企業(yè)流程再造管理

1、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的新的企業(yè)管理理論。1993年，原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯·錢辟先生合著的再造企業(yè)工商管理革命宣言一書出版，在美國和世界各地引起了強烈的反響，在管理理論界掀起了研究企業(yè)流程再造理論的熱潮，同時也促使不少企業(yè)開始了企業(yè)流程再造理論實踐的新嘗試。本章主要論述企業(yè)流程再造的涵、動因、實施步驟等。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的概念一、 企業(yè)流程再造的定義 在1993年出版的再造企業(yè)212商管理革命宣言一書中，哈默和錢辟將企業(yè)流程再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹

2、底改造企業(yè)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。在這一定義中，有四個關(guān)鍵詞：“根本”、“徹底”、“顯著”和“流程”。我們可以通過這四個關(guān)鍵詞來把握企業(yè)流程再造的含義。 1“根本” 所謂“根本”，即企業(yè)流程需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念。對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，需要打破原有的思維定勢；進行創(chuàng)造性思考企業(yè)在準(zhǔn)備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做?”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事?”通過重新思考這些問題，可以迫

3、使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們怎樣才能提高工作效率?”因為這樣的自問方式有一個預(yù)設(shè)立場,即現(xiàn)行的工作是必須的。企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框中實施再造。 2“徹底” 所謂“徹底”，即企業(yè)再造是一次徹底的(Radical)變革。企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。僅僅在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾是無濟于事的。

4、 3“顯著” 所謂“顯著”，即企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得較大的進步。哈默和錢辟為“顯著改善”制定了一個目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40，市場份額增長25%。通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進行再造的企業(yè)中，有70達到了這個目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。 4“流程” 所謂“流程”，即企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程(Processes)著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品(或服務(wù))為終點的一系列活動。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的

5、生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，同時帶來了一系列弊端。企業(yè)流程再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。二、 企業(yè)流程再造的特性 1企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客，而不是上司 在當(dāng)今顧客導(dǎo)向的時代，對市場環(huán)境急劇變化作出咽速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。因此，企業(yè)流程再造的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快、更好地滿足顧客不斷變化的需求。這與現(xiàn)行企業(yè)的運作有著根本不同之處。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而，在現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定的。因此，員工在大多數(shù)情況下不

6、是考慮怎樣讓顧客滿意，而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過流程再造后的企業(yè)，員工的績效以流程運作的結(jié)果來衡量，也就是顧客滿意度的大小成為評價員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這里，顧客不再是看不見、摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。這一根本性的轉(zhuǎn)變是企業(yè)流程再造的本質(zhì)特性所在。2企業(yè)流程再造的對象是業(yè)務(wù)流程，而不是組織結(jié)構(gòu) 一個松散而無效率的業(yè)務(wù)流程當(dāng)然同官僚氣息濃厚的層級組織形式密切相關(guān)，其無效率正表明這一流程中有許多缺少附加價值的冗余環(huán)節(jié)是由等級森嚴(yán)、辦事拖沓的中層組織帶來的。因此，企業(yè)流程再造必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，保持原有舊的組織結(jié)構(gòu)而進行業(yè)務(wù)流程再造是不可能的。但是，要注意

7、的是，這并不意味著留住原有流程而換上新的組織結(jié)構(gòu)形式(如扁平化組織)就可以取得預(yù)想的目標(biāo)。企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的是自己處理事務(wù)的流程，在對業(yè)務(wù)流程的再造中，自然而然地會要求改造組織的結(jié)構(gòu)，以與再造后的業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)。企業(yè)面臨困境的本質(zhì)原因是不適應(yīng)時代要求的業(yè)務(wù)流程，而不是由于管理這樣的流程而形成的更為外露的組織結(jié)構(gòu)。這也是以前眾多旨在改造、打破舊有組織結(jié)構(gòu)，但忽視更為本質(zhì)的業(yè)務(wù)流程的管理理論沒有解決根本問題的原因。 3企業(yè)流程再造需要應(yīng)用信息技術(shù)，但它并不等于自動化 許多實施業(yè)務(wù)流程再造的公司通過創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，使公司的績效獲得巨大的飛躍?，F(xiàn)代信息技術(shù)幫助它們打破了舊的制度，并創(chuàng)建了新型的流

8、程模式。信息技術(shù)為企業(yè)流程再造提供了有力的手段和工具，使企業(yè)能夠以完全不同的方式進行工作。盡管信息技術(shù)在企業(yè)流程再造中扮演了重要的角色，但是，應(yīng)該指出，企業(yè)流程再造不等于自動化。對于舊的業(yè)務(wù)流程，一樣可以通過利用信息技術(shù)或自動化使其運行變得更有效率。例如，使用辦公自動化技術(shù)使文秘工作和資料整理工作花費得時間更少些，但這無法克服部門之間由于扯皮拖沓或串行式流程中某個環(huán)節(jié)停頓而使整個流程陷于癱瘓所帶來的問題。問題的癥結(jié)在整個流程本身，而不是某個局部。因此，企業(yè)流程再造應(yīng)從根本上徹底改造原有的不合理的業(yè)務(wù)流程，而不能單純地依靠信息技術(shù)或自動化。 4企業(yè)流程再造不僅適用于困境企業(yè)，而且適用于各類企業(yè)

