K3渠道財(cái)務(wù)物流顧問認(rèn)證考試教材項(xiàng)目管理與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

1、K/3顧問認(rèn)證考試大綱（售前與實(shí)施）金蝶軟件（中國）有限公司K/3產(chǎn)品事業(yè)部 2007年9月目 錄1.項(xiàng)目管理與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)11.1.項(xiàng)目管理11.1.1.項(xiàng)目的概念11.1.2.項(xiàng)目必須滿足的四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)21.1.3.項(xiàng)目管理的定義21.1.4.項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史21.1.5.項(xiàng)目管理的職業(yè)發(fā)展21.1.6.項(xiàng)目管理的應(yīng)用31.1.7.項(xiàng)目管理的模型41.1.8.項(xiàng)目管理常見的三邊和六拍41.1.9.項(xiàng)目厲害關(guān)系者41.1.10.項(xiàng)目組織文化與作風(fēng)51.1.11.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)51.1.12.理解項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理過程101.1.13.項(xiàng)目生命周期和各個(gè)階段111.1.14.項(xiàng)目階段的特

2、征111.1.15.項(xiàng)目管理的過程組111.1.16.過程組之間的關(guān)系121.1.17.項(xiàng)目的三重約束131.1.18.項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與過程組的關(guān)系131.1.19.項(xiàng)目管理過程中的關(guān)鍵要素(GOCART)141.2.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化141.2.1.實(shí)施顧問職責(zé)、價(jià)值與成長階段141.2.2.金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施管理體系161.2.3.Kingdee Way 實(shí)施方法論161.2.3.1.什么是Kingdee Way實(shí)施方法論161.2.3.2.Kingdee Way實(shí)施方法論的四個(gè)特點(diǎn)：171.2.3.3.在項(xiàng)目中如何使用Kingdee Way191. 項(xiàng)目管理與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)1.1. 項(xiàng)目管理1.

3、1.1. 項(xiàng)目的概念項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所作的臨時(shí)性（一次性）努力，例如：小的如結(jié)婚典禮是一個(gè)項(xiàng)目，大的如三峽大壩也是一個(gè)項(xiàng)目。1.1.2. 項(xiàng)目必須滿足的四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)l 具體目標(biāo)：必須有明確定義的切實(shí)可行的目標(biāo)l 臨時(shí)性：具有確定的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間l 獨(dú)特性：創(chuàng)造一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)l 相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)：活動(dòng)之間有先有后1.1.3. 項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理就是為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及人員對(duì)項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識(shí)、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動(dòng)中去。例如結(jié)婚典禮需要項(xiàng)目管理，現(xiàn)在還出現(xiàn)了專門的婚慶公司，三峽工程同樣更需要項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理就是平衡相互間有沖突的要求l 范圍、時(shí)

4、間、成本和質(zhì)量；l 有不同需求和期望的項(xiàng)目涉及人員（項(xiàng)目厲害關(guān)系者）；l 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望） 1.1.4. 項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史現(xiàn)代項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為開始于20世紀(jì)40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。但直到80年代，項(xiàng)目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項(xiàng)目管理范例。項(xiàng)目管理的實(shí)踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運(yùn)河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對(duì)于項(xiàng)目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：l 1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項(xiàng)目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表

5、，用于日常工作安排；l 1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)；l 1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），將項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了2年；l 60年代著名的阿波羅登月計(jì)劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個(gè)零部件的項(xiàng)目順利完成。1.1.5. 項(xiàng)目管理的職業(yè)發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)70年代，各類項(xiàng)目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項(xiàng)目外部環(huán)境變化頻繁，項(xiàng)目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個(gè)行業(yè)，項(xiàng)目管理成為政府和大企業(yè)日常管理

6、的重要工具。同時(shí)，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系和職業(yè)逐漸成型。l 現(xiàn)代項(xiàng)目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學(xué)分支；l 1965年第一個(gè)專業(yè)性國際項(xiàng)目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 ；l 1969年，美國成立項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI（Project Management Institute）；l 1976年，PMI在蒙特利爾會(huì)議開始制定項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)，形成項(xiàng)目管理職業(yè)雛形；l 1984年美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（Project Management Body of

