盲點(diǎn)。3、競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略：列出每個(gè)競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略清單，把競爭對(duì)手的戰(zhàn)略看成各職能部門的關(guān)鍵性 方針的總和，以及了解它是如何尋求各職能部門的相互聯(lián)系。4、競爭對(duì)手的能力：包括核心能力（如，競爭對(duì)手各職能部門業(yè)務(wù)能力、競爭對(duì)手未來能力的發(fā)展）、增 能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久力。競爭對(duì)手的動(dòng)力是什么？競爭對(duì)手能做些什么及正在做些什么？長遠(yuǎn)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)

29、略各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)、企業(yè)當(dāng)前如何競爭/競爭對(duì)手反擊的總體情況/競爭對(duì)手是否滿意目前位置？競爭對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對(duì)手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)/、1軽關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與弱點(diǎn)競爭對(duì)手分析要素（圖）第三章企業(yè)內(nèi)外部釧牛分析一、鈕資源分類、及意義（-）按是否容易辨識(shí)和昭古劃分：有形資源、無形資源1、有形資源：指可見的、可量化的資產(chǎn)。包括四類財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、人力資源。有形資源的評(píng)估：更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)有形資源的機(jī)會(huì)；使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利 機(jī)會(huì)；評(píng)估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)

30、勢的發(fā)展目標(biāo)，分析企業(yè)有形資源的缺口及 先期投入。2、無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識(shí)和量化的資產(chǎn)。如：企業(yè)的創(chuàng)新能力、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。分為兩大類：技術(shù)資源、聲譽(yù)資源。目前，企業(yè)的成功更多地取決于知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、商譽(yù)、倉慚能力等無形資源。（二）按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：分為短周期資源、標(biāo)準(zhǔn)周期資源、長周期資源真正使企業(yè)建立起競爭優(yōu)勢的資源，是那些標(biāo)準(zhǔn)周期資源和長周期資源，其中無形資源是重要的角色。從戰(zhàn)略角度看，應(yīng)盡力將更多的短周期資源發(fā)展成為標(biāo)準(zhǔn)周期和長周期資源，以確保企業(yè)具有長期的戰(zhàn)略競爭能力。（三）按暫時(shí)性或可否調(diào)整劃分：分為流量資源和存量資源。流

31、量資源是暫時(shí)性的，可以及時(shí)調(diào)整；存量資源（如品牌）則是經(jīng)過漫長時(shí)間積累而形成的。從持久性競爭優(yōu)勢來看，存量資源的作用比流量資源的作用要大得多。因?yàn)榇媪抠Y源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對(duì)稱，隨著時(shí)間的延仲，許多流量資源積累演變成企業(yè)寶貴的存量資源。藍(lán)選押一個(gè)史好地利用金業(yè)核心範(fàn)爭力、 藍(lán)發(fā)輝址爭優(yōu)勢、血應(yīng)外部壞境機(jī)會(huì)的垃 步略步正確評(píng)估金業(yè)在檢心能力塔礎(chǔ)上的魏特 第的IIJ?持綻性的.堯；g優(yōu)曹少正確評(píng)估介業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力第基礎(chǔ)上的核心盤爭力戰(zhàn)略堯爭優(yōu)勢核心競爭力金業(yè)能力正確評(píng)侑介 業(yè)在現(xiàn)在和 潛在資源和 z 能力基礎(chǔ)上 步的核心盤處 效力.并將各項(xiàng)資源巫好地步識(shí)別金業(yè)的資源?即發(fā)現(xiàn).與堯爭對(duì)手相

32、比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。?現(xiàn)蟄莎StH令的用L 會(huì)彳企業(yè)資源I資源主要特征主要的評(píng)估內(nèi)容有形資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn) 金總量；信用等級(jí)實(shí)體資 源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的 地理 位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn) 能力和水 準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備希、先進(jìn) 企業(yè)規(guī) 模、固定資產(chǎn)多用途人力資 源員工的專業(yè)知識(shí)、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適 應(yīng)能 力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí) 力決定企 業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技 術(shù) 等

33、級(jí)、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、 與產(chǎn) 業(yè)平均水平比較組織資 源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)劃、控制、 協(xié)調(diào)機(jī)制無形資 源技術(shù)資 源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備、新 產(chǎn)品 開發(fā)能力、技術(shù)人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水 平、產(chǎn)品品 質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán) 所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、 企 業(yè)形象；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷

