戰(zhàn)略和商業(yè)模式案例分析——金風科技

1、 名稱：戰(zhàn)略和商業(yè)模式案例分析金風科技 摘要本文將就金風科技近年戰(zhàn)略制定與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合從而形成自身核心競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)逆勢增長作為案例進行分析，通過行業(yè)價值鏈分析，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，核心競爭力評估，商業(yè)模式創(chuàng)新途徑等方法論述本文結(jié)論。金風科技在市場中謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的預測分析與自身能力與資源評估，對準總體戰(zhàn)略目標不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，形成自身核心競爭優(yōu)勢。根據(jù)丹麥咨詢公司BTM報告顯示，2013年，金風科技全球市場排名從2012年的第七位一躍到了第二位，并且裝機容量與排名第一位的維斯塔斯只相差2個百分點，同時將國內(nèi)同業(yè)競爭者遠遠甩在身后。在 2013年全球市場大幅

2、下挫及中國市場持續(xù)三年下滑的情況下金風科技實現(xiàn)裝機容量逆勢增長。說明：本文中的原始數(shù)據(jù)均來源于網(wǎng)絡信息及企業(yè)網(wǎng)站和年報。目錄背景介紹5結(jié)合內(nèi)外部綜合評估制定總體戰(zhàn)略 “業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”“全球化”6挖掘產(chǎn)業(yè)價值鏈高附加值區(qū)域進行商業(yè)模式創(chuàng)新7市場地位提升，經(jīng)營業(yè)績顯著改善11結(jié)論12圖表目錄圖1：2011-2013年全球、中國、金風科技新增裝機容量（MW）5圖2：2013年全球市場排名前十風電設備商6圖3：2013年主要風電設備商同比變化6圖4：金風科技的資源和能力內(nèi)部評估（基于國際范圍內(nèi)競爭對手在中國市場內(nèi)行業(yè)環(huán)境的評測）7圖5：風電產(chǎn)業(yè)價值鏈及相關(guān)介入實體8圖6：金風科技2010年對產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈的

3、分析與戰(zhàn)略布局8圖7：金風科技2011年形成的商業(yè)模式及載體架構(gòu)9圖8：商業(yè)模式-天源提供的服務模式9圖9：金風科技2011-2013年海外機組銷售量（MW）11圖10：2011-2013年銷售收入與營業(yè)利潤12圖11：2011-2013年風機單元銷售收入、風電場銷售收入、風電服務收入12背景介紹國內(nèi)風電行業(yè)在經(jīng)歷了2006年-2010年井噴式增長后，受國家政策變化影響，此前積累的產(chǎn)能過剩問題突然爆發(fā)，行業(yè)驟然間跌入低谷。國內(nèi)風電設備商銷量急劇下滑、利潤大幅壓縮面臨生存困境，一大批中小型廠商紛紛退出市場。處于行業(yè)第一方隊的金風科技在2012年裝機容量跌幅超過中國市場整體跌幅而與全球市場上揚趨勢

4、更是反向而行。金風科技成立于20世紀90年代，由專一從事風電設備進口，運營其本地區(qū)小型風電場的企業(yè)成長成為目前擁有自主研發(fā)制造風電設備能力，產(chǎn)品銷售業(yè)務分布全球17個國家，跨6大洲，在深圳、香港兩地上市的全球知名風電企業(yè)。面對2011年的嚴峻形勢，金風科技通過對外部環(huán)境預測并結(jié)合自身內(nèi)部資源和能力分析，制定了 “業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”“全球化”的總體戰(zhàn)略目標，在不斷調(diào)整戰(zhàn)略布局與商業(yè)模式創(chuàng)新的努力下，2013年全球市場大幅下挫及中國市場持續(xù)低迷的時，實現(xiàn)裝機容量逆勢增長，各項經(jīng)濟指標均回復到正常水平。圖1：2011-2013年全球、中國、金風科技新增裝機容量（MW）根據(jù)丹麥咨詢公司BTM報告顯示，2013

5、年，金風科技全球市場排名從2012年的第七位一躍到了第二位，并且裝機容量與排名第一位的維斯塔斯只相差2個百分點，同時將國內(nèi)同業(yè)競爭者遠遠甩在身后。圖2：2013年全球市場排名前十風電設備商圖3：2013年主要風電設備商同比變化結(jié)合內(nèi)外部綜合評估制定總體戰(zhàn)略 “業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”“全球化”結(jié)合風電行業(yè)發(fā)展狀態(tài)與趨勢及自身內(nèi)部能力和資源狀況綜合分析和預測，金風科技意識到只有依靠迅速并持續(xù)占據(jù)業(yè)內(nèi)龍頭地位才能獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資源和能力，制定“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”“全球化”戰(zhàn)略目標不僅是適應行業(yè)環(huán)境的也是匹配企業(yè)自身特點的。金風科技的制造能力和資源分配均衡，核心零部件采購和自產(chǎn)以及風電整機設備制造基本滿足產(chǎn)能需求；