7、 Knowledge）和基于PMBOK的項(xiàng)目管理專業(yè)證書PMP（Project Management Professional Certification）兩項(xiàng)創(chuàng)新。項(xiàng)目管理因此作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。1.1.6. 項(xiàng)目管理的應(yīng)用實(shí)際上任何創(chuàng)新和改革都是項(xiàng)目活動(dòng)。由于這些任務(wù)具有一次性和獨(dú)特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到采用常規(guī)的管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項(xiàng)目班子，采用項(xiàng)目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機(jī)構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目管理的強(qiáng)烈要求。在國外，如美國的DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)不但自己使用項(xiàng)目管理軟件，并規(guī)定參與

8、方也得用項(xiàng)目管理軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在20世紀(jì)90年代就啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項(xiàng)目管理能力的計(jì)劃；總部設(shè)在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個(gè)國家運(yùn)營，要求公司的大部分工作實(shí)行良好的項(xiàng)目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機(jī)構(gòu)，其投資的項(xiàng)目都要求使用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行管理?？磭鴥?nèi)，隨著我國經(jīng)濟(jì)日益融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項(xiàng)目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項(xiàng)目管理采用國際通用方式，這就使得我們對(duì)項(xiàng)目管理的需求更為迫切。 我國在第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，就投資建設(shè)了156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，到2002年預(yù)計(jì)在各種項(xiàng)目上的投資將以萬億計(jì)

9、，其中大型項(xiàng)目投資將達(dá)到2000個(gè)，幾乎涵蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工業(yè)企業(yè)技改項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)目、科研、教育項(xiàng)目、體制改革項(xiàng)目，以及體育、文化活動(dòng)項(xiàng)目等。1.1.7. 項(xiàng)目管理的模型項(xiàng)目管理的目標(biāo)：多、快、好、省，讓質(zhì)量數(shù)量最大化的同時(shí)，所消耗的資源和時(shí)間最小化，并讓老板和客戶滿意 1.1.8. 項(xiàng)目管理常見的三邊和六拍多快好省”說起來很容易，但在現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目卻往往陷入“三邊”、“六拍”的境況。三邊l 邊行動(dòng)l 邊計(jì)劃l 邊修改六拍l 拍腦袋（草率決策）l 拍肩膀（錯(cuò)誤激勵(lì)）l 拍胸脯（盲目樂觀

10、）l 拍桌子（發(fā)泄訓(xùn)斥）l 拍屁股（消極回應(yīng)）l 拍大腿（失敗放棄）造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即便最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。這些，正是沒有進(jìn)行正確的項(xiàng)目管理而導(dǎo)致的。1.1.9. 項(xiàng)目厲害關(guān)系者項(xiàng)目厲害關(guān)系者：就是積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織，他們對(duì)項(xiàng)目及其結(jié)果也會(huì)施加影響。一般項(xiàng)目都存在主要厲害關(guān)系者：l 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人；l 項(xiàng)目組織：參與項(xiàng)目決策、管理以及實(shí)施工作的顧客和顧問；l 終端用戶：直接使用項(xiàng)目產(chǎn)品或與項(xiàng)目產(chǎn)品

11、相關(guān)的個(gè)人或組織。協(xié)調(diào)和管理厲害關(guān)系者的期望非常困難，因?yàn)閰柡﹃P(guān)系者的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突；ERP實(shí)施中，部門經(jīng)理可能對(duì)流程控制點(diǎn)的要求比較多，操作者可能要求流程簡單；同時(shí)可能因部門權(quán)利與利益的重新分配，不同部門經(jīng)理對(duì)同一流程的要求也不一樣。高層領(lǐng)導(dǎo)者可能要求流程有利于部門間的信息溝通和工作協(xié)調(diào)，而部門經(jīng)理卻更多的強(qiáng)調(diào)本部門工作的簡化和高效。1.1.10. 項(xiàng)目組織文化與作風(fēng)項(xiàng)目組織文化與作風(fēng)來源于企業(yè)文化和項(xiàng)目經(jīng)理的工作作風(fēng)。主要反映如下：l 共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范l 規(guī)章制度和辦事程序l 對(duì)權(quán)力關(guān)系的看法項(xiàng)目組織文化與作風(fēng)對(duì)項(xiàng)目的成敗有直接的影響。案例：北方某國營企業(yè)ERP實(shí)