9、“再造”并不一定要等企業(yè)走投無路時才進行，不同水平上的企業(yè)都能實施，關(guān)鍵是要看清形勢，下決心去做。從美國現(xiàn)有經(jīng)驗看，進行企業(yè)流程再造的企業(yè)大體可分為三大類： 第一類是身陷困境、走投無路的企業(yè)。這類企業(yè)問題叢生，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)，若能借助“再造”，沖出困境，就能使企業(yè)獲得新生。這里所謂的“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高，顧客對它們的產(chǎn)品怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭臁笔俏ㄒ坏某雎罚P(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)。這類企業(yè)暫時看來財務(wù)狀況還令人滿意，然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重的問題，

10、甚至威脅到他們成功的基業(yè)。這些企業(yè)有遠見、未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡路，不如著手“再造”。 第三類是正處于巔峰期的企業(yè)。這類企業(yè)不要說眼前沒有困境，即使將來也不會有大問題。這些企業(yè)韻領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取，“再造”被他們看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑。他們精益求精、追求卓越，不斷提高競爭水準(zhǔn)，構(gòu)筑競爭壁壘。 其實，企業(yè)再造理論不僅適用于企業(yè)，其基本思想同樣也適用于其他各類組織，如政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等。這些組織都可以用流程再造的思想和方法進行改革，這也顯示了企業(yè)流程再造理論的發(fā)展前景。三、 企業(yè)流程再造的動因 英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密在其1776年出版

11、的國民財富的性質(zhì)和原因的研究一書中寫道，他參觀過一家只有10名工人的小廠，每個人承擔(dān)制作別針全過程18道工序中的一道或兩道工序?！斑@10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48 000只別針。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學(xué)過藝、受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢!” 根據(jù)斯密的這段描述，我們可以看到，勞動分工使工人的生產(chǎn)率提高了成百上千倍。亞當(dāng)·斯密認為，勞動分工的優(yōu)勢來源于三個方面：第一，提高了每個人的熟練程度；第二，工人節(jié)省了因變換工種而損失的時間；第三，發(fā)明了許多節(jié)省勞動力的機器，使每個人能做更多的工作。 美國公司堪稱為亞

12、當(dāng)·斯密勞動分工理論最出色的實踐者和發(fā)展者。在美國，有兩位緊隨亞當(dāng)·斯密之后竭力推進并發(fā)展勞動分工理論的巨匠。頗具特別意味的是，這兩位大師都是汽車業(yè)的先驅(qū)。 第一位是汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特。他的貢獻是把亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論應(yīng)用到汽車制造上，并有所改進。福特把流水線引入汽車裝配生產(chǎn)，并把裝配汽車的工作分解成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的活計都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和各人工作成果的組合過程卻因此變得非常復(fù)雜，在管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求，福特開創(chuàng)了汽車裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)，但他終究沒有學(xué)會如何管理因裝配線的成功而迅速發(fā)展的汽車公司。 后

13、來在通用汽車公司掌舵的斯隆則將亞當(dāng)、·斯密的勞動分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑。欺隆接手通用汽車公司后，為公司各個品牌的汽車，諸如雪佛萊、別克、覬迪拉克，一一成立了事業(yè)部，各自根據(jù)市場情況獨自開展業(yè)務(wù)活動。斯隆認為，公司經(jīng)理人員不必在工程或制造方面具有專門知識，只需要有財務(wù)管理的熟練技能，使公司總部可以通過財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控各事業(yè)部的運作，而把與工程或制造有關(guān)的問題交給專門的技術(shù)專家來處理。斯隆的功績是把福特所開拓的汽車系統(tǒng)發(fā)展得完備了。這不僅解決了通用汽車乃至整個汽車行業(yè)的發(fā)展問題，而且有效地確立了市場營銷專家和財務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補的其

14、他專業(yè)人員。 有了這樣完備的系統(tǒng)，汽車業(yè)才真正稱得上是“大批量生產(chǎn)。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一種典型的串行模式，一項任務(wù)進入一個流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來。每個部門或執(zhí)行人員不需要了解整個流程，他們只對經(jīng)過細化后的簡單任務(wù)負有明確責(zé)任。簡單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細化任務(wù)完成的可靠性。這種串行模式對于需求不斷增長、供不應(yīng)求、只要維持正常生產(chǎn)即可獲利的市場環(huán)境來說，事實證明是有效的。 亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。然而，進入20世紀(jì)80年代，這種建立在分工理論基礎(chǔ)上的公司組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程，受到

15、了來自信息時代和市場“3C-力量的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 企業(yè)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。而這恰恰忽視了企業(yè)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程中最關(guān)鍵的一點，也就是“顧客就是上帝”的經(jīng)營原則。也就是說，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒有專門對“顧客”服務(wù)和負責(zé)的部門；同時，助長了部門利益，使企業(yè)的整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得企業(yè)各部門間的部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實際生產(chǎn)率無太大關(guān)系的工作量加大。各司其責(zé)、不相往采的業(yè)務(wù)流程變得越來越像二盤散沙，企業(yè)往

16、往要花數(shù)十倍于各個部門完成任務(wù)的時間來協(xié)調(diào)各方的運作。在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負作用有時超過了分工的積極作用。 市場的快速變化要求有一個快速反應(yīng)市場的高效流程。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長，已完全不可能快速反應(yīng)市場的變化。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板-導(dǎo)向，又在很大程度上進一步降低了這種反應(yīng)速度，好像市場和企業(yè)將會如何是“老板”的事，而與員工無關(guān)。在當(dāng)今不斷加速變化的市場競爭中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。 信息技術(shù)的

