采購項(xiàng)目管理考前重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料(最終版)

1、采購項(xiàng)目管理考前重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料一什么是項(xiàng)目 P4-(I) 答：1. 英國項(xiàng)目管理學(xué)會根據(jù)實(shí)現(xiàn)商定的成果來定義項(xiàng)目 1>項(xiàng)目是為獲得商定的成果而進(jìn)行的獨(dú)特的、階段的工作. 3. 梅雷迪思和曼特定義:-重點(diǎn)記憶 1>與七因素結(jié)合,完成具體的、限定的任務(wù).2>七因素為: A.重要性 B.績效(范圍) C.限定完成日期 D.相互關(guān)聯(lián)性(在部門和競爭項(xiàng)目之間) E.唯一性 F.資源 G.沖突 3>所有項(xiàng)目都有共同的目標(biāo): 在“績效(范圍)、時間、成本”這三個目標(biāo)之間找到“平衡” 4. 梅勒指出項(xiàng)目的三個特點(diǎn) 1>約束(時間、資源和其他) 2>項(xiàng)目是一個過程 3>目

2、標(biāo)顯示項(xiàng)目是“一個有目標(biāo)的活動且該活運(yùn)經(jīng)常變化 5. 特納和穆勒討論上述定義后,最后采用了克萊藍(lán)德和科森納的定義: -重點(diǎn)記憶 在有限的時間里，將人力資源和非人力資源結(jié)合起來,共同進(jìn)入一個臨時性的組織去達(dá)到一個具體的目標(biāo). 6定義：項(xiàng)目是為了創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時進(jìn)行的一次性的努力。即用有限的資源，有限的時間為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。（吳老師）二項(xiàng)目的5個特點(diǎn) P4-(I) 答: 1. 項(xiàng)目管理要預(yù)計(jì)到目標(biāo)可能是在變化的-目標(biāo)或成果 2. 項(xiàng)目管理的工作必須能處理唯一的、未知的活動和因素-唯一性或新穎性 3. 項(xiàng)目管理包含了一些諸如成本、時間和質(zhì)量等的復(fù)雜因素,而這些因素

3、常常是變化的和有靈活性的 -約束和時間（有時間限制） 4. 項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性和相互關(guān)聯(lián)性-無經(jīng)驗(yàn)可借鑒 5. 項(xiàng)目管理必須包含變革管理-變更1.3項(xiàng)目管理的兩個方面P8-10（自測題1.3）n 硬性因素，有形的、可測量的活動和流程（工作、時間和成本） n 軟性因素，人的因素和流程（承諾、士氣和團(tuán)隊(duì)合作）1.4管理項(xiàng)目n 項(xiàng)目管理能力與專業(yè)技能P12-13項(xiàng)目經(jīng)理特征的三個部分：l 項(xiàng)目管理能力 l 領(lǐng)導(dǎo)力 l 具體的專業(yè)技能 專業(yè)技能與項(xiàng)目管理知識的對比表1-1n 領(lǐng)導(dǎo)與管理P14領(lǐng)導(dǎo)與管理形成了既有區(qū)別又有聯(lián)系的兩個角色：l 管理關(guān)注短期，并關(guān)注問題的解決，應(yīng)用合理的想法、計(jì)劃和活動，使工

4、作變得井井有條 l 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注長期，很有創(chuàng)意性，使用愿景和溝通來找到方向，鼓勵相關(guān)人們一起努力工作來達(dá)到目標(biāo)。 經(jīng)理是那些正確做事的人，領(lǐng)導(dǎo)是那些做正確事的六“鐵三角”-成本、質(zhì)量、時間的關(guān)系 P28-(II) P281-16章答: 1. “鐵三角”通常由項(xiàng)目外部的利益相關(guān)方確定 2 “鐵三角”三者的關(guān)系是變化的 3這是定義項(xiàng)目目標(biāo)的方法 4 鐵三角 的優(yōu)點(diǎn)： P281 1）容易測量 2）對于小型的土木工程、建筑或資本設(shè)備項(xiàng)目，鐵三角是個很合理的起點(diǎn) 3）對于許多項(xiàng)目，它是整體的組成部分之一 4）向利益相關(guān)者說明在這三者之間存在一個“鐵的”關(guān)系，有助于爭取更多的時間和金錢，并掌握更改規(guī)范要求或質(zhì)

5、量的主動性時間成本質(zhì)量七. 利益相關(guān)者及矩陣及其應(yīng)用 P33-(II)答: (一)利益相關(guān)者的定義: 對項(xiàng)目成敗有積極和消極影響的人或團(tuán)體. 利益相關(guān)者可能通過職位或權(quán)力、對特殊資源的控制或?qū)ζ渌麄€人或團(tuán)體的影響而對項(xiàng)目產(chǎn)生影響,他們包括:主要利益相關(guān)者：股東和投資者、員工和管理人員、客戶、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、供應(yīng)者和其他業(yè)務(wù)伙伴。次要利益相關(guān)者：政府及其管理人員、市民機(jī)構(gòu)、社會壓力集團(tuán)：如工會、媒體和學(xué)術(shù)評論家、貿(mào)易團(tuán)體和競爭對手。主要的非社會利益相關(guān)者：自然環(huán)境、人類后代、和非人類物種次要的非社會利益相關(guān)者：環(huán)境壓力集團(tuán)和動物利益組織。利益相關(guān)者特性：利益相關(guān)者與企業(yè)之間有一種“互動影響”的關(guān)系。利

6、益相關(guān)者與企業(yè)“互動影響”的性質(zhì)可能是潛在的合作性的，也可能是潛在挑戰(zhàn)或威脅性的。據(jù)此我們可以把企業(yè)的利益相關(guān)者分為四大類：委托人；使用者；客戶（項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)）；開發(fā)人員（供應(yīng)商）。影響：會引起行為的一些變化，改變?nèi)说乃枷?、態(tài)度和其他行為；權(quán)力：是影響的法定權(quán)力（CEO）；勢力：是影響他人的能力（資源）(二)利益相關(guān)者的 “ 滿意度 = 感知 - 期望 ” 1. 滿意足基于感知,而不一定基于任何硬性事實(shí) 2. 高期望值會降低利益相關(guān)者的滿意度(三)判斷利益相關(guān)者影響 1. 影響: 會引起行為的一些變化,改變?nèi)藗兊乃枷?、態(tài)度和其他行為. 2. 權(quán)力: 是影響的法定勢力. (eg:職位) 3.