12、施過程，乙方的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)質(zhì)上就是一名客戶經(jīng)理，主要是維護(hù)客戶關(guān)系，項(xiàng)目進(jìn)展嚴(yán)重滯后，但甲方對(duì)已方很滿意。好景不長，企業(yè)高層發(fā)生變動(dòng)，新上任的老總對(duì)項(xiàng)目極不滿意，乙方被迫換了幾任項(xiàng)目經(jīng)理均沒有搞定，最后安排一名儒雅、專家型的項(xiàng)目經(jīng)理才平定了客戶的不滿。1.1.11. 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織是保證工程項(xiàng)目正常實(shí)施的組織保證體系，就項(xiàng)目這種一次性任務(wù)而言，項(xiàng)目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個(gè)生命周期。項(xiàng)目管理要在有限的時(shí)間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)，必須建立合理的項(xiàng)目組織。實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲

13、取資源起著制約作用。l 項(xiàng)目組織特征（1） 組織目標(biāo)單一，工作內(nèi)容龐雜（2） 項(xiàng)目組織是一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)（3） 項(xiàng)目組織應(yīng)精干高效（4） 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵l 項(xiàng)目組織設(shè)置原則（1）有效幅度管理原則（2） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則（3） 才職相稱原則（4） 命令統(tǒng)一原則（5） 效果與效率原則（6） 適時(shí)重組原則l 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)主要有五種：（1）職能式組織結(jié)構(gòu)：總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員）項(xiàng)目協(xié)調(diào)該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經(jīng)營活動(dòng)按照設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)等職能劃

14、分成部門；一個(gè)項(xiàng)目可以作為公司中某個(gè)職能部門的一部分，這個(gè)部門應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助或最有可能使項(xiàng)目成功的部門，例如開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目可以被安排在技術(shù)部門的下面，直接由技術(shù)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員）在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作，項(xiàng)目組的成員來自不同的部門，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為該項(xiàng)目服務(wù)。（3）弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員）（4

15、）平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員）（5）強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員）項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代大型項(xiàng)目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項(xiàng)目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來。一個(gè)矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個(gè)矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。各種矩陣化

16、組織之間有細(xì)微的不同，理解這些區(qū)別很重要。記住這些區(qū)別最容易的方法是弱矩陣化組織擁有許多與功能化組織相同的特征，而強(qiáng)矩陣化組織則具有許多與項(xiàng)目化組織相同的特征。平衡矩陣則在弱矩陣與強(qiáng)辭世陣之間取得了一種平衡，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門的經(jīng)理分亨權(quán)力和責(zé)任。下表顯示出了這五種組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比：職能式矩 陣 式項(xiàng)目單列弱矩陣式平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高，甚至全權(quán)全時(shí)在項(xiàng)目工作的百分比幾乎沒有0251560509585100項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的目示相關(guān)職能部門職責(zé)項(xiàng)目職責(zé)和相關(guān)職能部門職責(zé)項(xiàng)目和項(xiàng)目工作項(xiàng)目和項(xiàng)目工作項(xiàng)目和項(xiàng)目工作項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜

17、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政組織形式功能性更象功能性弱矩陣和強(qiáng)矩陣組織的結(jié)合更像項(xiàng)目化項(xiàng)目化項(xiàng)目經(jīng)理向誰報(bào)告職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理，但彼此分享權(quán)威和權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理的管理者項(xiàng)目經(jīng)理的管理者目前大多數(shù)的組織使用的是這里介紹的組織結(jié)構(gòu)的一些結(jié)合形式，很少出現(xiàn)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)純粹使用功能化組織或者純粹使用項(xiàng)目化組織形式的情況。例如，功能化組織經(jīng)常會(huì)在關(guān)鍵項(xiàng)目中使用一個(gè)項(xiàng)目化環(huán)境，同時(shí)又保持著整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的層次化結(jié)構(gòu)動(dòng)作不變。組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響：組織機(jī)構(gòu)彼此都不相同，就像他們開展的項(xiàng)目一樣，理解了組織結(jié)構(gòu)將會(huì)幫助你作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理掌握相關(guān)組織機(jī)構(gòu)中存在的文化影響