17、發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。計算機的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少復(fù)雜工作變得簡單，原本需要一個龐大系統(tǒng)來完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔(dān)任。這樣，必定要求對其業(yè)務(wù)流程進行重新安排。同時，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認識到信息社會為人們帶來的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的部組織應(yīng)運而生。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個全新的世界。傳統(tǒng)的層級式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近200年的實踐中雖然不斷改進、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無法適應(yīng)今天的新市場和新形勢。小打小鬧的局部改良無法使企業(yè)根本擺脫困境，市場已向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。企業(yè)流程再造理論正是在這一背

18、景下被提出來，這一理論被認為是對亞當(dāng)·斯密分工理論的背叛，它對當(dāng)今企業(yè)的影響可與分工理論對當(dāng)時企業(yè)界的影響相提并論。企業(yè)流程再造理論的提出是當(dāng)今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實踐的新課題。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的過程企業(yè)流程再造伴隨著再造企業(yè)工商管理革命宣言一書的出版而聞名遐邇。再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運、儀器、美國電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說，絕大多數(shù)進行再造的企業(yè)都以失敗而告終。“再造”在理論上是如此可行，何以在實踐中卻有高達

19、七成的失敗率?資料顯示，這并不是再造理論本身有問題，而是人們實踐中的操作方法有誤。可見，要進行成功的再造，必須掌握正確的方法。通過對大量成功與失敗的再造事例進行研究，我們認為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。一、 組織與發(fā)動階段 (一) 組建再造隊伍 再造流程首要的也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組建再造隊伍。再造隊伍的整體水平如何，決定了再造行動的成敗。綜觀各類進行再造的企業(yè)，無論成敗如何，都少不了以下五種再造的角色： 1 領(lǐng)導(dǎo)者 流程再造必須有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這是再造成功的有效保證。他是一個組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造

20、工程的進展，對涉及再造工程的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和支配權(quán)；同時，他更多的是一個鼓動者，他以個人的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠景。一般來說，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者大都是由企業(yè)資深管理者來擔(dān)任。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時，具有熱情、機敏和百折不撓的品質(zhì)。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導(dǎo)人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。2 流程負責(zé)人 流程負責(zé)人是流程再造在某一圍或流程中的具體設(shè)計者。他領(lǐng)導(dǎo)著再造團隊對自己所負責(zé)的流程進行再設(shè)計，并加以實施。為此，流程負責(zé)人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。由于流程負責(zé)人是一線的領(lǐng)導(dǎo)者，所

21、以，他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識背景，以便指導(dǎo)團隊進行工作。 3 再造團隊 再造團隊是再造工程的最基層組織。他們提出創(chuàng)意和計劃，并加以實施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。再造團隊的人員一般為810人，他們必須為本流程再造一起工作。團隊成員分為部成員和外部成員。部成員來自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點就是對原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。但是，對原有流程的了解同樣是一把雙刃劍，它同時約束著部人員的視野，使其在很大程度上跳不出原有流程的舊框框。所以，再造團隊一般吸收一些外部成員，這些成員有的來自企業(yè)的其他部門，有的干脆來自企業(yè)外部。這些人不僅能從不同角度更客觀地幫

22、助團隊成員認識原有的流程，同時，他們無所顧忌的提問、質(zhì)疑，也有助于團隊成員開闊視野。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。再造團隊?wèi)?yīng)當(dāng)是一個團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標(biāo)努力，而不為個人的恩怨和得失耗。再造團隊是一個有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。4 指導(dǎo)委員會 指導(dǎo)委員會是由企業(yè)高級管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負責(zé)企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計。監(jiān)督再造流程的實施，同時分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團隊之間的矛盾，是再造組織中的核心。 5 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領(lǐng)導(dǎo)者的助理和參謀長，是一名高級管理者，他直接向領(lǐng)導(dǎo)者報告工作。再造總監(jiān)有兩個主要功

23、能：一是授權(quán)和支持每個流程負責(zé)人和每個再造團隊，二是對一切再造活動進行協(xié)調(diào)工作。 上述五種角色之間既相互聯(lián)系，又有一定的獨立性(見圖101)。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負責(zé)人，流程負責(zé)人召集、組閣再造團隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導(dǎo)委員會的幫助與支持下進行流程再造。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動 1 建立危機意識 企業(yè)在著手進行再造時，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機意識。即通過市場調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營面臨的各種形勢，包括企業(yè)面臨的各種機遇和目前存在或潛在的各種危機。 對企業(yè)面臨形勢韻分析；要擬訂形勢分析報告，利用各種宣體進行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員

24、工深刻理解進行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點狐疑。否則，有的員工不但會抵制變革，而且可能會故意給再造流程增添麻煩。 為了給員工加深印象；可以將形勢報告進行濃縮，形成一個“形勢宣言”，并將形勢宣言E11刷在公司部的刊物上、單獨的宣傳頁上，或者制作成電視報告片，不斷地進行宣傳。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言一書中，列舉了一家制藥公司針對研究與開發(fā)流程的形勢宣言。其容是： “無論在美國或在國際市場土，我們對自己的研究與開發(fā)以及注冊新藥所需的時間，都感到失望。 我們的主要對手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機構(gòu)。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研