7、勢力: 是影響他人的能力. (eg: 擁有金融資源、技術(shù)資源)(四)利益相關(guān)者矩陣門德婁矩陣：門德婁的利益相關(guān)者矩陣條理非常清晰，使用“勢力”比“權(quán)力，' . “影響”更好，同認(rèn)真對待當(dāng)前重要的利益相關(guān)者一樣，要識別出那些未來可能會有很大影響力的利益相關(guān)者。使用正的或負(fù)的“利益”可以表示兩個方面利益相關(guān)者的重要性。利益程度低高勢力低A 最小努力B 保持告知高C 保持滿意D 關(guān)鍵人物 2. 阿徹的利益相關(guān)者矩陣:l ）根據(jù)與項(xiàng)目的聯(lián)系進(jìn)行區(qū)分（必要的、備用的）;2 ）根據(jù)與項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行區(qū)分（一致的或矛盾的）。聯(lián)系(的緊密程度)必要的備用的利益一 致 的A 保持滿意B 最小努力 矛

8、盾 的C 重點(diǎn)管理 D 保持告知(五) 任何形式的利益相關(guān)者分析都包含以下三個方面 1. 確定利益相關(guān)者是個人還是團(tuán)體 2. 利益相關(guān)者的態(tài)度及影響 3. 意義: 如果這樣將會發(fā)生什么?(六)合用4個簡單的等級IH 1. AIH: 反對項(xiàng)目發(fā)生 2. LIH: 讓項(xiàng)目發(fā)生 3. HIH: 幫助項(xiàng)目發(fā)生 4. MIHL: 使得項(xiàng)目發(fā)生八.輸入和輸出: 轉(zhuǎn)換模型 P44-46-(III)答：(一)斯拉克項(xiàng)目模型-運(yùn)作管理1. 輸入: 資源、時間、金錢、原料。2. 輸出: 滿足客戶需求的貨物、服務(wù)3. 機(jī)制: 管理轉(zhuǎn)換控制: 管理轉(zhuǎn)換輸入: 資源 時間 金錢 原料輸出: 貨物 服務(wù)轉(zhuǎn)換 (二)梅勒項(xiàng)

9、目模型-項(xiàng)目管理1. 輸入: 是某個利益相關(guān)者,實(shí)際上就是客戶的需要或需求.2. 輸出: 是“滿足的需求”3. 機(jī)制: 人、資金、技術(shù)、知識、工具4. 約束: 包括成本、時間、質(zhì)量,也包括環(huán)境約束(可能是法律的、倫理的、競爭的、政治的)約束: 財(cái)務(wù)/ 法律/ 道德/ 環(huán)境/ 邏輯/ 激活/ 時間/ 療效/ 間接影響輸入: 需求 需要輸出: 得到滿足的需求項(xiàng)目機(jī)制: 人員/知識與專長/資金/工具和方法/技術(shù)如何使用轉(zhuǎn)換模型在項(xiàng)目中使用轉(zhuǎn)換模型的重點(diǎn)在于，要關(guān)注“什么”（項(xiàng)目的輸出），而不是關(guān)注“怎樣”（工具和技術(shù)）。轉(zhuǎn)換模型傾向于以一個靜態(tài)的、界定清晰的“需求”為中心，這與很多項(xiàng)目是有矛盾的。十

10、.項(xiàng)目生命周期(PLC) P60-70-(IV)答:(一)梅雷迪思和曼特認(rèn)為,任何項(xiàng)目會經(jīng)歷以下三個階段1. 項(xiàng)目誕生,選出一位項(xiàng)目經(jīng)理,調(diào)集最初的資源和人員2. 工作正在進(jìn)行中,快速建立了里程碑,取得一定進(jìn)展3. 完成最后的任務(wù),該任務(wù)的工時好像是不規(guī)則的時間項(xiàng)目完成(%)緩慢完成快速推動緩慢開始100梅雷迪思和曼特的項(xiàng)目生命周期限時間努力(效率)頂峰項(xiàng)目生命周期內(nèi)的工作量(二) “反S形”曲線時間項(xiàng)目完成(%)快速完成高原快速開始100“反S形”曲線限(三) 弗雷真塔和科摩諾斯的生命周期5個階段1. 啟動2. 定義3. 計(jì)劃4. 執(zhí)行5. 收尾時間工作量項(xiàng)目章程弗雷真塔和科摩尼諾斯的生命周

11、期各階段項(xiàng)目定義綜合基線執(zhí)行完成項(xiàng)目結(jié)束啟動定義計(jì)劃執(zhí)行收尾(四) 維斯和外索基的5個階段1. 啟動-定義2. 計(jì)劃3. 組織-執(zhí)行4. 執(zhí)行5. 收尾(五) 梅勒的4D過程1. 定義項(xiàng)目Define2. 設(shè)計(jì)項(xiàng)目過程Design3. 交付項(xiàng)目Deliver4. 發(fā)展過程Develop階段中心問題基本問題定義項(xiàng)目（Define）項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略、目標(biāo)定義要完成什么？為什么？設(shè)計(jì)項(xiàng)目過程（Design）建模、規(guī)劃、估算、資源分析、沖突解決和論證怎樣完成項(xiàng)目？由誰來完成項(xiàng)目？何時開始、結(jié)束？交付項(xiàng)目（Deliver）組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策和問題解決如何進(jìn)行項(xiàng)目管理？發(fā)展過程（Develop）對過程和

12、項(xiàng)目結(jié)果的評估、評價、未來的變更如何持續(xù)改進(jìn)過程？(六) 梅勒從生命周期著手,闡述了項(xiàng)目管理的7-S1. 戰(zhàn)略Strategy2. 結(jié)構(gòu)Structure3. 體系Systems4. 人員Staff5. 技能Skill6. 文化 Style/Culture立項(xiàng)：立項(xiàng)是指項(xiàng)目的產(chǎn)生，包括思路的形成與選擇，以及作為一個潛在的項(xiàng)目而給這些思路注入生機(jī)的一些動力、過程或熱情。中心：1、 面對環(huán)境問題會產(chǎn)生創(chuàng)新的思維跳躍2、 召集團(tuán)隊(duì)并取得團(tuán)隊(duì)的承諾3、 粗略定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：1. 嚴(yán)格的執(zhí)行或者過早的定義會壓制項(xiàng)目的創(chuàng)新性2. 沒有一些選擇機(jī)制，會使得低回報(bào)的項(xiàng)目通過。3. 利益相關(guān)者一般不認(rèn)同項(xiàng)目目標(biāo)4