18、和溝通渠道，以便獲得相關(guān)的協(xié)作并且使自己的項(xiàng)目成功地完成。1.1.12. 理解項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目生命周期類似于人類生活中父母把子女養(yǎng)育成人的過程，子女從嬰兒開始，不論到什么地方都會(huì)帶來許多的歡樂。但是在剛開始的時(shí)候人們對(duì)關(guān)沒有多少了解，因此我們會(huì)在他們成長的過程中對(duì)他們進(jìn)行了解并觀察他們在哪些需要，隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)不斷的長大，直到有一天父母完成了自己的使命。項(xiàng)目開始的時(shí)候就是這樣，并且也沿著一條類似的路線在發(fā)展。有人突然對(duì)一個(gè)項(xiàng)目想出來一個(gè)極好的主意并且主動(dòng)地要對(duì)項(xiàng)目提供支持。該項(xiàng)目在得到批準(zhǔn)后，經(jīng)過中間許多階段到達(dá)最終階段，這時(shí)這個(gè)項(xiàng)目也就完成并且結(jié)束了。1.1.13. 項(xiàng)

19、目生命周期和各個(gè)階段所有的項(xiàng)目都可以被劃分為若干個(gè)階段，并且所有的項(xiàng)目，不論大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，都有個(gè)類似的生命期結(jié)構(gòu)。在最低情況下，一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一個(gè)開始或者初始階段，一個(gè)或者幾個(gè)中間階段和一個(gè)收尾階段。具體階段的數(shù)量取決于項(xiàng)目的復(fù)雜程度及期所屬的行業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)過的所有階段合在一起被稱為項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目生命周期：實(shí)施項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)通常把每一個(gè)項(xiàng)目劃分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便有效地進(jìn)行管理控制，并與該項(xiàng)目實(shí)施組織的日常運(yùn)作聯(lián)系起來。這些項(xiàng)目階段合在一起稱為項(xiàng)目生命周期。1.1.14. 項(xiàng)目階段的特征每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果的完成作為其標(biāo)志?？山桓冻晒悄撤N有形的、可驗(yàn)證的工作成果。是具體

20、的，可以被度量并且易于檢驗(yàn)。例如在建筑行業(yè)中，土建項(xiàng)目的開始階段有一個(gè)可交付成果，就是項(xiàng)目的可行性研究?？山桓冻晒€可以包含設(shè)計(jì)文檔、項(xiàng)目預(yù)算、藍(lán)圖、項(xiàng)目安排等等。項(xiàng)目階段的結(jié)束通常是對(duì)關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況的審查作為其標(biāo)志。其目的是：l 確定項(xiàng)目是否應(yīng)該繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段；l 以最低成本最成效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與偏差；每個(gè)項(xiàng)目階段通常包括一套明確的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。項(xiàng)目中的大部分工作都與階段的主要可交付成果相關(guān)聯(lián)。1.1.15. 項(xiàng)目管理的過程組根據(jù)PMBOK指導(dǎo)的規(guī)定，將項(xiàng)目管理的過程分為了五個(gè)過程組，分別是啟動(dòng)、規(guī)劃、控制、執(zhí)行和收尾。啟動(dòng)過程

21、組：出現(xiàn)在項(xiàng)目或者階段的一開始。啟動(dòng)過程組中會(huì)確認(rèn)一個(gè)項(xiàng)目或者下一個(gè)項(xiàng)目階段應(yīng)該開始。啟動(dòng)過程級(jí)授權(quán)批準(zhǔn)把組織機(jī)構(gòu)的資源投入到該項(xiàng)目或者階段的工作中。規(guī)劃過程組：是指制定和修改相關(guān)文檔以便在項(xiàng)目的以后過程中使用的過程。這個(gè)過程組主要是指出項(xiàng)目要求和有哪些項(xiàng)目關(guān)系者的過程。規(guī)劃過程組比其他項(xiàng)目管理過程組擁有更多的具體過程。執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組都依靠規(guī)劃過程組以及在規(guī)劃過程組的工作過程中確定的文檔來實(shí)現(xiàn)各自的功能。項(xiàng)目經(jīng)理在此過程組中遇到的最大的矛盾就是項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的問題。執(zhí)行過程組：執(zhí)行過程組涉及到項(xiàng)目計(jì)劃投入執(zhí)行。在這里需要有項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)并且指導(dǎo)項(xiàng)目資源滿足項(xiàng)目計(jì)劃的既定目標(biāo)。執(zhí)