25、究與開發(fā)周期。我們的研究與發(fā)展機構(gòu)既獨立，規(guī)模又小。而且，它們散布在全球，各自為政?；谀壳暗母偁幮蝿荩覀冿@然是反其道而行之。 我們有強烈的競爭動機與經(jīng)濟誘因，要盡快邁向全球整合的運作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊流程后，我們可以延長產(chǎn)品的商業(yè)壽命。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個周期所加快的進度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬美元?！痹谝陨系男蝿菪灾?，通常包括以下五個要素： (1)企業(yè)面臨的競爭市場現(xiàn)狀。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。 (2)企業(yè)自身存在的問題。提出當(dāng)前企業(yè)面臨的具體問題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開發(fā)時間太長等廣大員工都了

26、解的問題。 (3)市場對企業(yè)的需要。說明外部條件需要企業(yè)達到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達到的績效水平，也即企業(yè)要在市場中生存需要達到的目標(biāo)。 (4)分析采用調(diào)整或漸進式改良不能解決企業(yè)根本問題的原因。 (5)指出不再造的代價，消除員工對再造必要性的懷疑。在這一部分，最好有具體的數(shù)據(jù)來加強說服力。2.勾畫公司遠景 對準(zhǔn)備進行再造的公司來說，公司遠景要著重于闡明未來的公司和流程是什么樣子，并盡量使用可測量的目標(biāo)。這樣，員工參與改造的努力方向就會被引向美麗的遠景，并成為考核改造績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時，美好的遠景規(guī)劃能緩解改造給整個公司帶來的緊感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時，遠景宣言能指明方向、振奮軍心。

27、為了充分發(fā)揮遠景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個過程中，公司要利用各種手段反復(fù)進行宣傳。當(dāng)然，在再造完成之后，通過進一步豐富遠景規(guī)劃的容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。 下面是前面提到的制藥公司的遠景宣言； “在國際藥品研究與開發(fā)界，我們是領(lǐng)導(dǎo)人。我們將藥品研究與開發(fā)和注冊時間平均縮短了半年；大家都公認，我們在注冊新藥專利方面的效率領(lǐng)先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。 我們整合了散布全球的研究與開發(fā)機構(gòu)，讓他們在同樣的管理鮚構(gòu)與制度下同心協(xié)力、群策群力，充分并靈活地運用現(xiàn)有資源。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運作

28、流程；我們運用了高新技術(shù)去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)。” 一個強有力的遠景宣言，通常具備以下三個要素： (進行務(wù)實的再造行動和運籌，體現(xiàn)目標(biāo)的可操作性。 (2)目標(biāo)要有可衡量性(如流程時間縮短到多長)，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。 (3)目標(biāo)要觸及本行業(yè)競爭的一些基礎(chǔ)，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。 再造發(fā)動的這兩方面容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過來，感到不變就無法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和

29、物力達到目標(biāo)是可能的。從這個意義上來說，再造的發(fā)動是否有效果，直接關(guān)系到再造是否能夠在開始階段比較順利地取得進展，也就間接關(guān)系到再造在將來成功與否，因為開始階段的成果是優(yōu)點最有說服力的證據(jù)，缺乏這一證據(jù)，員工就難免會軍心渙散，再進行教育和溝通的工作難度只會更大。二、 識別與選擇階段 (一) 流程的識別 企業(yè)再造的對象是流程而不是組織。人們不是再造企業(yè)的銷售部門或市場部門，麗是再造人們在這些部門所從事的工作。要注意防止流程和部門的混淆，因為部門、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒有。事實上，企業(yè)

30、都是由流程組成的。流程在企業(yè)中對應(yīng)著一系列自然的活動，這些活動之間有著特定的流向，包含著明確的起點活動和終點活動。但是，流程常被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。流程不僅看不見、沒有名稱，而且往往沒有管理，因為人們被分配負責(zé)一個部門或某些單一的活動而沒有人被指派負責(zé)一個完整的流程。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，正確識別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個個不同的名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈以及整個流程的容。 正確識別企業(yè)流程要把握以下三個要點：(1)一個流程有特定的輸人和輸出；(2)每個流程的執(zhí)行要跨越組織多個部門；(3)所有流程都與顧客及其

31、需要相關(guān)。而對識別出的流程命名，應(yīng)突出流程的動態(tài)特性，即給它一個能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運出生產(chǎn)地。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和交貨三種括動，并且以采購為始，以交貨為終。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動態(tài)意味。同樣，對于產(chǎn)品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念試制樣品流程”；對于銷售工作，可以命名為“

32、開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對訂單履行工作，可以命名為“訂貨付款流程”，而對熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問解答流程”；等等。 (二) 流程的選擇 當(dāng)流程被確定命名之后，決定哪一個流程需要再造，以及如何安排它們的順序，是極其重要的，因為沒有一個公司能夠同時對其全部流程進行再造。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據(jù)以下三項原則來挑選流程進行再造的： 1原則1：問題嚴(yán)重，功能失調(diào) 如果一個流程的運行效率很低，并且又沒有什么效益，那么，這個流程肯定有問題。例如，產(chǎn)品開發(fā)流程如果多年來一直沒有推出新產(chǎn)品，那么，我們就有理由懷疑這個流程問題嚴(yán)重了。再比如，如果一個企業(yè)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個又一個傳真或