13、. 不和的團(tuán)隊(duì)會引起項(xiàng)目的偏差和沖突問題：1、 利用成本收益分析和其他方法對項(xiàng)目進(jìn)行論證2、 確定項(xiàng)目的風(fēng)格：開放型，集權(quán)制，民主型計(jì)劃編制和開發(fā)：該階段對項(xiàng)目進(jìn)行了更加清晰地定義，為成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。中心：1、 一個合理的成本，質(zhì)量和可交付成果計(jì)劃2、 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)工作關(guān)系3、 對每一個任務(wù)，管理，活動制定責(zé)任制4、 有效溝通和考核，建立未來控制體系5、 團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的會議和溝通結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：1、 利益相關(guān)者參與2、 該階段常常被忽略3、 過于詳細(xì)的計(jì)劃會削弱動力問題1、 項(xiàng)目合適執(zhí)行，誰負(fù)責(zé)執(zhí)行，怎樣執(zhí)行2、 還有動力嗎執(zhí)行：執(zhí)行階段常常是項(xiàng)目最令人激動而容易遭受挫折的部分，包括項(xiàng)目

14、的進(jìn)展、沖突、問題、障礙和挑戰(zhàn)。中心：1. 完成目標(biāo)所需的工作2. 大量的活動3. 對問題進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)：1. 時間 目標(biāo) 成本 利益相關(guān)者的參與，會使得項(xiàng)目各部分分離2. 將注意力從項(xiàng)目的其他地方轉(zhuǎn)移出來3. 問題的不確定性，會對項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響4. 利益相關(guān)者對項(xiàng)目進(jìn)度了解滯后5. 團(tuán)隊(duì)沉醉于工作本身，忽略了目標(biāo)和規(guī)劃問題：1. 怎樣確保項(xiàng)目順利執(zhí)行2. 收尾階段何時開始結(jié)束：收尾階段是項(xiàng)目最艱難的一個階段。工作進(jìn)展非常緩慢，目標(biāo)不得不修訂，成果的交付要滿足利益相關(guān)者的期望。交付的成果常常不像項(xiàng)目開始的時候那么令人激動，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將不得不解散而使項(xiàng)目受到損害。同時，當(dāng)人們已經(jīng)工作得很疲憊、團(tuán)

15、隊(duì)正要解散的時候，還要能夠通過總結(jié)整個項(xiàng)目來獲取學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中心1、 預(yù)期成果交付2、 圍繞著成果隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)備維護(hù)，將成員轉(zhuǎn)移到新的項(xiàng)目3、 移交成果4、 學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)5、 開展慶祝活動6、 解散團(tuán)隊(duì)7、 使得項(xiàng)目成功風(fēng)險(xiǎn)：1、 項(xiàng)目發(fā)生偏離或者終止2、 完成目標(biāo)，但卻沒有取得項(xiàng)目成功3、 犯了和其他項(xiàng)目同樣的錯誤問題1、 成果，目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)意識是什么2、 是否有借鑒的作用十一.五種解決問題的方法 P78-83-(V)答: (一) 帕累托分析法-清晰您的視野-80/20法則 1少數(shù)的問題造成了大多數(shù)的延遲、賠本、怠工和惱怒2先將所有問題排序，找出重點(diǎn)問題，進(jìn)行重點(diǎn)控制(二) 5個What-解決應(yīng)

16、解決的問題-探究根源(三) 頭腦風(fēng)暴法-腦力激蕩法1不僅僅是將目前所有的觀點(diǎn)羅列出來2而是可以馬上改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，從而使人們產(chǎn)生寶貴的創(chuàng)造性(四) 不確定性與模糊數(shù)學(xué)法1不確定性-有概率論2模糊數(shù)學(xué)法-允許項(xiàng)目同時處在成功和失敗兩個狀態(tài)(五) 列溫(Levin)的力場分析法：列溫力場分析法強(qiáng)大的發(fā)起人市場需求沉沒成本團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動慣性缺少的運(yùn)算隱藏的實(shí)踐之前的失敗主管反對目前的位置想要達(dá)到的位置動力阻力適用與不適用的情況適用的場合不適用的情況輔助條件帕累托分析法在項(xiàng)目啟動的時候，或做項(xiàng)目總結(jié)時，有很多問題需要引起人們關(guān)注尋找解決方案，有一個問題占據(jù)主導(dǎo)地位問題發(fā)生頻率和后果的數(shù)據(jù)五個為什么法有

17、一個關(guān)鍵問題，根本原因未知，作為與利益相關(guān)者討論問題的結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者不愿意用這種方法，根本原因不清晰耐心頭腦風(fēng)暴法有一群人需要創(chuàng)造性地解決問題的時候在解決方案很清楚的情況下，在解決方案依靠詳細(xì)的分析的時候準(zhǔn)備和細(xì)致的管理模糊數(shù)學(xué)與期權(quán)狀態(tài)無法清晰界定的復(fù)雜情況；未來的不可利用性是個問題簡單的解決方案，了解有限的情況下理解期權(quán)和模糊數(shù)學(xué)背后的數(shù)學(xué)原理勒溫的力場理論在需要變革的場合尋找單一的解決方案需要理解涉及的力十二.項(xiàng)目管理中的7種沖突 P84-85-(V)答: (一) 進(jìn)度沖突（二）優(yōu)先順序沖突（三）程序沖突（四）人力沖突（五）技術(shù)沖突（六）成本沖突（七）個性沖突十三.解決沖突-托馬斯基爾曼

18、沖突管理模型 P86-88-(V)答：（一）要想順利地解決沖突，取決于幾個要素1 涉及的人2 沖突的性質(zhì)3 各方之間的私人關(guān)系4 沖突解決者自身的技能與知識（二） 托馬斯基爾曼沖突管理模型-簡單且應(yīng)用廣泛合作性 關(guān)注他人的程度堅(jiān)持己見的程度 關(guān)注自身利益的程度托馬斯基爾曼 沖突管理模型競爭回避和解合作妥協(xié)1 競爭式：“這就是我的方式，是捷徑” -憑借您的權(quán)力、地位或其他勢力，表明您的立場據(jù)理力爭。、2 和解式：“這會使我感到快樂”3 合作式：“三個臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€諸葛亮”4 妥協(xié)式：“讓我們來做個交易吧”5 避免式：“明天再想它吧”6 如果你解決不了，有人能解決-仲裁或第三方十四. 探究造成不