22、行過程組需要保證項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施并且保證將來的項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施工作已經(jīng)安排就緒，符合項(xiàng)目目標(biāo)。執(zhí)行過程組中將占用大部分的項(xiàng)目時(shí)間和項(xiàng)目資源。在執(zhí)行過程組中付出的成本通常是最高的。項(xiàng)目經(jīng)理在此階段將遇到最突出的時(shí)間安排方面的矛盾?？刂七^程組：是指采取項(xiàng)目績效測量手段并且分析和確定項(xiàng)目是否符合項(xiàng)目計(jì)劃的過程。如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目開展工作出現(xiàn)了偏差，就會(huì)采取糾正措施使項(xiàng)目活動(dòng)符合項(xiàng)目計(jì)劃。這可能會(huì)需要再次審核規(guī)劃的過程以便再次確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)。收尾過程組：收尾過程組可能是項(xiàng)目管理中最經(jīng)常被跳過的過程。一旦達(dá)到了項(xiàng)目目標(biāo)，大多數(shù)人都會(huì)立刻轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目上。但是收尾過程也很重要，因?yàn)榇藭r(shí)需要收集項(xiàng)目信息并且把它們存儲(chǔ)起

23、來以便于將來參考。在收尾過程組中收集制作的文檔可用于回顧歷史以及在將來的項(xiàng)目中避免出現(xiàn)類似問題。在這個(gè)過程中合同將會(huì)結(jié)束，項(xiàng)目的關(guān)系者也會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行正式的接受的批準(zhǔn)。1.1.16. 過程組之間的關(guān)系在項(xiàng)目過程中，上述五個(gè)過程組都會(huì)反復(fù)發(fā)生，不應(yīng)被看做是一次性的過程。這些過程將在項(xiàng)目生命周期內(nèi)隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步調(diào)整會(huì)被多次重復(fù)。PMI把這種回顧相應(yīng)過程組的過程稱為重復(fù)性過程。下圖體現(xiàn)了一個(gè)項(xiàng)目過程中的各個(gè)過程組，從中可以看出，在一個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)階段中，各階段是相互影響的，收尾階段可以為啟動(dòng)階段提供輸入信息。準(zhǔn)備過程規(guī)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程規(guī)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)階

24、段階段之間相互影響1.1.17. 項(xiàng)目的三重約束項(xiàng)目的三重約束是：時(shí)間、成本、范圍；一個(gè)成功的項(xiàng)目是指：在一定的時(shí)間期限內(nèi)，在一定的成本預(yù)算內(nèi)，得到客戶使用者認(rèn)可，使范圍變化最小或雙方就范圍變化達(dá)成一致。1.1.18. 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與過程組的關(guān)系PMBOK指導(dǎo)把構(gòu)成每個(gè)項(xiàng)目管理過程組的過程進(jìn)行了分類，分成了個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域：綜合管理，范圍管理，時(shí)間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，采購管理。這些組的劃分，或者稱為知識(shí)領(lǐng)域把具有共性的過程合在了一起。例如，項(xiàng)目成本管理包含制定預(yù)算過程中的所有方面，如制定資源計(jì)劃、成本估算、制定成本預(yù)算和成本控制。這些過程屬于不同

25、的項(xiàng)目管理過程組，但是因?yàn)樗鼈兌及杀竞皖A(yù)算處理，因此具有許多方面的共性。下表是項(xiàng)目管理與五大過程組的關(guān)系圖解：啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程初步范圍說明項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行綜合變更控制項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)所需時(shí)間估算進(jìn)度制定進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人力招募班子建設(shè)項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報(bào)告行政收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與控制項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購詢價(jià)供方管理合同