33、收發(fā)大量的備忘錄或電子，那么，就表明某一流程已被不適當(dāng)?shù)胤指?，其運作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長而信息反饋不夠造成的。還有，如果流程極為復(fù)雜，例外情況很多，也肯定存在大問題。凡是問題多而嚴(yán)重的流程，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先作為再造對象。 2.原則2：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過流程韻運作來滿足顧客的需求，但是，這些流程對顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運作的好壞對顧客有相當(dāng)大的影響力。例如，美國IBM的信貸公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請一落實流程”。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期需要6天，貸款申請入等得不耐煩。再造后，該流程運作只需要4小時，效

34、率大大提高。結(jié)果不僅部成本大大節(jié)約，而且業(yè)務(wù)量足足增加了100倍。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。 怎樣尋找對顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如成本、準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等，然后針對這些問題追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進行相關(guān)性分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 3原則3：切實可行，操作性強 開展業(yè)務(wù)流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。選擇流程時，要充分考慮主要因素，作出可行性評價。一般來說，圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會低

35、一些。無論從項目啟動，還是從準(zhǔn)備、組織或具體實施r這樣的項目可行性大，成功的希望也大。當(dāng)然，再造團隊人員的實力和流程負責(zé)人的敬業(yè)精神等同樣要顧及。總之，在評價可行性大小時，要考慮人員、圍、成本三方面的條件。 應(yīng)該強調(diào)，在選擇再造流程時，沒有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項原則只有融人人們的經(jīng)驗和智慧，才能生效。 (三) 流程的了解 挑選出關(guān)鍵流程，指定好流程負責(zé)人，組閣好再造團隊后，并不意味著馬上可以對其再造。再造、翻新流程之前，必須先認識、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些。由于流程再造的目標(biāo)不是改進或修補流程，因此，沒有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的

36、每一個細節(jié)，而應(yīng)高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程部的運行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達到弄清楚“流程是怎樣一步步運作”的目的。而了解流程意味著對現(xiàn)行流程有一個高起點、目標(biāo)型的總覽，它能使你對流程有一定的整體把握。它不把現(xiàn)行的輸出作為已知條件，而是從顧客出發(fā)，按照其對流程輸出的需要來考察現(xiàn)行流程運行的績效如何。 流程是為滿足顧客的需要而存在。因此，要想準(zhǔn)確了解流程，在操作上最好從顧客開始著手，也就是說，去了解顧客真正的要什么。為了有效了解顧客需要，再造團隊成員最好親身深入顧客進行參與式了

37、解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要?？疾斓哪康氖且垃F(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導(dǎo)和限制。這樣便于再造團隊從一白紙上開始流程的重新設(shè)計。三、 創(chuàng)新與設(shè)計階段 企業(yè)流程的創(chuàng)新設(shè)計是企業(yè)流程再造全過程中最具創(chuàng)造性的一部分工作，也是最艱難的工作。因為流程的創(chuàng)新設(shè)計沒有一套完整的準(zhǔn)則可以遵循，不存在一個5步或10步的標(biāo)準(zhǔn)化程序。它更需要再造團隊有豐富的想象和推理性思維，拋棄熟悉的東西而尋求一些奇特的創(chuàng)意。所幸的是，有許多企業(yè)已經(jīng)具有一些流程再設(shè)計的成功經(jīng)驗。它們在流程再造中所釆用的一些行之有效的創(chuàng)新設(shè)計策略，值得我們借鑒。這些策略主要是：廢除、合并、分散、改

38、變和自動化。 (一) 廢除 廢除對產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務(wù)。它是以“是否確信為必要活動”的眼光來重審向來被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動。幾十年來形成的習(xí)慣，使人們對許多無效(或無用)的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。豐田汽車公司在對其傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進行分析之后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有約85的工人在做與產(chǎn)品增值無關(guān)的工作：5的工人怠工；25%的工人因流程安排不科學(xué)在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；30的工人的工作與成品和半成品庫存有關(guān)，這部分工作并不直接產(chǎn)生增值；25的工人工作不規(guī)、效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品。像這些與產(chǎn)品增值無關(guān)的活動，只能通過更科學(xué)的流程再設(shè)計加以徹底廢除。例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗活

39、動向來是產(chǎn)品質(zhì)量保證流程中的一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。但是，質(zhì)量檢驗要花費許多時間及人員開支，便會產(chǎn)生很大成本。權(quán)衡之下，美國、日本有許多企業(yè)已經(jīng)停止檢驗購自供應(yīng)商的零部件。當(dāng)然，停止驗貨會增加廢次品，于是，另外設(shè)計一種新結(jié)構(gòu)，也就是對于零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準(zhǔn)執(zhí)照，當(dāng)領(lǐng)到A級的核準(zhǔn)執(zhí)照時，便不需再檢驗了。采用這種制度，比起偶爾因出現(xiàn)廢次品而形成的成本，還不如廢止檢驗活動所節(jié)省的成本更來得驚人。 (二) 合并 由分工理論我們知道，分工可以出效率。但是，隨著分工程度的提高，分工所帶來的效率增量往往被各細分活動間的復(fù)雜協(xié)調(diào)活動抵消。因此，分工