19、同結(jié)果的原因: 理解因果之間的聯(lián)系 P89-96-(V)答: (一) 魚骨圖(亦叫石川圖) 日本質(zhì)量管理專家石川先生發(fā)明，也成為石川圖。因圖形很像魚骨，又稱為魚骨圖。魚骨圖是一種分析工具，提供了一種系統(tǒng)方法，用于研究問題起因與影響。該方法通常在團(tuán)隊(duì)中使用，魚骨圖會很有幫助。 案例中的項(xiàng)目經(jīng)理可以使用魚骨圖方法，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起分析問題的原因以及可能引發(fā)的后果或影響，把這些問題全部展示在黑板上。根據(jù)魚骨圖分析的情況，找到問題的根源，并提出各種可能的解決方案，采取行動解決問題或減少問題的發(fā)生。n 因果圖因果分析圖法-與魚骨圖法的基本原理差不多，只是采用排除法，而魚骨圖法是采用排序法。都是為了尋找產(chǎn)生

20、問題的原因，從而解決問題（又稱泡泡圖法）。關(guān)鍵是能羅列出產(chǎn)生問題的所有原因，并分析它的們之間關(guān)系及關(guān)系程度，然后用排除法進(jìn)行一個個排除，最后剩下的就是產(chǎn)生問題的真正原因。例如，出現(xiàn)采購項(xiàng)目中對于某種物料的價格過高，那是什么原因所造成的呢？于是可以運(yùn)用此法來尋找原因。如下圖n 決策樹 決策樹決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。而其中每個方案同處在不確定性的環(huán)境中，確定不同方案發(fā)生的概率，進(jìn)行期望值計(jì)算。如以成本來選擇取低成本方案，如以利潤來選擇取高利潤。決策樹如下圖： (三)

21、決策樹和魚骨圖剛好相反，決策樹從決策推測可能導(dǎo)致什么問題或結(jié)果。（1分） 決策樹從左到右，描繪出所有可能的結(jié)果。如此，可以對決策進(jìn)行分解，引導(dǎo)出能被預(yù)測的不同結(jié)果。（1分） 進(jìn)而能得到最優(yōu)化的決策。（1分） 也能得出概率或量化因素，提供能夠被量化的決策選項(xiàng)。十六.采購項(xiàng)目管理方法什么是六西格瑪？ 六西格瑪是指每百萬件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的質(zhì)量目標(biāo)，非常嚴(yán)格的一個目標(biāo)。除此以外，西格瑪還包括一個通往結(jié)構(gòu)化改進(jìn)的項(xiàng)目管理體系和衡量成功的指標(biāo)。六西格瑪?shù)幕A(chǔ)：在啟動質(zhì)量改進(jìn)前，需要考慮什么是客戶認(rèn)為重要的。包括以下基本要素：1：客戶的聲音（VOC）：找出客戶需要的

22、某種方法 2：要求：翻譯成規(guī)范要求的VOC：產(chǎn)品那些可以衡量的方面 3：質(zhì)量的關(guān)鍵（CTQ）：對客戶而言最重要的要求 4：缺陷：未達(dá)到CTQ要求 5：六西格瑪設(shè)計(jì)：根據(jù)客戶要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)DMAIC循環(huán)六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理（TQM）的基礎(chǔ)上，用了一個定義好的改進(jìn)循環(huán)：1：定義（Define）：界定目標(biāo)，建立起項(xiàng)目是什么，要達(dá)到什么的概念。2：測量（Measure）：從各種來源收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)，包括過程匹配和價值分析，統(tǒng)計(jì)和故障圖，頭腦風(fēng)暴法。3：分析（Analyse）：利用回歸分析ANOVA，能力分析，散點(diǎn)和機(jī)會圖等統(tǒng)計(jì)工具，了解問題與機(jī)會。4：改進(jìn)（Improvement）：利用分析，基

23、準(zhǔn)比較，實(shí)驗(yàn)等方法確定要改進(jìn)什么，如何完成期望的改進(jìn)。5：控制（Control）：通過后續(xù)持續(xù)的測量績效，確保這些改進(jìn)發(fā)揮了作用。六西格瑪項(xiàng)目環(huán)境：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和全面質(zhì)量管理（TQM）知識寶庫能夠描繪出有利于六西格瑪項(xiàng)目成功所需的環(huán)境：1：關(guān)注客戶的需要。2：關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化。3：充分的資源。4：知識支持。5：合理的結(jié)構(gòu)。6：管理層的支持。（二）PRINCE21PRINCE2是什么？1）PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理）的簡稱。PRINCE2描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理。它不是一種工

24、具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。2）PRINCE2 由英國政府商務(wù)部（OGC）所有，于1996年開始推廣。它不僅是英國所有類型項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，現(xiàn)在已迅速發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的許多企業(yè)將其作為他們管理項(xiàng)目的首選方法。2八項(xiàng)不同層次的活動PRINCE2 提供一種精辟的、可調(diào)整的過程模型。8個管理過程和各自的子過程為參與項(xiàng)目的各方提供了一種穩(wěn)固的工作架構(gòu)和溝通渠道。這些過程可根據(jù)項(xiàng)目的需要適當(dāng)增減，輸出結(jié)果的正式程度也可不同。 1）項(xiàng)目啟動準(zhǔn)備（SU）過程可根據(jù)項(xiàng)目的需要來決定其正式程度。該過程明確一個基本問題：“我們的項(xiàng)目是否切實(shí)可行、值得進(jìn)行？” 2）項(xiàng)目啟動（IP）是第一個真