26、管理合同收尾1.1.19. 項(xiàng)目管理過程中的關(guān)鍵要素(GOCART)l 項(xiàng)目總體目標(biāo)(Goal)定義：n 把總體目標(biāo)(Goal)與客戶的經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合n 與客戶高層溝通與確認(rèn)n 突出客戶關(guān)注的問題并與客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃相聯(lián)系n 關(guān)注給客戶能帶來潛在價(jià)值的目標(biāo)，尤其潛在的利益增加和成本降低l 項(xiàng)目子目標(biāo)（Object）定義：n 子目標(biāo)可分別包括財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、制造、HR、CRM、OA等（可獨(dú)立或組合定義）n 圍繞基礎(chǔ)管理四個(gè)緯度，定義實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的工作內(nèi)容n 與客戶預(yù)先達(dá)成共識(shí)的價(jià)值目標(biāo)l 檢查點(diǎn)（Checkpoint）：對(duì)每一階段的工作進(jìn)行檢查，主動(dòng)服務(wù)，快速反應(yīng)；l 活動(dòng)（Activity）：對(duì)每一階段

27、的工作要明確，不斷累積價(jià)值；l 相關(guān)責(zé)任(Related responsibility)：實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)與客戶相互協(xié)作，共擔(dān)責(zé)任；l 時(shí)長（Time）：確保項(xiàng)目能夠快速實(shí)施，快速見效；1.2. 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化1.2.1. 實(shí)施顧問職責(zé)、價(jià)值與成長階段顧問師的分類：l 管理咨詢師：管理咨詢類顧問師，向客戶提供純服務(wù)類產(chǎn)品n 管理咨詢師n ISO顧問講師l 產(chǎn)品應(yīng)用類顧問師：向顧客提供產(chǎn)品+服務(wù)產(chǎn)品n 美容顧問師、置業(yè)顧問師n ERP顧問師，分成ERP售前顧問師、ERP實(shí)施顧問師實(shí)施顧問的定義：l 傳授ERP實(shí)施的方法與技巧l 傳授ERP的專業(yè)和相關(guān)知識(shí)l 解決ERP實(shí)施的疑惑與問題實(shí)施顧問的職責(zé)：l

28、 依據(jù)Kingdee Way實(shí)施方法論，通過顧問的專業(yè)工作，輔導(dǎo)客戶成功實(shí)施和應(yīng)用ERP，向客戶最大限度的傳遞ERP的價(jià)值；l 不斷總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，提煉產(chǎn)品的應(yīng)用方案及行業(yè)解決方案，幫助同仁成長；l 收集并向產(chǎn)品部門反饋行業(yè)特性和客戶需求，幫助產(chǎn)品不斷改善；實(shí)施顧問的價(jià)值：l 講管理（管理思想、管理方法）l 傳知識(shí)（ERP、項(xiàng)目管理）l 教方法（實(shí)施方法、工作方法）l 定規(guī)范（管理規(guī)范、基礎(chǔ)規(guī)范）l 理流程（業(yè)務(wù)流程）l 當(dāng)參謀（人事、管理）l 給工具（工具模板）核心價(jià)值：授人以魚，不如授人以漁實(shí)施顧問成長的四個(gè)階段：l 技術(shù)服務(wù)型顧問n 能力特征：就客戶的問題在產(chǎn)品中找到對(duì)應(yīng)的功能解決方法。n

29、 表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢某個(gè)的問題如何處理時(shí)，實(shí)施顧問的表現(xiàn)通常是：若系統(tǒng)具備此功能，立即打開系統(tǒng)，告之客戶如何操作，以解決客戶的問題；系統(tǒng)不具備此功能，常尋求二次開發(fā)的方式來響應(yīng)客戶需求。l 產(chǎn)品應(yīng)用型顧問n 能力特征：通過靈活運(yùn)用產(chǎn)品功能來解決客戶問題，并逐漸積累產(chǎn)品的行業(yè)應(yīng)用解決方法。n 表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢某個(gè)的問題如何處理時(shí)，實(shí)施顧問的表現(xiàn)通常是：即使系統(tǒng)不直接具備此功能，習(xí)慣思維是靈活運(yùn)用系統(tǒng)現(xiàn)有的功能找到變通解決方法。l 管理咨詢型顧問n 能力特征：引導(dǎo)客戶需求，并針對(duì)客戶客戶需求，從業(yè)務(wù)管理的角度給客戶一些建議或方案，以幫助客戶加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。n 表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢某個(gè)的問題如何

