組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、第一頁，共63頁幻燈片2212管理者在組織管理者在組織( (organizationorganization) )中工作中工作組織經(jīng)營環(huán)境和組織目標(biāo)是動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)有自己的特性：第二頁，共63頁幻燈片233總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對工作的正式安排第三頁，共63頁幻燈片24一方面需要把工作任務(wù)分解成各項(xiàng)具體的工作另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作也就是：也就是：通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的

2、系統(tǒng)核心任務(wù)是第四頁，共63頁幻燈片25組織結(jié)構(gòu) 即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。如一個企業(yè)有經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、后勤、管理等不同的業(yè)務(wù)職能。各項(xiàng)工作任務(wù)都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)，但權(quán)責(zé)關(guān)系卻不同。即各管理或業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。如企業(yè)設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)部、營銷部、財務(wù)部、人事部等職能部門。即各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。例如，公司機(jī)構(gòu)的縱向?qū)哟未笾驴煞譃椋憾聲偨?jīng)理各職能部門。而各部門下邊又設(shè)基層部門，基層部門下邊又設(shè)立班組。這樣就形成了一個自上而下的縱向的組織結(jié)構(gòu)層次。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。如董事會負(fù)責(zé)決策，經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行與指

3、揮，各職能層次、部門之間的協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系等。第五頁，共63頁幻燈片266總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對工作的正式安排第六頁，共63頁幻燈片27完成核心任務(wù)涉及六個關(guān)鍵決策.第七頁，共63頁幻燈片28108第八頁，共63頁幻燈片29109第九頁，共63頁幻燈片210 組織職能設(shè)計 組織基本職能的設(shè)計 關(guān)鍵職能的設(shè)計 職能的分解找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、

4、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細(xì)化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能第十頁，共63頁幻燈片211制造企業(yè)制造企業(yè)財務(wù)財務(wù)市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)人力資源人力資源采購采購研究發(fā)展研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購銷售第十一頁，共63頁幻燈片212組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解 1.第一類關(guān)鍵活動是為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。2.第二類關(guān)鍵活動是企業(yè)短板活動。 “木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。3.第三類關(guān)鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活

5、動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥纫再|(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)第十二頁，共63頁幻燈片213總經(jīng)理綜合計劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)第十三頁，共63頁幻燈片214總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處第十四頁，共63頁幻燈片215 組織職能設(shè)計v 組織基本職能的設(shè)計v 關(guān)鍵職能的設(shè)計v 職能的分

6、解 職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作具體業(yè)務(wù)活動。 職能分解的基本要求： 1、業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性 2、業(yè)務(wù)活動的可操作性 3、避免重復(fù)和脫節(jié) 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)調(diào)度 倉庫管理 運(yùn) 輸一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制 造人 事財 務(wù) 工程 生產(chǎn)控制 采購 質(zhì)量控制第十五頁，共63頁幻燈片216一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨(dú)完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動分工并非越細(xì)越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率 勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

7、但在某一點(diǎn)上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。第十六頁，共63頁幻燈片217 職能部門化職能部門化 基于工作職能組合工作基于工作職能組合工作 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化 基于產(chǎn)品線組合工作基于產(chǎn)品線組合工作 地區(qū)部門化地區(qū)部門化 基于地區(qū)或地理組合工作基于地區(qū)或地理組合工作 過程部門化過程部門化 基于產(chǎn)品或客戶工作流程組基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作合工作 顧客部門化顧客部門化 依據(jù)共同的顧客組合工作依據(jù)共同的顧客組合工作部門化第十七頁，共63頁幻燈片218 優(yōu)勢將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在

8、一起從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化劣勢職能部門之間的溝通不良缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識第十八頁，共63頁幻燈片219 優(yōu)勢更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需求 劣勢職能的重復(fù)配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離第十九頁，共63頁幻燈片220+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+ 經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家+貼近客戶職能的重復(fù)配置缺乏對組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識第二十頁，共63頁幻燈片221+工作活動的更有效流動只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)第二十一頁，共63頁幻燈片222+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復(fù)配置- 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識第二十二頁，共63頁幻

9、燈片223 指揮鏈指揮鏈組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它規(guī)定了誰組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報告工作向誰報告工作第二十三頁，共63頁幻燈片224 職權(quán)職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利樣一種權(quán)利 職責(zé)職責(zé)對完成任務(wù)的期待或義務(wù)對完成任務(wù)的期待或義務(wù) 統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作第二十四頁，共63頁幻燈片225一個人如何獲得權(quán)力？ 1) 強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎賞權(quán)力(與強(qiáng)制

10、權(quán)力相反) 如獎賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權(quán)力(職權(quán)) 4) 專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識) 5) 感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個人特質(zhì))第二十五頁，共63頁幻燈片226 職權(quán)與權(quán)力對照B.權(quán)力人事財 務(wù)會計營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務(wù)營銷會計生產(chǎn)A.職權(quán)第二十六頁，共63頁幻燈片227 管理跨度管理跨度管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量第二十七頁，共63頁幻燈片228 管理跨度管理跨度影響管理跨度的因素：影響管理跨度的因素：v管理者的能力和技能管理者的能力和技能v雇員特點(diǎn)雇員特點(diǎn)v完成工作的特點(diǎn)完成工作的特點(diǎn)v任務(wù)的