25、正的項(xiàng)目過程。它為項(xiàng)目奠定一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，與項(xiàng)目管理委員會在目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品預(yù)期質(zhì)量方面取得共識。 3）階段控制（CS）階段包含項(xiàng)目經(jīng)理的日常管理活動。 4）階段邊界管理（SB）對項(xiàng)目現(xiàn)狀價值的評估具有重要作用，有助于決定商業(yè)論證是否仍舊可行。 5）項(xiàng)目收尾 （CP）確保項(xiàng)目的結(jié)束、必要的后續(xù)行動計(jì)劃和項(xiàng)目后審查都能得到有效控制。 6）產(chǎn)品交付管理（MP）過程涵蓋根據(jù)產(chǎn)品描述中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造和準(zhǔn)備實(shí)際產(chǎn)品的工作。 7）項(xiàng)目指導(dǎo)（DP）是一個非常重要的過程，定義了項(xiàng)目管理委員會的職責(zé)。它確保項(xiàng)目管理委員會對商業(yè)論證最終負(fù)責(zé)，必要時對項(xiàng)目經(jīng)理和高級管理層提出建議。 8）項(xiàng)目計(jì)劃 (PL)描述了計(jì)劃

26、和重新計(jì)劃項(xiàng)目的重復(fù)步驟。通過運(yùn)用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計(jì)劃技術(shù)，確保能夠按照要求的結(jié)果來制定計(jì)劃。 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目指導(dǎo) 項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目啟動 階段控制 階段邊界管理 項(xiàng)目收尾 產(chǎn)品交付管理 2PRINCE2的優(yōu)點(diǎn)：1）項(xiàng)目不同部分、各種職責(zé)及各種管理活動的清晰界定，有助于確認(rèn)是否進(jìn)行了全面的項(xiàng)目管理2）將項(xiàng)目與產(chǎn)品區(qū)分開來，確保了對產(chǎn)品交付的關(guān)注3）階段劃分及決策點(diǎn)確保項(xiàng)目按預(yù)定路線發(fā)展，并且每一步的發(fā)展都是經(jīng)過深思熟慮做出的決定4）持續(xù)有效的評估結(jié)構(gòu)，保證每人都各司其職。PRINCE2的缺點(diǎn)： 過于靈活，可能存在過于挑剔的風(fēng)險(xiǎn)而忽視了主要因素 未涵蓋合同管理 未涵蓋人員管理及項(xiàng)目管理的其他“軟”因素

27、（三）關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的基石 主要關(guān)注項(xiàng)目在時間或進(jìn)度方面的管理。 目前經(jīng)常使用的對項(xiàng)目時間方面的管理方法有哪些？網(wǎng)絡(luò)分析（關(guān)鍵路徑法CPM）項(xiàng)目計(jì)劃與評審技術(shù)甘特圖 歌德羅特從人文角度進(jìn)行的在時間規(guī)劃問題上的觀點(diǎn)1） 時間預(yù)測導(dǎo)致了問題預(yù)計(jì)時間是根據(jù)以往慘痛的經(jīng)驗(yàn)來制定，即概率分布曲線的最末端。 涉及管理層越多，預(yù)估時間總數(shù)越大，因?yàn)槊繉佣紩尤敫髯缘陌踩禂?shù)。為防范高層刪減整體的完工時間，執(zhí)行預(yù)估者會灌水自保。學(xué)生綜合癥（Students Syndrome）： 許多學(xué)生都有“閑時不燒香，忙時抱佛腳”的習(xí)慣平時的時間大都花在別的事情上，不到臨考試，不會拿起書本認(rèn)真學(xué)習(xí)。如果快到考試時，有通知說

28、考試的時 間推后了，一般的學(xué)生會如釋重負(fù)甚至雀躍起來，但卻不會馬上去準(zhǔn)備考試，照樣要等到考試時間來臨的前幾天才開始挑燈夜戰(zhàn)。任務(wù)并行的影響大多數(shù)項(xiàng)目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能轉(zhuǎn)入下一工序。并行工序中提前完成工序所剩余時間被浪費(fèi)掉，而延誤的工序?qū)淹涎訋Ыo下一工序。 2） 資源規(guī)劃的復(fù)雜程度人或資源除本項(xiàng)目之外還有其他的工作。“意大利香腸術(shù)”使項(xiàng)目延期 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理（Critical Chain Project Management，CCPM)方法是Eliyahu Goldratt博士在其專著關(guān)鍵鏈(Critical Chain)中提出的一種新的方法，其支持者們認(rèn)為，這

29、是一種全新的、革命性的思維方式，可以有效地縮短工期，提高項(xiàng)目滿足進(jìn)度與預(yù)算約束的能力；但是也有人認(rèn)為，CCPM的獨(dú)特性僅僅體現(xiàn)在這一術(shù)語上。 約束理論（TOC）： Theory of Constraints “短板及瓶頸效應(yīng)”鏈條上最薄弱的一環(huán)決定了力量，在項(xiàng)目管理中需要做到以下幾步：識別約束條件使用約束條件根據(jù)約束條件安排所有其他活動消除約束條件返回查找另外的約束條件 改變估算時間：哥德羅特不是用安全時間、故障時間及所涉及的其他任何方法，而是建議使用50：50估算。也就是給出中間時間點(diǎn)的估算，到該時點(diǎn)完成任務(wù)的可能性是50% 將安全緩沖時間移到最后所有活動堆積在項(xiàng)目的前面部分，后面剩下的時間

30、就作為安全緩沖時間來應(yīng)對一些活動延遲、進(jìn)度發(fā)生變更的情況。 保護(hù)“關(guān)鍵”活動和約束條件 P169 網(wǎng)絡(luò)時間規(guī)劃確定了一條“關(guān)鍵”路徑：由那些會推遲整個項(xiàng)目進(jìn)度的活動組成的路徑。關(guān)鍵鏈采用了這種方法，保護(hù)這些關(guān)鍵活動免受前期任務(wù)延遲的影響。也就是在前置任務(wù)和關(guān)鍵任務(wù)之間加入一個緩沖時間。十八. 常見的采購型的項(xiàng)目有以下幾種： P122-VII 答： 供應(yīng)商關(guān)系管理和協(xié)作 外包項(xiàng)目 到低成本國家采購 品類管理 采購組織重建和設(shè)計(jì)-流程設(shè)計(jì) 采購人才的培養(yǎng)項(xiàng)目-培訓(xùn) 發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與問題管理-風(fēng)險(xiǎn)管理十九 對以上類型的采購項(xiàng)目應(yīng)考慮的問題 是軟因素還是硬因素？ 采購部內(nèi)部的還是跨部門的？ 利益相關(guān)者對項(xiàng)目