40、必須有度。 合并是指在一定條件下，把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務(wù)，由一個人或一個團隊來完成。例如，美國最大的國服務(wù)公司GTE公司，就運用“一人包辦”的思路，對其維修流程進行改造。該公司原來的維修流程可參見圖102。圖2 GTE公司原來的維修流程保修通知檢測反饋 用戶 承修員 線路檢查員 公司總機技術(shù)員檢索分配匯總 調(diào)度員 服務(wù)技術(shù)員(最后完成修理任務(wù))經(jīng)過簡化以后，GTE公司新的維修流程可參見圖103。保修用戶 用戶維修員（檢查線路、查找找問題、進行修理）如果無法馬上解決，通知 服務(wù)技術(shù)員(進行特殊修理)圖3 GTE公司新的維修流程通過對比新舊流程

41、，原來的流程需要多道轉(zhuǎn)手，時間耗費在交接上，占用人力多，對用戶也不方便。而新流程不考慮部門設(shè)置，直接依靠具備綜合知識的用戶維護員(專員)，在計算機網(wǎng)絡(luò)的支持和專業(yè)知識的指導(dǎo)下，就可以完成原來前四道工序的大部分工作，只有在用戶維護員無法馬上解決問題的情況下，才求助于服務(wù)技術(shù)員，這樣，便可大大減少交接時間。在原流程中可以立即解決的問題占0.5%,而啟用新流程后就上升到40，估計到1998年，該公司的用戶維護員可以立即解決70的保修問題。這樣，原來需要幾個小時才能完成的工作，現(xiàn)在只需要幾分鐘就夠了。因此，流程簡化以后，流程效率提高了，顧客也更滿意了。 (三) 分散 活動的分散意味著不將專業(yè)的職能集中

42、于專業(yè)人員身上或單一部門，而是將它打散，融進系統(tǒng)中。在企業(yè)中，復(fù)印文件資料的工作如果集中起來就會成為一個人的專職工作，但如果每個人自行處理的話，便會融入工作的時間。這是活動分散的一個簡單例子，但它有助于我們對于什么是活動分散的理解。 在再造流程的過程中，如果活動的分散運用得好，會收到意想不到的效果。如美國斯堪地那維亞(SAS)航空公司，它向來以優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量而聞名，其中投訴事件的迅速處理更是企業(yè)界的佼佼者。本來，其投訴事件都是由設(shè)于總公司的“顧客投訴中心”做集中處理。但是，當(dāng)斯堪地那維亞航空公司從顧客滿意度的觀點加以考慮時，不禁思索：這真的能提高顧客的滿意度?顧客在投訴時必然是滿面怒氣，而且希

43、望能立即獲得答復(fù)，如果回答他“本部門無法回答，請至總公司，將給您滿意的答復(fù)”，這樣，反而令顧客生氣，更不可能提高顧客滿意度了。 真正從顧客滿意度的立場考慮的話，最希望的莫過于能在現(xiàn)場獲得解決。所以，該公司改變做法，將投訴處理設(shè)在各工作現(xiàn)場，亦即由市的票務(wù)中心及機場的柜臺受理顧客投訴并即時處理。結(jié)果，該公司的服務(wù)質(zhì)量大幅度提高，并獲得了顧客的信賴。 通過“顧客投訴中心”集中處理活動的分散，使原本一個漫長而復(fù)雜的顧客投訴與答復(fù)流程，變成現(xiàn)場可隨時解決的活動，原有的流程不存在了，其效率的提高情況是可想而知的。 (四) 改變 改變是指對活動間的關(guān)系進行重新處理，它有兩種突破的可能： 1 改變活動間的順

44、序 這一策略是改變原流程中活動的先后順序，從而導(dǎo)致一個高效運作的新流程的產(chǎn)生。 例如，班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè),它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。它的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是：一開始就查閱有關(guān)流行時裝方面的信息，再進行商品策劃(款式及顏色)。生產(chǎn)流程則是：先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設(shè)計、裁剪、縫制、銷售等，如圖104所示。圖4 班尼頓公司服裝生產(chǎn)的傳統(tǒng)流程這一流程，從設(shè)定商品的款式、顏色、商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。后來，該公司將這一流程改變?yōu)閳D105所示的新流程。圖5，班尼頓公司服裝生產(chǎn)改進后的

45、流程在這新的流程中，一開始先織原色布，然后裁剪?？钍椒矫嬉荒赀€不至于有大幅度的變化，但是，花樣與顏色的變化較大。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。因為試樣都做了，只剩下染色活動，自然快了很多。 從染好的絲到織布、裁剪，要花費很多時間。但是，采用后染方式時，只要知道今年秋季流行的顏色后，立即進行染色、縫制后即可銷售，所以，能夠敏捷地對應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。對時裝生產(chǎn)企業(yè)來說，縮短時裝上市周期，以滿足消費者對時尚的追求，是時裝企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在。在這一例子中，主要改變了活動的先后順序，就能使流程更好地滿足顧客的要求，并使