6、通過2008年戰(zhàn)略收購德國VENSYS公司，擁有了全球領(lǐng)先的直驅(qū)風力發(fā)電機技術(shù)，也是首個國內(nèi)擁有自主研發(fā)能力的風電企業(yè)；以其全球前瞻性的直驅(qū)風力發(fā)電技術(shù)標準和體系，培育專有排他的配套零部件設備供應商。圖4：金風科技的資源和能力內(nèi)部評估（基于國際范圍內(nèi)競爭對手在中國市場內(nèi)行業(yè)環(huán)境的評測）與國際競爭對手對比，金風科技研發(fā)技術(shù)能力仍顯較弱，在國際市場上不具備品牌優(yōu)勢；另一塊短板在與中國政府關(guān)系的維護能力上，這也是金風科技一直無法站穩(wěn)中國風電業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，在2010年左右與華銳風電在中國市場上交替領(lǐng)先的重要原因之一。金風科技認識到如果要達到“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”的目標，單一依靠國內(nèi)市場不僅是以自身短板與同業(yè)競爭

7、者搏擊，更重要的是企業(yè)自身國際優(yōu)勢與資源被極大的浪費，勢必將造成在國內(nèi)市場無絕對優(yōu)勢，在國際市場無先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)市場地位動搖的劣勢局面。金風科技圍繞風電產(chǎn)業(yè)價值鏈研究分析，持續(xù)開展應對市場變化的戰(zhàn)略調(diào)整以及相輔相成的商業(yè)模式創(chuàng)新，逐步將戰(zhàn)略目標細化和量化分解執(zhí)行，使其比同業(yè)競爭者具備更強的抗風險能力。挖掘產(chǎn)業(yè)價值鏈高附加值區(qū)域進行商業(yè)模式創(chuàng)新風電產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點和利潤點隨著產(chǎn)業(yè)政策、市場空間的擴展變化而發(fā)生變化，曾一度具有高額利潤的風機整機制造和銷售，由于競爭者蜂擁而入造成產(chǎn)能過剩、利潤壓縮甚至消失。在整機廠商激烈競爭的市場環(huán)境下，金風科技通過把控產(chǎn)業(yè)鏈新的利潤點，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式獲得生

8、存和持續(xù)發(fā)展能力。風電產(chǎn)業(yè)價值鏈由零部件、風電整機設備、風電場三大塊組成，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中都涉及到風電服務業(yè)務。國際上的風電巨頭企業(yè)的商業(yè)模式基本上覆蓋了全產(chǎn)業(yè)鏈，且技術(shù)、業(yè)務、利潤分布均勻。圖5：風電產(chǎn)業(yè)價值鏈及相關(guān)介入實體金風科技借鑒國際企業(yè)經(jīng)驗，逐漸明晰戰(zhàn)略目標，將風電機組及核心零部件的研發(fā)制造，風電場的投資，國際化戰(zhàn)略，風電服務化作為實現(xiàn)其總體目標的細分戰(zhàn)略目標。 圖6：金風科技2010年對產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈的分析與戰(zhàn)略布局圖7：金風科技2011年形成的商業(yè)模式及載體架構(gòu)金風科技結(jié)合戰(zhàn)略目標制定并演進新的商業(yè)模式，成立北京天源科創(chuàng)風電技術(shù)有限公司和北京天潤新能投資有限公司，分別主營風電服務業(yè)和

9、風電場投資開發(fā)業(yè)務，這兩家子公司發(fā)展到今天已經(jīng)成為金風科技的新利潤中心；成立北京天誠同創(chuàng)電氣有限公司，主營風電設備核心零部件電控設備的研發(fā)制造，占領(lǐng)核心技術(shù)制高點。以風機業(yè)務單元、金風國際、天源、天潤為載體通過國內(nèi)直銷、風機業(yè)務單元內(nèi)部定價交易等模式實現(xiàn)風機銷售收入和風電場權(quán)益收入；以天源、風機業(yè)務單元為載體通過系統(tǒng)集成服務、運維服務、備品備件服務等模式開展售前、售中、售后服務覆蓋風電全產(chǎn)業(yè)鏈，在總收入的占比上風電服務業(yè)呈逐年上升趨勢，在未來可能為金風科技創(chuàng)造新利潤新增長點。圖8：商業(yè)模式-天源提供的服務模式2011年-2013年，金風科技集中力量研發(fā)低風速，高海拔風力發(fā)電機組等差異化產(chǎn)品取得