31、的影響？ 項(xiàng)目對商業(yè)的影響程度？ 項(xiàng)目的目標(biāo)是清晰的還是模糊的？二十 采購主導(dǎo)的三種類型的項(xiàng)目 P125-128-VII答:(一)傳統(tǒng)采購型-以最低成本獲取合適的東西，現(xiàn)買現(xiàn)賣在建立一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，利用一些成熟的項(xiàng)目規(guī)劃和控制方法，例如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)分析法和職責(zé)分配圖等。仍然關(guān)鍵的：1. 項(xiàng)目計(jì)劃或時間表2. 溝通3. 監(jiān)督和反饋4. 客戶咨詢對于商業(yè)需求的產(chǎn)生至關(guān)重要5. 某些階段需要解決一些問題 (二)重復(fù)變化型-六西格瑪和品類管理是此類項(xiàng)目有效的管理方法。-生產(chǎn)采購1）品類管理：是把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進(jìn)行管理的一系列相關(guān)活動。它通

32、過強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來提高企業(yè)的營運(yùn)效果。 2）重點(diǎn)是流程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理仍然關(guān)鍵的1. 項(xiàng)目環(huán)境2. 高級管理層的支持3. 提供合適環(huán)境的能力和愿望是項(xiàng)目成功的核心，單獨(dú)項(xiàng)目成功的核心 客戶咨詢很重要 技術(shù)任務(wù)是六西格瑪和類別管理的核心 解決問題和人員：找到合適的團(tuán)隊(duì)是制勝法寶不太重要的1. 項(xiàng)目使命2. 用詳細(xì)的項(xiàng)目時間表和計(jì)劃來說明每個行動步驟，這是很有用的，但是經(jīng)常指定得太過詳細(xì)而帶來不良后果(三)重大變革型-專項(xiàng)采購/戰(zhàn)略采購1）主要從解決不確定性和靈活性的問題，再次過程中要考慮控制成本和交付目標(biāo)成果。2）重點(diǎn)在控制成本和風(fēng)險(xiǎn)管理上仍然關(guān)鍵 客戶接受度：將最終成果“推銷”

33、給使用人群是至關(guān)重要的 如果有錯誤的開始或失敗的結(jié)局，高級管理曾的支持很重要 合適的團(tuán)隊(duì)：兼具愿景，熱情和能力的人員對成功很重要 細(xì)心管理的溝通有助于事務(wù)進(jìn)行不太重要的： 項(xiàng)目涉及的變革 項(xiàng)目使命比較靈活 目標(biāo)和過程很靈活，從而減少了詳細(xì)時間表和特定技術(shù)能力 計(jì)劃的偏差并不會產(chǎn)生嚴(yán)重后果 監(jiān)督必須靈活促進(jìn)創(chuàng)新二十一. 項(xiàng)目的定義包含以下3個要素： P138-VIII答：范圍：輸出的結(jié)果進(jìn)度：進(jìn)度要具體且可實(shí)現(xiàn)資源：資源預(yù)算二十二 項(xiàng)目計(jì)劃要素 P139-VIII 答： 概述：與公司目的和目標(biāo)相聯(lián)系的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的摘要。 目標(biāo)：項(xiàng)目目的的更詳細(xì)描述，以及對我們?nèi)绾沃朗欠駶M足項(xiàng)目目的的量化方法

34、 一般方法：描述工作的方法，本質(zhì)上包括技術(shù)和管理兩個方面 合同方面：計(jì)劃的一個重要組成部分，涵蓋了各個要素的關(guān)系和外部的合作方 進(jìn)度計(jì)劃：里程碑清單，可以最終分解成詳細(xì)的計(jì)劃 資源 人員 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 評估方法二十四 .制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃必 P144-145-VIII答：（一）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的含義-僅分解工作，但無責(zé)任人 1Work Breakdown Structure，是必需要完成的所有工作說明，需將工作分解到某個責(zé)任人 2一般最小級別的活動，是項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效安排進(jìn)度和控制的最小工作單位。 （二）線性職責(zé)分配矩陣-具體任務(wù)對應(yīng)具體的責(zé)任人任 務(wù)責(zé)任約翰 馬克 伊迪絲 瑪麗制定預(yù)算

35、 ×交叉參考承諾 ×準(zhǔn)備規(guī)范要求草案 ×制定合同范本×進(jìn)行客戶訪問 ×二十五 糾分的類型 P146-147-VIII 二十六 溝通計(jì)劃-減少沖突的方法就是制定溝通計(jì)劃 P147-VIII 答：溝通計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容 誰負(fù)責(zé)溝通-Who 溝通什么內(nèi)容-What 和誰進(jìn)行溝通-Who 如何溝通-How 什么時間溝通-When二十七 除訴訟外解決沖突的方法還有以下幾種：一定不要使用“訴訟”解決糾紛，最多就用“第三方” p148談判：最常見的方法仲裁：由第三方進(jìn)行一次私人的，結(jié)構(gòu)形式的談判。調(diào)解：調(diào)解者不僅僅是支持談判過程，而且也可以提出和建議解決方案專

36、家決議：由獨(dú)立專家提供決議的私了過程。經(jīng)過有關(guān)方面同意，也可以成為具有法律約束力的決議裁決：由專業(yè)人員裁決，具有法律約束力的結(jié)果二十八 使用以上解決沖突的方法時應(yīng)考慮的因素 p148-VIII 是否在糾紛解決中扮演指導(dǎo)的角色 是否將過程控制權(quán)交給他人 是否將第三方幫你進(jìn)行決策 是否接受過程決定的最終結(jié)果三十 項(xiàng)目評價與選擇的方法 p156-157-IX 答：（一）評分方法：虛擬數(shù)字法，是指給屬性賦值，然后根據(jù)數(shù)據(jù)來計(jì)算統(tǒng)計(jì)量的方法。 非加權(quán)因子模型：利用簡單的非加權(quán)方法來確定一個因子是否可用，然后將分值匯總，再依分值進(jìn)行排序。 非加權(quán)因子評分：對所評價因子的符合程度進(jìn)行排序，將最后分值加起來對