34、商認(rèn)同的有效率、 支持性的 雙贏的焙、交貨方式。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析企業(yè)的核心能力1、核心能力是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、 開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力， 倉巍幫助企業(yè)獲得持久的 競爭 優(yōu)勢，企業(yè)之間的競爭實(shí)際為企業(yè)之間的核心能力的競爭。2、辨識(shí)：具備三個(gè)明顯特征： (1)能夠?yàn)橛脩魩Ь薮蟮膬r(jià)值； (2)能夠支撐多種核心產(chǎn)品； (3)競爭者難以復(fù)制 或模仿。3、核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)： (1)有價(jià)值的能力，具備為客戶創(chuàng)造顧客與重視的價(jià)值的能力。(2)獨(dú)特的能 力，即現(xiàn)有和潛在競爭對(duì)手極少能擁有的能力。難以模仿的能力，其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。 不可替代的能力，指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的。4

35、、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容：主營業(yè)務(wù)分析、核心產(chǎn)品分析、核心能力分析5、如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力： (1)外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源，使外部核心能力內(nèi)部化。如購買技術(shù)與專有知識(shí)，并擁有這些核心技能的企業(yè)。(2)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。但在結(jié)盟過程中需要注意對(duì)自己核心技術(shù)的保護(hù)，以防止培養(yǎng)潛在的競爭對(duì)手。( 3)通過企業(yè)自身力量 發(fā)展核心能力。三、價(jià)值鏈分析 企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)一設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)一的集合體。 分析企業(yè)的價(jià)值鏈，其目的

36、是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行審計(jì)，一方面可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點(diǎn)；另一方面也可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動(dòng)最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。這是因?yàn)閮r(jià)值鏈所表示的不是一堆相互獨(dú)立的活動(dòng)，而是一個(gè)由相互依存的活動(dòng)組成的系統(tǒng)。因此，通過價(jià)值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身，也來自于各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的價(jià)值系統(tǒng)之中。四、企業(yè)環(huán)境能力與戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系(一)根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略的關(guān)系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動(dòng)與其相匹配。環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限

37、制的條件。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進(jìn)取性，即戰(zhàn)略攻勢，主要表現(xiàn)在兩方面：一是創(chuàng)新攻勢。指企業(yè)在產(chǎn)品、市場和技術(shù)的組合上偏離原來低水平狀況的程度。偏離度越大，創(chuàng)新攻勢就越高。二是市場攻勢，指企業(yè)市場戰(zhàn)略的競爭性。(二)企業(yè)能力是戰(zhàn)備制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，任何能夠適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，若沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。對(duì)于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來表示。能力的開放性以可從二個(gè)互補(bǔ)方面來說明：(1) 怎樣對(duì)待變化，隨著企業(yè)對(duì)變化理解能力的提高

38、，企業(yè)對(duì)變化會(huì)逐漸由抵制轉(zhuǎn)化為開M (2) 企業(yè)追求的目標(biāo) , 即是追求效率還是追求有效性。追求效率的企業(yè)，其能力必然是內(nèi)向的，集中于企業(yè)內(nèi)部；而追求有效性的企業(yè)，集中注意的企業(yè)未來的獲利能力，必然是外向的。(3)對(duì)環(huán)境刺激的敏感性，即是無視環(huán)境的封閉系統(tǒng)，還是對(duì)環(huán)境刺激敏 感的開放系統(tǒng)。根據(jù)能力開放性的上述三個(gè)方面， 配合不同類型戰(zhàn)略的要求，企業(yè)能力分為 五種：看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的綜上，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略二者的關(guān)系，當(dāng)壞境變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略

39、的實(shí)施。等級(jí)12345環(huán)境動(dòng)蕩程度名稱重復(fù)的擴(kuò)張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對(duì)未來事件的熟悉熟悉的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的,并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機(jī)會(huì)可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的趣性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新琳打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，釆用全新琳市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市

40、場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換， 總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的第四章企業(yè)社會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指：以社會(huì)本位主義為岀發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)存在的目的或目標(biāo)應(yīng)該是多元化的，除了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化之外，還應(yīng)維護(hù)和增進(jìn)社會(huì)其他成員的利益，滿足其他成員對(duì)企業(yè)的期望。二企業(yè)的利益相關(guān)者，以及企回主要利益相關(guān)者責(zé)任(_)、企業(yè)的利益相關(guān)者，是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)的人或者團(tuán)體,或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)影響的人或者團(tuán)體。包括：企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，包括股東和雇員等。

41、企業(yè)外部利益相關(guān)者，通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。(二)、企回主要利益相關(guān)越任：1、企業(yè)對(duì)員工責(zé)任：保證員工的就業(yè)和擇業(yè)權(quán)，勞動(dòng)報(bào)酬獲取權(quán)，休息休假權(quán)，勞動(dòng)安全衛(wèi)生權(quán)保障，職業(yè)技能培訓(xùn)享受權(quán)，社會(huì)保險(xiǎn)和社會(huì)福利待遇取得權(quán)等。也包括高于法律標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工擔(dān)負(fù)的道德義務(wù)。2、企業(yè)對(duì)顧客或消費(fèi)者的責(zé)任：誠實(shí)而完整地告知顧客有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的構(gòu)成、目的和使用方法；不歪曲或隱瞞企業(yè)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)可能妨礙顧客自由選擇的信息；不采用恐嚇、壓迫或其他限制性選擇的方式來強(qiáng)迫顧客購買和選擇企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，或者在顧客購買或選擇產(chǎn)品或 1 艮務(wù)時(shí)獲取不正當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。有責(zé)任采 取適當(dāng) 關(guān)懷的措