11、相似性任務(wù)的相似性v任務(wù)的復(fù)雜行任務(wù)的復(fù)雜行v下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作地點(diǎn)的相近性v任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度 第二十八頁，共63頁幻燈片229 集權(quán)化集權(quán)化組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度v組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命令令 分權(quán)化分權(quán)化組織內(nèi)部，決定權(quán)被分配給最接近執(zhí)行的管理層組織內(nèi)部，決定權(quán)被分配給最接近執(zhí)行的管理層 員工授權(quán)員工授權(quán)給雇員更多的制定決策權(quán)給雇員更多的制定決策權(quán)第二十九頁，共63頁幻燈片3030q組織中較低管理層次制定決策的頻度或組織中較低管理層次制定決策的

12、頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高可能性可能性 q 組織中較低層次決策的范圍越廣，組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高q比如按地區(qū)劃分的管理單位，如果只有權(quán)對生比如按地區(qū)劃分的管理單位，如果只有權(quán)對生產(chǎn)問題作出決策，則組織的分權(quán)程度較低；產(chǎn)問題作出決策，則組織的分權(quán)程度較低；q相反，如果對市場營銷、甚至財務(wù)問題也有一相反，如果對市場營銷、甚至財務(wù)問題也有一定的決策權(quán)，則企業(yè)是一個分權(quán)化組織的可能定的決策權(quán)，則企業(yè)是一個分權(quán)化組織的可能性就比較大性就比較大q 決策的重要性可以從兩個方?jīng)Q策的重要性可以從兩個方面來衡量：面來衡

13、量：q 一是決策的影響程度一是決策的影響程度q 二是決策涉及的費(fèi)用二是決策涉及的費(fèi)用分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)的標(biāo)志q如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高分權(quán)程度極高q如果低層次在決策后要向高一級管理部門報告如果低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒福瑒t分權(quán)程度次之備案，則分權(quán)程度次之q如果低層次在決策前要征詢上級部門的意見，如果低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其向其“咨詢咨詢”，則分權(quán)程度更低。，則分權(quán)程度更低。第三十頁，共63頁幻燈片231 更集權(quán)化 環(huán)境穩(wěn)定 底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn) 底層管理者不愿介入決策

14、 決策的影響相對小 組織正面臨危機(jī)或失敗的危險 企業(yè)規(guī)模大 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)第三十一頁，共63頁幻燈片232 更分權(quán)化 環(huán)境復(fù)雜且不確定 底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn) 底層管理者樂于參加決策 決策的影響大 公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán) 公司各部在地域上相當(dāng)分散 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性第三十二頁，共63頁幻燈片23312如何分權(quán)第三十三頁，共63頁幻燈片234請根據(jù)目前你所承擔(dān)的一個特定任務(wù)，問自己下列問題：1、是否下屬中有人能把這件事做得比你還好？2、你是否能從這位具有專長的屬員那兒獲得確切的幫助

15、和益處？3、是否下屬中有人在做這件事的時候比你做稍有困難，或多花少許時間，而其工作結(jié)果仍能達(dá)到可接受的水平？4、是否有人能使這件事達(dá)到滿意的效果，而工資卻比你低？5、如果你今天不能做這件事，那么誰能今天做？6、是否有人能從做這件事中獲得好處？比如說使個人得到發(fā)展。 如果有上述問題，你就要進(jìn)行授權(quán)了。第三十四頁，共63頁幻燈片235命令意見對談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題每個人都同意該決定達(dá)成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制第三十五頁，共63頁幻燈片236 權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹

16、配權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配第三十六頁，共63頁幻燈片237 工作成效工作成效 滿足感滿足感第三十七頁，共63頁幻燈片238 職權(quán)階層職權(quán)階層 直線和幕僚直線和幕僚 部門劃分部門劃分 授權(quán)和分權(quán)授權(quán)和分權(quán) 形式化形式化 控制幅度控制幅度 專業(yè)化專業(yè)化第三十八頁，共63頁幻燈片239 正規(guī)化正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度束的程度v高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧歧v正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)第

17、三十九頁，共63頁幻燈片240高度專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊跨層級團(tuán)隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化第四十頁，共63頁幻燈片241 結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響 :組織宏觀戰(zhàn)略組織宏觀戰(zhàn)略v組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用的策略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用的策略 組織規(guī)模組織規(guī)模v伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機(jī)式組織向機(jī)械式組織轉(zhuǎn)變伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機(jī)式組織向機(jī)械式組織轉(zhuǎn)變組織技術(shù)組織技術(shù)v組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)環(huán)境不確定性程度環(huán)境不確定性程度v動態(tài)環(huán)境需要有機(jī)式組織動態(tài)環(huán)境需要有機(jī)式組織v機(jī)械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境機(jī)械