37、項(xiàng)目排序， 進(jìn)行比較 加權(quán)因子評分：依其重要性給每個因子賦予一個權(quán)重，利用回權(quán)分值對項(xiàng)目進(jìn)行排序（二） 財(cái)務(wù)方法 回收期 平均收益率 凈現(xiàn)值 內(nèi)部回報(bào)率項(xiàng)目預(yù)算的常用方法：1、 自上而下的預(yù)算先確定總成本，然后將它分到項(xiàng)目的不同領(lǐng)域或活動上?？偝杀疽话憧梢赃_(dá)到10-50的精確度，但是在進(jìn)一步細(xì)化的過程中由于會忽略某些東西而又可能讓嚴(yán)重誤差進(jìn)入系統(tǒng)。2、 自下而上的預(yù)算先估算單個活動或項(xiàng)目各組部分的成本，讓后講他們加起來。一般采用的方法是以工作分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，然后將他們加起來得到不同層次的預(yù)算。缺點(diǎn)是可能會非常困難而且費(fèi)事，有可能會導(dǎo)致預(yù)算膨脹到超過項(xiàng)目允許。3、 自上而下與自下而上結(jié)合兩種方法

38、估算成本，努力消除估算值的差異。4、 自上而下法比較常用的原因有2個：第一， 高層經(jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值第二， 自上而下法反映出可利用的資金，而不是無法負(fù)擔(dān)的數(shù)值范圍三十一 不同層次的進(jìn)度計(jì)劃 P167-168-X 最高層次上需要的是項(xiàng)目的概要，可以用里程碑圖或其他方法1）里程碑圖：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，某些活動的完成意味著項(xiàng)目取得了關(guān)鍵性的進(jìn)展或是某個項(xiàng)目階段的結(jié)束.我們將這些活動的完成作為里程碑時間.將里程碑事件在甘特圖種表示出來就稱為里程碑圖2） 選擇其他方法的原則 簡單、快捷 易于理解 能幫助確認(rèn)潛在問題 便于在過程中進(jìn)行進(jìn)展情況的比較 容易更新 中間管理層：將進(jìn)度計(jì)劃細(xì)化到里程碑的層次.

39、在小組和個體層次：針對項(xiàng)目的較小組成要素,制訂出更詳細(xì)的、能反映出具體活動的進(jìn)度計(jì)劃。三十二 關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)-固定時間的進(jìn)度計(jì)劃 P168-172-第10章答：1. 是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。2. 關(guān)鍵路徑法將項(xiàng)目分解成為多個獨(dú)立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始結(jié)束）將活動連接，從而能夠計(jì)算項(xiàng)目的工期、各個活動時間特點(diǎn)（最早最晚時間、時差）等。3. 在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)?xiàng)目的資源需求和分配進(jìn)行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項(xiàng)目

40、管理中最重要的一種分析工具。4. 項(xiàng)目中最長的路徑就是“關(guān)鍵路徑”4. 最早開始時間EST: Earliest Star Time最晚開始時間LST: Latest Star Time浮動時間 = EST LST, 用來平衡資源需求,而無需改變項(xiàng)目工期 關(guān)鍵路徑上的浮動時間為“0”最早完成時間EFT: Early Finish Time,表明該活運(yùn)是否延遲5. 關(guān)鍵路徑法的分類 箭線圖（AOA）：又稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法，它是以橫線表示活動而以帶編號的節(jié)點(diǎn)連接活動，活動 間可以有一種邏輯關(guān)系，結(jié)束-開始型邏輯關(guān)系。 前導(dǎo)圖（AON）：單代號網(wǎng)絡(luò)圖法，它是以節(jié)點(diǎn)表示活動而以節(jié)點(diǎn)間的連線表示活動間的邏

41、輯關(guān)系，活動間可以有四種邏輯關(guān)系，結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束。 三十三 甘特圖,又稱棒形圖-實(shí)為時間進(jìn)度表 P172-173-第10章甘特圖的優(yōu)點(diǎn)： 圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解； 中小型項(xiàng)目一般不超過30項(xiàng)活動； 有專業(yè)軟件支持，無須擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析。 甘特圖的局限：甘特圖事實(shí)上僅僅部分地反映了項(xiàng)目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因?yàn)樗饕P(guān)注進(jìn)程管理（時間）； 軟件的不足。盡管能夠通過項(xiàng)目管理軟件描繪出項(xiàng)目活動的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過多， 紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度； 用途: 進(jìn)度計(jì)劃 溝通工具 資源規(guī)劃計(jì)劃評審技術(shù)PERT 答: 1. PERT(

42、Program Evaluation and Review Technique)與CPM（Critical Path Method）在網(wǎng)路圖的畫法上基本相同，主要區(qū)別在時間的估算與分析上。1) CPM: 固定時間的進(jìn)度計(jì)劃2) PERT: 考慮活動工時的不確定性,引入“樂觀時間, 最可能的時間, 悲觀時間”的平均值2. 在PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中，某些活動或全部工序的持續(xù)時間實(shí)現(xiàn)不能準(zhǔn)確確定，適用于不可預(yù)知因素 較多的，過去未曾做過的新項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，或研制新產(chǎn)品的工作中。 3. 公式 (2) (3) Z-用百分?jǐn)?shù)概率表示的標(biāo)準(zhǔn)差D-希望的項(xiàng)目完成日期S-項(xiàng)目預(yù)訂完成日期(關(guān)鍵路徑的工期)V-關(guān)鍵路

43、徑的偏差三十五 GERT P177-178-第10章 答: 1. 圖形評審技術(shù)GERT ( Graphical Evaluation and Review Technique)采用了CPM和PERT的網(wǎng)絡(luò)法. 2. GERT將信號流程圖理論、概率網(wǎng)絡(luò)、CPM、決策樹綜合到一個框架中 3GERT包含邏輯節(jié)點(diǎn)（決策點(diǎn)）和分支（標(biāo)有發(fā)生概率和工時） 4用途： 1）用邏輯和概率可以算出，經(jīng)歷整個系統(tǒng)后出現(xiàn)正品的數(shù)量及完成它們需要的時間 2） 確定廢品率和制造廢品所花的時間及成本三十六 什么是團(tuán)隊(duì)？是團(tuán)隊(duì)，還僅是工作小組？ P195-第11章 * 團(tuán)隊(duì)有一個“章程”或制度； * 團(tuán)隊(duì)成員有著互相依賴性的

44、工作任務(wù)； * 團(tuán)隊(duì)成員致力于合作和協(xié)作； * 作為一個單獨(dú)的單位，團(tuán)隊(duì)對企業(yè)負(fù)有責(zé)任（且應(yīng)得到獎勵）。三十七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 P195-199-第11章 答：（一）土克曼“orming”模型:1) 形成期(Forming)：一群人第一次走到一起，各有不同的思想，需要一位領(lǐng)導(dǎo)及自身來尋找前行的道路，找到互相合作的方法，完成工作量有限。2) 風(fēng)暴期(Storming)：人們更加關(guān)注人際關(guān)系問題以及群體中的地位。人們情緒開始逐漸釋放并能主宰工作，可能會形成小團(tuán)體或派系，合作中出現(xiàn)很多摩擦和障礙，工作成果很少。3) 規(guī)范期(Norming)：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，互相緊密合作，增加了工作成果。4