42、施，以防產(chǎn)品或服務(wù)在使用中對(duì)顧客造成任何可預(yù)見的傷害或不幸；在廣告宣傳上，要通過不說謊、不欺騙、不隱瞞真實(shí)情況的認(rèn)識(shí)該來告知顧客。3、企業(yè)對(duì)環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任：企業(yè)除嚴(yán)格按照環(huán)境法律和監(jiān)管措施進(jìn)行經(jīng)營外，還應(yīng)能夠開發(fā)出在減少對(duì)環(huán)境的不利影響方面有重大突破的新產(chǎn)品和新技術(shù)。企業(yè)應(yīng)說明如何處理工業(yè)材料和有毒物質(zhì)，以及將這些物質(zhì)處理到了什么地方。在企業(yè)戰(zhàn)備和流程中將循環(huán)利用與使用毒性更小的材料結(jié)合起來。開展綠色營銷，即在價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)上，按照節(jié)約資源和對(duì)環(huán)境友好的方式利用資源。4、企業(yè)對(duì)社區(qū)的責(zé)任：積極參與并資助社區(qū)公益事業(yè)和公共工程項(xiàng)目建設(shè)，成為社區(qū)中提供良好就業(yè)和規(guī)律性就業(yè)的組織

43、，適麻購本地產(chǎn)品等。5、企業(yè)對(duì)社會(huì)福利和社會(huì)公益事業(yè)的責(zé)任：包括向醫(yī)院、養(yǎng)老院、患病者、貧困者提供慈善性捐助；招聘殘疾人、缺乏勞動(dòng)技能者或其他就業(yè)困難者； 向教育機(jī)構(gòu)或非營利機(jī)構(gòu)提供獎(jiǎng)學(xué)金或其他款項(xiàng)； 參與預(yù)防犯罪或?yàn)轭A(yù) 防犯罪提供資金。三、企業(yè)的使命：企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命包含的兩個(gè)方面，企業(yè)哲學(xué)和宗旨。企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值 觀、 態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。 企業(yè)宗旨 是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)， 以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。 因此，企業(yè)

44、哲學(xué)是企業(yè)行 為文化形成的指南，而企業(yè)宗旨則是企業(yè)的行為下的行動(dòng)方向，目標(biāo)和行動(dòng)范圍，及為社會(huì)服務(wù) 的要目等，二者的 結(jié)合完整地構(gòu)成了企業(yè)文化發(fā)展形成運(yùn)作的整個(gè)內(nèi)涵。 因此，建設(shè)企業(yè)文化必定與企業(yè)使命 有著密切的關(guān)系，要以 企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)構(gòu)建企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學(xué)的行動(dòng)內(nèi)容和構(gòu)建過程，方能獲得理 想效果。四、企業(yè)使命與企業(yè)社會(huì)責(zé)任的關(guān)系 企業(yè)在確定企業(yè)使命時(shí)，必須充分、全面地考慮與企業(yè)有利害關(guān)系的各利益相關(guān)者的要求與期望， 也就是說， 制定企業(yè)的使命不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的要求，而且也要滿足企業(yè)外部利益相關(guān)者的期望。五. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成，及重要程度戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)

45、行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限通常 超出 企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。1、 德魯克的四層次結(jié)構(gòu)：(1)基本目標(biāo)層次：獲利能力；生產(chǎn)率；社會(huì)責(zé)任層次：公共責(zé)任； 市場戰(zhàn) 略層次：革新；市場信譽(yù)產(chǎn)品；結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財(cái)力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度2、 貝葉斯將戰(zhàn)略目標(biāo)歸為四類：(1)盈利能力 ( 2)為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù) ( 3)職工的 需要和福 利( 4)社會(huì)責(zé)任3、戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程的步驟(1) 目標(biāo)制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命而開始(2) 然后確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。(3) 由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。(4) 每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主

46、要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)。(5) 每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門 (如市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等 )制定自己的長期和短 期 目標(biāo)。(6) 目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直到個(gè)人。第五章公司戰(zhàn)略選擇一. 在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？1、企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該注意其具有的一些缺點(diǎn)，主要是： 第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競爭對(duì)手利 用 這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。 一般說來，奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)