10、顯著成績，如GW106/2500二類風區(qū)機型、GW93/1500超低風速率先批量生產(chǎn)迅速占領(lǐng)細分市場份額；金風科技通過處置將近十家子公司，重新調(diào)整業(yè)務架構(gòu)使之更加貼合商業(yè)模式的運營；在度過2012年行業(yè)低谷后，減少風電場權(quán)益轉(zhuǎn)讓，因為風電場開發(fā)的毛利率以及遠期收益遠遠高于風機單元銷售，2012年出售部分風電場僅為增加公司利潤及現(xiàn)金流的短期經(jīng)營手段。一系列對準并圍繞其戰(zhàn)略目標的商業(yè)模式調(diào)整創(chuàng)新不僅幫助其度過2012年風電行業(yè)寒冬，而且為今后快速發(fā)展奠定了良好的基礎。充分利用積累資源，發(fā)力全球市場最大化利用資源，對準“全球化“目標邁進，金風科技將戰(zhàn)略執(zhí)行與多種商業(yè)模式融合推進逐漸打開全球市場。金風

11、科技在90年代初多次與德國、丹麥先進風電業(yè)內(nèi)企業(yè)接觸中形成一定的國際資源積累，企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)擁有和具備對齊國際領(lǐng)先企業(yè)的眼光和志向。始終圍繞著“全球化”的目標開展商業(yè)運作，持續(xù)推進多種類型風機機組進入海外各國的各類標準認證以及海外風電場的投標開發(fā)投資工作，截至2013年多款機型獲得國際國內(nèi)認證，如GW87/1500、GW109/2500獲得德國TUVNORS設計認證；2008年收購德國VENSYS公司提供了進入歐洲市場的載體；2009年成立了美國金風作為進入北美市場的實體，并于同年實現(xiàn)了美國市場裝機容量100多兆瓦的項目中標。針對不同的國家，金風科技摸索出不同的商業(yè)模式，在澳大利亞市場采取直銷

12、模式不可行，通過金風國際業(yè)務職能中心與金風投資管理中心在澳大利亞建立風電場Mortons Lane，實現(xiàn)2012年項目總?cè)萘?65.5MW開工建設，將使用金風科技17臺1.5MW和56臺2.5MW機組；進駐巴基斯坦則采取直銷模式通過與三峽集團簽訂銷售供貨協(xié)議實現(xiàn)銷售。金風科技采取國際市場本土化人才戰(zhàn)略，設立的海外公司或機構(gòu)本土員工達到90%以上。2012年，金風科技聘任Carolina Galleguillos Gonzalez女士為金風科技南美市場銷售總監(jiān)，組建其南美市場本土團隊?；凇叭蚧睉?zhàn)略目標而推進的商業(yè)模式初現(xiàn)成效，金風科技2013年實現(xiàn)海外機組銷售量同比增長70%，產(chǎn)品和業(yè)務已

13、經(jīng)進入包括美國、德國這類行業(yè)技術(shù)標準準入要求很高的國家。圖9：金風科技2011-2013年海外機組銷售量（MW）市場地位提升，經(jīng)營業(yè)績顯著改善經(jīng)過商業(yè)模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略執(zhí)行的推進，金風科技的銷售收入、營業(yè)利潤均在2013年回升，其主營的風機單元（含零部件）銷售和風電服務收入均有大幅上升。從收入配比來看，風機單元銷售收入始終占總體收入的90%以上，源于其在主營和核心業(yè)務上始終對準總體戰(zhàn)略目標“業(yè)內(nèi)第一”，雖然傳統(tǒng)的一類風區(qū)市場已經(jīng)飽和但是市場對風機產(chǎn)品的差異化和多樣化需求空間仍然巨大，金風科技近三年集中力量研發(fā)適應細分市場需求的各類風機機組，如“高溫”“低溫”“高海拔”“低風速”機型等，分別滿足不同風區(qū)自然環(huán)境需求。圖10：2011-2013年銷售收入與營業(yè)利潤圖11：2011-2013年風機單元銷售收入、風電場銷售收入、風電服務收入結(jié)論金風科技在國內(nèi)競爭者中具備其核心競