45、) 運(yùn)行期(Performing)：群體圍繞著任務(wù)而形成自身的結(jié)構(gòu)，不需要領(lǐng)導(dǎo)可以完成任務(wù)的分配和協(xié)調(diào)，取的卓越的工作成果。5) 休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。） 2該模型的優(yōu)點(diǎn)：為團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供階段指導(dǎo)。 3該模型的的局限及缺點(diǎn)： 1）、 該模型是用來描述小型團(tuán)隊(duì)的。 2）、 該模型忽視了組織的背景； 3）、 實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡不一定象Tuckman的描述是線形的，而有可能是循環(huán)式的。 4）、 該模型描述的階段特征并不可靠，因?yàn)樗饕剂康氖侨说男袨?，而?dāng)團(tuán)隊(duì)從一個階段跨向另 一個階段的時候，團(tuán)隊(duì)成員的行為特征變化并不明顯。 它們也很有可能會發(fā)生交疊。 5）

46、、 模型沒有考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個人角色特征。 比較： Belbin Team Roles貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色 6）、 在階段發(fā)展跨越上沒有給出時間框架指導(dǎo)。 這是一個主客觀相結(jié)合的模型。（二） 梅勒模型 6階段生命周期模型：1) 集結(jié):2) 鞏固:3) 和解:4) 協(xié)同:5) 衰退:6) 解散:三十八 選擇團(tuán)隊(duì)成員時應(yīng)從以下幾個方面考慮： 具有混合的背景：參與人員的背景對人們看待項(xiàng)目的方式產(chǎn)生很大的影響 具有混合的知識：經(jīng)驗(yàn)和知識對我們是有用的，但也有風(fēng)險(xiǎn) 具有混合的權(quán)力：必須謹(jǐn)慎管理人員 具有混合的類型：不同人員有不同優(yōu)缺點(diǎn) 很好的安排隊(duì)員的角色三十九 項(xiàng)目趕工-當(dāng)時間緊迫，項(xiàng)目進(jìn)度滯后，或最終期限

47、提前，“趕工”是適應(yīng)該變化的一種方式。答：1. 它包括：增加資源來推進(jìn)行動。如：引進(jìn)更多的培訓(xùn)人員是項(xiàng)目趕工的一種方式 2. 趕工通常與關(guān)鍵路徑CPM與PERT法相關(guān),理論上詳,只有在關(guān)鍵路徑上進(jìn)等趕工才是值得的. 3. 趕工步驟: 1)指出可以更加快速完成的活動 2)指出每種活動節(jié)省的每日(單位)成本 3)選擇最便宜的 4)檢查所有可以提前的活動 5)檢查其它非關(guān)鍵路徑,并確定項(xiàng)目的長度掙值：將時間和成本兩個因素結(jié)合到一個指標(biāo)中，將項(xiàng)目中活動完成的百分比與計(jì)劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。梅雷迪思和漫特的四個慣例：1、 以時間為基礎(chǔ)的估算或?qū)嶋H成本與估算的對比2、 50：50估算，講完成百分比估算

48、為50，并且只有完成的時候才認(rèn)為100完成3、 0-100規(guī)則：直到活動完成才有掙值，可以鼓勵人們完成任務(wù)4、 重要投入的使用：有些場合需要機(jī)械或者熟練工這類昂貴資源，那么根據(jù)使用了多少這類資源來分配價值。項(xiàng)目終止的原因：1自然生命終止：一些項(xiàng)目會按照計(jì)劃或者晚一些到達(dá)終點(diǎn)，并大致完成交付2.需求消失：技術(shù)發(fā)生變化，商業(yè)環(huán)境物換時移3.項(xiàng)目失?。汗芾聿簧疲O(shè)計(jì)不合理，或者沒有解決人事或者技術(shù)問題4失去動力：知道項(xiàng)目終止時，項(xiàng)目還在進(jìn)行，并且經(jīng)常沒有達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)時還有所進(jìn)展5.完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)串行還是并行1、 串行：完成一個階段就開始下個階段。優(yōu)勢在于控制，能夠在任何一個階段改變和終止項(xiàng)目。缺點(diǎn)在

49、于增加了時間，對士氣和責(zé)任心有不利影響。2、 并行：同事發(fā)生一系列的過程和項(xiàng)目。優(yōu)勢在于降低工期和增加效率，缺點(diǎn)在于繼續(xù)進(jìn)行前取決于項(xiàng)目凍結(jié)的部分，控制力不強(qiáng)。采購與物流的典型特點(diǎn)：1、 成本降低與產(chǎn)品交付績效方面的期望2、 對其他形式的價值缺乏重視3、 內(nèi)部對變革的障礙，如對規(guī)范要求的挑戰(zhàn)4、 強(qiáng)烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意5、 強(qiáng)烈需要來自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)6、 需要對內(nèi)外部利益相關(guān)者的管理評估項(xiàng)目環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 梅勒（2005）談及項(xiàng)目管理中處理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的兩種基本方法：數(shù)學(xué)方法和管理方法。數(shù)學(xué)方面的處理是大量的。行風(fēng)險(xiǎn)識別的領(lǐng)域包括： 主要風(fēng)險(xiǎn)癥候 外部因素 項(xiàng)目績效評估：使用時間，成本和質(zhì)量，這個“鐵三角”1. 時間利用關(guān)鍵路徑分析法和計(jì)劃評審技術(shù)（詳見第9章）2. 成本項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目計(jì)劃中的成本僅僅是估算值，對于估算者利用了多少經(jīng)驗(yàn)，我們還是有必要現(xiàn)實(shí)一些3. 質(zhì)量是否有足夠程序來保證項(xiàng)目所有要求達(dá)到質(zhì)量要求 假設(shè)現(xiàn)在主要有兩種減輕風(fēng)險(xiǎn)策略1. 預(yù)防性的：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性2. 應(yīng)急性的：如果問題發(fā)生，采取措施來降低問題的嚴(yán)重性一些風(fēng)險(xiǎn)