18、式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境第四十一頁，共63頁幻燈片242 戰(zhàn)略分析框架：戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新創(chuàng)新v反應(yīng)組織對于有意義的、獨(dú)到的、創(chuàng)新的追求反應(yīng)組織對于有意義的、獨(dú)到的、創(chuàng)新的追求成本最低成本最低v反應(yīng)組織對嚴(yán)格控制成本的追求反應(yīng)組織對嚴(yán)格控制成本的追求模仿模仿v反應(yīng)組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小而盈利機(jī)反應(yīng)組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小而盈利機(jī)會最大會最大第四十二頁，共63頁幻燈片243 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)

19、和支持這一調(diào)整變革變革 規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也有有機(jī)式向機(jī)械式隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也有有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多也更多第四十三頁，共63頁幻燈片244 技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對企業(yè)分類：伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對企業(yè)分類：v單件生產(chǎn)：單件生產(chǎn)： 單件或小批量生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)v批量生產(chǎn)：批量生產(chǎn)： 大批、大量生產(chǎn)大批、大量生產(chǎn)v連續(xù)生產(chǎn)：連續(xù)生產(chǎn)： 生產(chǎn)流程連續(xù)生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù) = 機(jī)械式組織機(jī)

20、械式組織非常規(guī)技術(shù)非常規(guī)技術(shù) = 有機(jī)式組織有機(jī)式組織第四十四頁，共63頁幻燈片245 環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境第四十五頁，共63頁幻燈片246 傳統(tǒng)的組織設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)v低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)v依職能劃分部門依職能劃分部門 生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)

21、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)v由相對獨(dú)立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)由相對獨(dú)立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。第四十六頁，共63頁幻燈片247經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第四十七頁，共63頁幻燈片248經(jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部銷售部車間主任車間主任車間主任人事部目前采用最多一種形式。是一種極古老形式，據(jù)介紹，金字塔就是按照職能來組織工作的。亨利法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計出來的。最大特點(diǎn)是在各級直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專業(yè)管理第四十八頁，共63頁幻燈片249總經(jīng)理審計部投資部廣告部事業(yè)部事業(yè)部

22、事業(yè)部人事部人事部生產(chǎn)部財務(wù)部銷售部第四十九頁，共63頁幻燈片250簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人有風(fēng)險對成長后的組織不適用，且過于依賴個人有風(fēng)險職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：成本節(jié)約，處理相似任務(wù)的員工便于交流成本節(jié)約，處理相似任務(wù)的員工便于交流 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離追求職能目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)事業(yè)部

23、經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé) 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：活動和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降活動和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降第五十頁，共63頁幻燈片251團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu) 定義定義整個組織由工作群體或團(tuán)隊組成整個組織由工作群體或團(tuán)隊組成 優(yōu)勢優(yōu)勢員工參與更多，并得到授權(quán)員工參與更多，并得到授權(quán)減少職能部門之間的障礙減少職能部門之間的障礙 劣勢劣勢指揮連不清晰指揮連不清晰團(tuán)隊工作由壓力團(tuán)隊工作由壓力矩陣矩陣項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 定義定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各個部門目完成后，專家再返回各

24、個部門項(xiàng)目型：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入項(xiàng)目型：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個項(xiàng)目另外一個項(xiàng)目 優(yōu)勢優(yōu)勢流動性和靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化流動性和靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化更快地制定決策更快地制定決策 劣勢劣勢給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性任務(wù)和人格的沖突任務(wù)和人格的沖突第五十一頁，共63頁幻燈片252第五十二頁，共63頁幻燈片253無邊界組織無邊界組織 定義定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢優(yōu)勢高度的靈活性和反應(yīng)能力高度的靈活性和反應(yīng)能力能吸引

25、任何地方的人才能吸引任何地方的人才 劣勢劣勢缺乏控制缺乏控制溝通困難溝通困難第五十三頁，共63頁幻燈片254 現(xiàn)代的組織設(shè)計現(xiàn)代的組織設(shè)計團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)v整個組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊構(gòu)成整個組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊構(gòu)成矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)v不同職能部門的專輯在項(xiàng)目管理者的帶領(lǐng)下完成某項(xiàng)工作不同職能部門的專輯在項(xiàng)目管理者的帶領(lǐng)下完成某項(xiàng)工作v矩陣和項(xiàng)目參與者有兩個管理者矩陣和項(xiàng)目參與者有兩個管理者v員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個項(xiàng)目個項(xiàng)目第五十四頁，共63頁幻燈片255

26、現(xiàn)代的組織設(shè)計現(xiàn)代的組織設(shè)計無邊界組織無邊界組織v一個靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計，目的是要打破該組織與其一個靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙v取消內(nèi)部（水平）邊界取消內(nèi)部（水平）邊界 ： 消除指揮鏈消除指揮鏈 無限的控制跨度無限的控制跨度 使用授權(quán)的團(tuán)隊，而不是部門使用授權(quán)的團(tuán)隊，而不是部門v取消外部邊界取消外部邊界 使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者關(guān)者第五十五頁，共63頁幻燈片256 虛擬組織虛擬組織 由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項(xiàng)目的需要臨時雇由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項(xiàng)目的需要臨時雇傭外部的專家傭外部的專家 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織 一個小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外一個