46、公司的績效大幅度提高。 2 改變活動間的邏輯關(guān)系 這一策略主要是將原活動間的串聯(lián)式關(guān)系改變成并聯(lián)的關(guān)系，運用并行工程來提高流程的運作效率。所謂“并行工程”，是指多道活動在互動的情況下同時進行。串聯(lián)式流程是指流程中的某一活動只有在前道活動完成的情況下才能進行，從而造成返工的概率大、流程的周期長等缺陷。 例如，柯達公司以前的產(chǎn)品開發(fā)流程是連續(xù)的串聯(lián)式流程。一般情況下，僅是設(shè)計照相機就得花去28周，經(jīng)過漫長的等待后，制造工程師才能開始設(shè)計或加工生產(chǎn)工具。經(jīng)過原來的流程，制造一次性使用的35厘米照相機共需70周。后來，柯達公司決定用電腦輔助設(shè)計與制造系統(tǒng)(CADCAM)來改進原來的產(chǎn)品開發(fā)流程。通過這

47、兩個系統(tǒng)，工程師可以在電腦上進行設(shè)計和修改，而不必再埋首于繪畫桌前。這項措施對提高工程師的創(chuàng)造力和效率有一點提高，但不多。真正給開發(fā)流程的效率帶來大幅度提高的是一個整合產(chǎn)品設(shè)計各方面資料的信息庫。這個信息庫每天都會收集各個工程師的設(shè)計圖，然后把它們綜合起來，組成完整的草圖。每天早上，設(shè)計小組和各個工程師便可以查詢信息庫，檢查自己的設(shè)計與其他人的設(shè)計之間是否沖突，或者檢查整個審計圖中是否有問題。一旦發(fā)現(xiàn)有任何毛病，它們便立刻解決，不再像以前那樣，等到花了好幾個星期甚至幾個月的時間，產(chǎn)品都快要定型了才發(fā)現(xiàn)問題。另外，通過信息庫，所有的工程師可以隨時掌握產(chǎn)品設(shè)計的最新信息。這樣，工具設(shè)計師在產(chǎn)品設(shè)計

48、完成之前就可以著手進行工具設(shè)計，使他們有更多的時間進行創(chuàng)造性思考，有助于設(shè)計出質(zhì)量更好、價格更便宜的照相機。 由此可見，并行工程的最大特點是各工序之間隨時都可以交流、可以互動。通過運用并行工程，柯達公司的新產(chǎn)品開發(fā)周期由平均70周縮短到38周，制造工具的成本降低了25% (五) 自動化 在這里，自動化主要是指在流程再造中更為有效地使用信息技術(shù)，它是在活動實現(xiàn)方式上的重大突破。信息技術(shù)的巨大潛力為企業(yè)的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么強調(diào)也不過分。哈默博士甚至認為，信息技術(shù)是流程再造不可分剳的一部分，他說；“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異

49、于癡人說夢。 關(guān)于信息技術(shù)對企業(yè)產(chǎn)生的影響，我們在本章第一節(jié)已談得很多了，在這里我們只強調(diào)一點，“利用信息技術(shù)可以大大促進企業(yè)流程活動的集成?！崩?，我們可以從美國福特汽車公司的采購一付款流程的再造中，看到信息技術(shù)顯示的巨大威力。 福特汽車公司原本的采購一付款流程可參見圖10一6。驗貨單 圖6 福特汽車公司傳統(tǒng)的財務(wù)付款流程首先，由采購部發(fā)送訂單給賣方，同時，將訂單的副本交給財務(wù)會計部；等賣方將貨運抵福符汽車公司后，驗收單位便會將有關(guān)收貨的情形詳細登記在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部，同時，賣方也會開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部。于是，財務(wù)會計部便有三種關(guān)于貨物的文件訂單副本、驗貨單以及發(fā)票。如果

50、這三項文件都符合規(guī)定，那么，財務(wù)會計部便會如數(shù)付款。 福特汽車公司的財務(wù)付款流程經(jīng)過再造以后，如圖7所示。收貨資料 圖7 福特汽車公司再造后的財務(wù)付款流程新流程與以往截然不同。在再造后的新流程中，當(dāng)采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時，將資料輸人電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。在供應(yīng)商將貨物運送到驗收部時，驗收員便利用電腦查詢，看貨品和數(shù)據(jù)庫中的資料是否吻合。如果吻合，則驗收員便會簽收貨物，并將有關(guān)資料輸人數(shù)據(jù)庫。而電腦在接到貨物驗收的信息后，便會提醒財務(wù)人員，財務(wù)人員則據(jù)此簽發(fā)支票。另一方面，假如貨物不符合訂單上的要求，驗收員便會拒絕收貨，并將貨物退還給供應(yīng)商?，F(xiàn)在，財務(wù)會計部的職員不必再拿著發(fā)票回頭去核對訂單和驗

51、貨單。在新流程中，根本就不再使用發(fā)票。這樣做的結(jié)果是，財務(wù)會計部的職員由原來的500多人下降為125人，便足以處理整個付款流程。四、 實施與運轉(zhuǎn)階段 (一) 新流程的試運轉(zhuǎn) 經(jīng)過艱苦的創(chuàng)意設(shè)計，終于產(chǎn)生出了全新設(shè)計的流程，再造流程就進入了實施階段。新設(shè)計的流程是否可以直接大規(guī)模地投入運作?答案是否定的。它必須經(jīng)過一段時期的小圍試驗后，才可以全面地實施。 無論你多么聰明，也不管你在再造方面的經(jīng)驗多么豐富，你的構(gòu)想與你真正的設(shè)計完全一致的情況并不多見。如果你不想不經(jīng)過試驗和修改，就能創(chuàng)建出一個全新的、高效的、有著重大突破的流程，是不可能的?？赡苣愕臉?gòu)想充滿才智，但過錯總是難免的。現(xiàn)實比你起先所認知