47、略的公司都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。公司的增長和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長的市 場 上維持它們的一定的市場占有率， 或依靠緩慢地提高市場占有率， 或增加新的產(chǎn)品或服務(wù)， 或擴(kuò)大公司市場 所覆蓋 的地理范圍。 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小， 對(duì)處于穩(wěn)定增長中的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說， 它是非 常有效的戰(zhàn) 略選擇。在公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。2、發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是其具有的風(fēng)險(xiǎn)。 公司變得越來越大并非好事， 發(fā)展本身是無用的。 正確的道 路應(yīng) 是不斷完善，發(fā)展應(yīng)是“做了正確的事情”的結(jié)果。事實(shí)上，短期內(nèi)過快的發(fā)展可能導(dǎo)致效率下降，從長 期來看這 可能是非常有害的。因此

48、在追尋發(fā)展戰(zhàn)略之前，管理人員應(yīng)當(dāng)問_問自己下面的三個(gè)問題：公司的 財(cái)力資源是否充足？如果公司宙于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略其競爭地位是否還能維持？政府的法規(guī)是 否允許公司遵循這一 戰(zhàn)略？采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求 下 降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì)弓 I 起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。值得指出的是， 當(dāng)公司由于采用同心多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來越大時(shí)， 往往無力同時(shí)兼顧許多方 面， 及其山此而產(chǎn)生的問題?？v向一體化戰(zhàn)略是一種恰當(dāng)和合理的戰(zhàn)略。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風(fēng)險(xiǎn)，這主要表現(xiàn)在：( 1) 由于縱

49、向一體化使企業(yè)規(guī)模變大， 要想脫離這些行業(yè)就非常困難。 此外，由于規(guī)模大， 要使企業(yè)的效 益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。( 2) 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展， 不僅需要較多的投資， 而且要求公司掌握多方面的技術(shù)， 從而帶來管理上 的復(fù)雜化。( 3) 由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力曲3、公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹， 以及

50、由此帶來管理上的復(fù)雜化。 如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略, 而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。4、防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反， 它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張， 而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。 在企業(yè)實(shí)施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該注意下列情況下的一些問題：A.企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。B.企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴(kuò)大市場占有率的費(fèi)用又太高；或者

51、市場占有率雖然很高，但要維持，會(huì)花費(fèi)愈來愈多的費(fèi)用。C.企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。D.如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大。E.公司如減產(chǎn)該領(lǐng)域的投資，則能更 好地利用 閑散資源。F.企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分。-在實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略，米取措施和行動(dòng)時(shí)，可注意下面一些冋題：A.更換高層和較低層的管理人員；B.削減資本支岀；C.實(shí)行決策集中化以控制成本；D.減少新人員的錄用；E.減少廣告和促銷支岀；F. 一般性的削減支岀，包括解雇一些人員；G.強(qiáng)調(diào)成 本控制和預(yù)算；H.岀賣一些資產(chǎn)；I.加強(qiáng)庫存控制；J.催收應(yīng)收帳款。-一實(shí)施放棄戰(zhàn)略對(duì)任何公司的管理者來說都是一個(gè)困難

52、的決策。應(yīng)注意的冋題有下列三個(gè)方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)阻止放棄。 第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。 公司中各種 經(jīng)營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特點(diǎn)的經(jīng)營單位。第三是管理方面的障礙。-一清算戰(zhàn)略的實(shí)施是只有當(dāng)其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以米用。及其清算戰(zhàn)略應(yīng)該實(shí)施的時(shí)機(jī)和環(huán)境狀況。一般講，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對(duì)企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。二. 為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于米用發(fā)展戰(zhàn)略？答：一個(gè)企業(yè)為什么決定尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 一個(gè)重要的原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功。也就是說

53、，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績。 此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬 的股權(quán)。 如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，貝哋們會(huì)有自己的資本增值中直接受益，三. 實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？公司在選擇多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，貝U 后果更糟。另外，實(shí)施多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其米取的原因及弊

54、端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的冋題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略, 而是究竟米取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng) 濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。 就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值， 都較前次所增 加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些 不具最誘人的 多樣化機(jī)會(huì)。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值(MarginalValue-Added-MVA) 趨向于減少。企業(yè)米用多樣化戰(zhàn)略會(huì)有一個(gè)臨界點(diǎn)使多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本

55、，繼續(xù)尋求 多 樣化是有利可圖的。然而，當(dāng)多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本時(shí)， 企業(yè)米取多樣化戰(zhàn) 略已經(jīng) 過了頭。四、企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或 1艮務(wù)的戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略 (相關(guān)多樣化戰(zhàn)略、非 相 關(guān)多樣化戰(zhàn)略 )1、米用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略：優(yōu)點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)岀成本隨差提供產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降時(shí)所岀現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。缺點(diǎn)，如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或 I 艮務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì) 引 起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。如顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變革，政府政策的改變，這些都對(duì)實(shí)行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或 I 艮務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成主要的威脅2、米用縱向一體化戰(zhàn)略：優(yōu)點(diǎn)，向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)育謝所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量