30、處理時(shí)，實(shí)施顧問的表現(xiàn)通常是：不直接響應(yīng)客戶需求，而是向探索客戶為何存在此問題或需要解決此問題，再提供建議或方案。l 項(xiàng)目經(jīng)理n 能力特征：管理項(xiàng)目、管理團(tuán)隊(duì)、引導(dǎo)客戶、制定實(shí)施策略與方案、橫向和縱向溝通n 表現(xiàn)特征：說（溝通）的比做的多1.2.2. 金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施管理體系金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施管理體系金蝶實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工具CPMP（顧問項(xiàng)目管理平臺(tái)）CDMS（顧問文檔管理系統(tǒng)）金蝶實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化體系可以概括成“一套工具、兩個(gè)平臺(tái)”，“一套工具“是指金蝶實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工具，“兩個(gè)平臺(tái)”是指CPMP、CDMS實(shí)施管理平臺(tái)。金蝶實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工具是CPMP和CDMS設(shè)計(jì)的依據(jù)和基礎(chǔ)。CPMP和CDMS是固化和推廣金蝶實(shí)施

31、標(biāo)準(zhǔn)化工具的重要手段。CPMP主要是從顧問和項(xiàng)目等二個(gè)維度來進(jìn)行實(shí)施過程的管理和監(jiān)控；CDMS主要是記錄和歸納實(shí)施過程中產(chǎn)生的文檔。通過“一套工具、二個(gè)平臺(tái)”，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全面質(zhì)量管理?！耙惶坠ぞ摺⒍€(gè)平臺(tái)”不僅是實(shí)施業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)管理工具，而且是一套很好的售前工具，可以向客戶充分展現(xiàn)金蝶的項(xiàng)目管理水平，是項(xiàng)目管理成熟度的重要體現(xiàn)，也是確保項(xiàng)目成功交付的保障體系。1.2.3. Kingdee Way 實(shí)施方法論1.2.3.1. 什么是Kingdee Way實(shí)施方法論Kingdee Way是金蝶軟件實(shí)施方法論，它遵循國際最先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論，集金蝶全體知識(shí)工作者的集體智慧，在金蝶40萬客戶實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

32、的基礎(chǔ)上被創(chuàng)造性的提出。如圖所示，Kingdee Way由三個(gè)部分組成，分別是：四步實(shí)施法、CPMP &工具模板、CDMS &知識(shí)庫。第一部分是四步實(shí)施法:她是Kingdee Way實(shí)施方法論的核心，專注于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，由以下四大步驟組成：l 項(xiàng)目準(zhǔn)備目標(biāo)定義l 藍(lán)圖設(shè)計(jì)目標(biāo)分解l 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)l 驗(yàn)收交付客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)四步實(shí)施法中每一步都詳細(xì)進(jìn)行了任務(wù)分解，定義了每個(gè)步驟具體的工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方式、責(zé)任人、工作成果等。第二部分是CPMP&工具模版:CPMP是顧問項(xiàng)目管理平臺(tái)，全國所有項(xiàng)目的實(shí)施過程均在CPMP中得到管理，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的全面質(zhì)量管理，對(duì)客戶

33、是一種質(zhì)量保證；工具模板為我們的顧客和實(shí)施顧問提供了快速實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)模式。第三部分是CDMS&知識(shí)庫:CDMS是顧問實(shí)施文檔管理系統(tǒng)，全國所有項(xiàng)目的項(xiàng)目文檔均在CDMS中進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了實(shí)施過程文檔和實(shí)施成果的統(tǒng)一管理，同樣是項(xiàng)目全面質(zhì)量管理的一部分；知識(shí)庫累積了各種行業(yè)應(yīng)用解決方案，為我們的顧客和實(shí)施顧問提供了成功實(shí)施的參照模式。1.2.3.2. Kingdee Way實(shí)施方法論的四個(gè)特點(diǎn)：系統(tǒng)性：Kingdee Way是金蝶服務(wù)體系“藍(lán)色鏈環(huán)”（如下圖所示）的一部分，與金蝶服務(wù)體系的各種增值服務(wù)有機(jī)的結(jié)合在一起。金蝶服務(wù)“藍(lán)色鏈環(huán)”包括項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)收交付、運(yùn)營維護(hù)和評(píng)估優(yōu)化，形成一個(gè)螺旋上升的環(huán)路。Kingdee Wa