52、的總是要復(fù)雜些，而技術(shù)也并不總是按照你所期望的方式來工作，況且，組織成員的反應(yīng)可能與你的預(yù)期會大相徑庭?？傊O(shè)想與現(xiàn)實之間的差異是不可避免的。 再造團隊?wèi)?yīng)該像一名真正的工程師。真正的工程師們?yōu)橐粋€新產(chǎn)品或系統(tǒng)做出了一個設(shè)計，并不是直接投入大規(guī)模的制造，實際上，他們首先開發(fā)出一個實驗?zāi)Ｐ?，在安全的環(huán)境中，測試模型的性能。在實驗室中，他們的產(chǎn)品概念可被試驗、確認和修正。只有經(jīng)過這些步驟后，產(chǎn)品或系統(tǒng)才可能投人運行。新設(shè)計的流程投入運行時應(yīng)遵循同樣的原則。 (二) 克服新流程實施的阻力 在新流程的實施過程中，面對巨大的變革，人們會有不同的反應(yīng)，出現(xiàn)一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。對多數(shù)企

53、業(yè)來說，各種各樣的阻力在所難免。對實施再造工程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說，關(guān)鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設(shè)法加以疏導(dǎo)，贏得員工、群體和相關(guān)集團的積極配合和支持。一些企業(yè)再造工程的失敗，并不是因為阻力的出現(xiàn)，而是沒能處理好阻力問題。 在選擇克服阻力的措施時，一方面要注意不能使用治標(biāo)不治本的措施，要透過員工抵制行為的外在表現(xiàn)去分析其在原因。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設(shè)身處地地從員工的角度去考慮。另一方面，要運用“一把鑰匙開一把鎖”的工作方法，在運用有關(guān)措施時，必須因人而異。(三) 培養(yǎng)復(fù)合型人才 新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程，對

54、外部的顧客來說，流程變得更為簡便，而部的工作將變得更加復(fù)雜。復(fù)雜的工作需要配備高素質(zhì)、全能型的人才。因此，在新流程的實施過程中，必須加強對企業(yè)員工的教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們成為能適應(yīng)新流程運作的多面手。弗雷斯特在1965年發(fā)表的題為新型的企業(yè)設(shè)計一文中指出，教育和訓(xùn)練將成為公司的核心戰(zhàn)略，“公司全體員工的總工作的25，應(yīng)該用來為他們將來要發(fā)揮的作用做準(zhǔn)備”。在以流程為中心的企業(yè)中，教練、導(dǎo)師和師傅將成為重要的角色，他們將負責(zé)發(fā)展員工的學(xué)習(xí)能力和工作技能。第二節(jié) 企業(yè)流程再造的結(jié)果經(jīng)過流程再造后，企業(yè)發(fā)生了根本性變化，形成了一些新的特點，這些變化和特點主要表現(xiàn)在以下三個方面： 一、 工作的變化

55、1工作容由單純性轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合化流程再造后引起工作最突出的變化，就是幾項工作由原先幾個人做變?yōu)橐粋€人做。即以前在分工原理的指導(dǎo)下一個人做一項簡單工作，現(xiàn)在則一個人要承擔(dān)幾項任務(wù)。因為是幾項任務(wù)合一，所以，企業(yè)與外界特別是與顧客的接觸更集中、有效，人們對待工作更有滿足感，更覺得有價值。 2新流程減少了控制與檢查 在傳統(tǒng)流程中，由于被分割開來的活動較多，因此，需要加強控制與核查，以把分開的活動再“粘結(jié)”起來。而新流程中雖然每項活動較復(fù)雜，但流程本身更精練，整個流程的連接點減少了，相應(yīng)地，控制與核查自然而然也減少了，質(zhì)量反而提高了。同時，也減少了工作中的沖突。3新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組

56、織界限是指企業(yè)或流程團隊與顧客之間的界限。傳統(tǒng)流程工作都是以提供服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)方式來完成的。流程面向的顧客需求和反饋被隔離在流程之外，需要通過某種溝通渠道來交流，這使得出現(xiàn)失真和延誤的可能性增加了。再造后的流程換了一個角度來看問題，認為顧客可以擔(dān)負起某些流程工作，同時，顧客部流程韻某些工作也可以交給供應(yīng)方去完成。例如，保險公司可以請修理廠代為檢查汽車損壞程度；復(fù)印機維修部將經(jīng)常壞的部件放在用戶處，用戶自己更換部件后，再去收款；將零售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不僅僅是作為參考；等等。究竟如何分配跨組織界限的工作，其標(biāo)準(zhǔn)就是要使流程有最佳表現(xiàn)。二、 組織的變化1工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現(xiàn)在，以流程觀點重新對原來的工作人員進行安排，職能部門將不復(fù)存在，在流程小組中工作的人員不再同時屬于其他職能部門。根據(jù)流程業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。 2組織結(jié)構(gòu)由垂直型趨向扁平化在傳統(tǒng)組織中起上傳下達作用的中層管理人員，在企業(yè)經(jīng)過再造之